Processo CONTRATAR

Contratar ou mobilizar a equipe do projeto é o processo de obtenção dos recursos humanos necessários para o projeto. A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou não controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto.

Os membros da equipe do projeto são obtidos de todas as fontes disponíveis, tanto internas quanto externas. Quando a equipe de gerenciamento de projetos for capaz de influenciar ou orientar designações de pessoal, as características a serem consideradas incluirão:

1. Disponibilidade. Quem está disponível e quando estará disponível? 2. Capacidade. Quais competências as pessoas possuem?

3. Experiência. As pessoas realizaram trabalhos semelhantes de forma satisfatória? 4. Interesses. As pessoas estão interessadas em trabalhar neste projeto?

5. Custo. Quanto receberá cada membro da equipe, especialmente se for contratado de fora da organização?

Quando busca-se alguém para contratar, é preciso descobrir se essa pessoa possui as qualidades necessárias para ser bem-sucedida. A melhor avaliação é sentir o que o (a) candidato (a) pode agregar de valor ao projeto. Contratar não significa remunerar o trabalho exclusivamente com dinheiro. No caso de ANA CLAUDIA, a remuneração pode se dar através da satisfação e do prazer em colaborar para que o projeto seja alcançado, independente do retorno pessoal que o mesmo terá em particular.

As pessoas alcançam o sucesso quando têm um elo forte com aquilo que fazem melhor e, é nesse elo que o seu potencial e a sua motivação adquirem vida e podem fazer toda a diferença.

Ricardo Algodoal, executivo em recolocação, descreveu para a Revista Você SA, da Editora Abril, em matéria publicada em junho de 2000, que esteve envolvido num processo de "recolocação" ao longo de seis meses. Segundo ele, aconteceu um pouco de tudo, desde recrutadores mal preparados, que não sabiam sequer o que perguntar, até propostas enganosas, em que a empresa vendia “gato por lebre” na hora de convencê-lo a aceitar o novo trabalho. Dentre sua conclusões, apresentadas adiante, o gerente de projetos (ANA CLAUDIA) deverá observá-las e adotar aqueles ensinamentos que achar convenientes para seu(s) caso(s) em particular, pois a equipe de projeto que ANA CLAUDIA se dispuser a contratar e/ou mobilizar será fundamental para o alcance do sucesso que espera em seu projeto de “casar-se com seu namorado em até um ano”.

Processos de recrutamento são essenciais ao sucesso dos negócios e, por isso, precisam ser bem-feitos. Afinal, é por meio deles que as organizações identificam talentos e conseguem, quem sabe, fazer a diferença. Mas muitos desses processos - felizmente, não todos - ainda são conduzidos de forma precária, quase sempre calçados em erros primários. Nem é preciso descrever como esses enganos podem custar caro e o que acontece quando alguém mal colocado - ou que não utiliza todo seu potencial - entra no time ou, às vezes, no comando dos negócios. É prejuízo grosso na certa. Quem não conhece a história da “maçã estragada que apodrece todas as outras do cesto?”

O processo seletivo é importante também porque funciona como cartão de visitas da empresa diante do candidato. Há, portanto, incontáveis maneiras de se fazer, ou não, uma boa contratação. E não raro alguém se levanta para dizer que isso é uma arte (não duvide!). Alguns erros, porém, são tão recorrentes que se tornaram clássicos.

1) O que eu preciso mesmo?

Por mais absurdo que pareça, esse é um dos erros básicos na hora da contratação. O ideal é conhecer muito bem as necessidades da pessoa/empresa e projeto, os objetivos a serem alcançados e, daí, desenhar corretamente o perfil do profissional a ocupar o cargo. É

muito comum, também, contratar-se um clone do empregado anterior, aquele que acaba de esvaziar as gavetas - especialmente se ele era alguém um pouquinho acima da média. Para evitar esse deslize, a recomendação é manter o foco nas exigências do cargo e definir claramente as características que o candidato precisa para desempenhá-lo. Uma descrição de cargo feita há muito tempo é outro grande problema. Isso aconteceu com a Renault no Brasil. A empresa se viu obrigada a despedir um importante funcionário da área de produção porque havia definido seu perfil quando a fábrica ainda estava no projeto. Iniciadas as operações, porém, as necessidades do cargo mudaram e o perfil não foi atualizado, acarretando deturpação no momento da nova contratação.

2) O fator desespero

Fazer as coisas "no desespero" traz péssimos resultados. Ainda assim, a "técnica" continua em voga em muitas organizações. Para evitar isso, um dos caminhos é o setor de seleção estar sempre bem abastecido de currículos, para não ter de sair atrás de um candidato só quando a vaga aparece. Claro, não dá para prever todos os casos com antecedência - afinal, pode haver uma demissão inesperada ou a morte repentina de um funcionário. Mas é plenamente possível e recomendável planejar substituições nos casos de aposentadoria ou promoção.

O melhor continua sendo manter uma sensata postura proativa. Convém analisar os currículos que chegam, mesmo que as vagas ainda não existam, e então mantê-los à mão. Assim a empresa economiza trabalho futuro na busca de pessoas, além de tempo e despesas com consultorias ou publicação de anúncios.

3) Recrutador mal preparado

Nada pior num processo de seleção do que um entrevistador que não sabe entrevistar - porque, enfim, não sabe o que quer e, às vezes, nem por que está ali. Ou você acha que o Jô Soares entrevista alguém sem estudar, com antecedência, as perguntas que pretende fazer?

Esse tipo de atitude é mais comum do que se imagina. Ricardo Algodoal - o executivo que aparece no começo desta reportagem, o das 50 aventuras de recrutamento - passou por uma situação dessas. "O entrevistador estava mais nervoso do que eu", diz Algodoal. "Ele tinha uma vaga idéia de que precisavam de alguém no setor financeiro...", lembra. "É difícil até de acreditar, mas ele não sabia nada além disso."

O certo é oferecer treinamento específico aos funcionários que eventualmente participem de processos seletivos.

Se o cargo exige 15 horas de trabalho por dia ou se o setor tem um chefe difícil, não adianta “pintar o urubu de cor-de-rosa”. Omitir a parte ruim do cargo ou prometer coisas que não existem na tentativa de segurar um candidato muito bom é sempre péssima idéia. Ao descobrir que todas aquelas promessas não são nem virão a ser realidade, o funcionário simplesmente vai embora - isso quando não se revolta. É essencial ter transparência na hora de passar as informações da função, atribuições, salário, benefícios etc. Como também é importante dar espaço ao candidato para que ele possa fazer as perguntas que quiser.

5) Síndrome do “vai-esse-mesmo”

A pressa é inimiga da perfeição. Sem planejamento e tempo, as coisas saem malfeitas. Seleção de candidatos não foge à regra. Claudio Neszlinger, executivo da Microsoft, chama isso de "síndrome do vai-esse-mesmo". Ele próprio assume que já cometeu esse erro. "Era uma situação típica, favorável a esse tipo de engano, pois estávamos há muito tempo procurando alguém", afirma. O candidato selecionado não era o ideal, mas a ficha só caiu depois. "O departamento pressionou e a gente disse: 'Vai esse mesmo!'“ E foi.

6) MBA para o pessoal da limpeza

Está virando moda, muito mais do que necessidade, pedir MBA e mais três línguas estrangeiras aos candidatos. O pior é que tem gente pensando em exigir tudo isso a toda hora e de qualquer um - ninguém nem vai se surpreender se essas coisas se tornarem pré- requisito do pessoal da faxina. O que acontece é que um funcionário super qualificado vai acabar sentindo-se frustrado ao desempenhar funções que estejam aquém de suas habilidades. Essa insatisfação pode levá-lo embora rapidamente. Ou seja, mau negócio de novo.

Orlando Lopes, executivo da Renault, enfrentou esse tipo de problema e teve coragem de interromper um processo de seleção já bem encaminhado. É que alguém resolveu pedir um técnico de motores - função que requer habilidades específicas - que falasse inglês, francês e espanhol. Além do português, é claro. "Ninguém com toda essa qualificação extra, porém desnecessária para o cargo, iria aceitar o salário oferecido", conclui ele.

7) Eu decido!

Assumir sozinho a contratação de alguém é outro deslize espetacular. "Não deixe para pedir opinião de outras pessoas só no final do processo", avisa Winston Pegler, headhunter da Ray e Berndtson. Também não é bom forçar a barra apenas porque você, e só você, simpatizou muito com o candidato.

Claudio Neszlinger, da Microsoft, conta que apostou tudo num candidato que tinha certa característica negativa. "Forcei a barra e até o entrevistei mais de uma vez", afirma. "Estava tão empolgado com as outras qualidades dele que acabei decidindo individualmente". No final, o tal traço negativo pesou no dia-a-dia da empresa e o funcionário teve de ser desligado.

8) Detalhes tão pequenos...

Em geral, uma empresa de ambiente agressivo e competitivo precisa tomar cuidado na hora de contratar pessoas “macias no trato e suaves na atitude” - a não ser que se esteja buscando exatamente esse contraste. "É necessário identificar a cultura e os valores do profissional para saber se ele não contrasta demais com os outros na organização", aconselha Sofia Esteves, headhunter da DM Recursos Humanos.

9) Não me liga que eu não te ligo

Dez entre dez candidatos reclamam do descaso de muitas empresas depois das entrevistas. Elas, simplesmente, não dão nenhum retorno - enquanto a pessoa fica sem dormir de tanta ansiedade. "Realmente, é uma falta de respeito e sensibilidade", diz o consultor de recursos humanos Diogo Clemente. Mesmo que seja para dizer não, é melhor telefonar ao candidato. Ele prefere ouvir que foi excluído do processo do que ficar na expectativa.

10) Terceirizar, sim, mas com talento

Para as empresas que não se sentem qualificadas para contratar - ou não têm tempo ou pessoal para isso - a terceirização é uma alternativa. Mas delegar a contratação exige tanta responsabilidade quanto à de contratar diretamente - afinal, terceirizar também inclui escolher uma empresa entre muitas.

A Hewlett-Packard teve problemas com uma das empresas que lhe servia como provedora de currículos. "Eles se acomodaram e desligaram o termômetro do mercado", diz Claudio Pierini, responsável por recrutamento e seleção na HP. "Começaram a nos enviar candidatos que não estavam mais afinados com nossas novas tendências e necessidades".

Como se pode ver, os erros são mais numerosos e freqüentes do que a maioria dos diretores de recursos humanos gostaria. Infelizmente, é consenso entre os consultores que não dá para acertar sempre. Não existe fórmula mágica, ou sequer uma técnica única e adequada para recrutar pessoas. O que funciona bem para a Microsoft contratar especialistas em tecnologia, por exemplo, pode não ser bom para a Renault, que precisa de mecânicos.

Mas os consultores acreditam que entrevistas bem conduzidas sempre reduzem as chances de erro. Traduzindo: não existe teste nem dinâmica de grupo 100% seguros se utilizados sozinhos. Na verdade, ainda não inventaram nada melhor do que uma boa conversa “olho no olho”.