De acordo com Ferreira (1975), processo é uma palavra originária do latim processu, e pode significar: i) ato de proceder, de ir por diante; seguimento, curso, marcha; ii) sucessão de estados ou de mudanças; iii) maneira pela qual se realiza uma operação, segundo determinadas normas, método, técnica: processo manual; processo mecânico; e iv) seqüência de estados de um sistema que se transforma; evolução.
A relação entre a problemática do contexto da gestão de sistemas organizacionais e o conceito de processo é íntima. A revisão de literatura evidenciou diversas definições do que é processo no contexto organizacional, entretanto, a variedade de significados não facilita a compreensão do assunto. Pelo contrário, geralmente provoca interpretações equivocadas e dificuldades no entendimento do real papel dos processos na administração de negócios, quer seja de empresas, de órgãos governamentais ou de qualquer outro tipo de empreendimento organizado.
Segundo Hammer & Champy (1994, p. 24), “define-se um processo organizacional como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente.”
Para Gonçalves (2000a, p. 7), “na concepção mais freqüente, processo é qualquer atividade que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico”. Já Cruz (2002, p. 106) define que:
processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços, com qualidade, para serem entregues a clientes (saída), sejam eles internos ou externos.
A Figura 1, que ilustra a visão clássica dos elementos de um processo, nos ajuda a enxergar um processo como um mecanismo ou fenômeno cíclico de transformação ou mudança, em que uma série de atividades logicamente encadeadas é executada para atingir um objetivo pré-definido.
No contexto organizacional, portanto, podemos entender que os processos são unidades de trabalho que podem utilizar, por exemplo, dados como insumos (entrada) para
adicionar-lhes algum sentido (processamento) e, então, transformá-los em informação útil para a organização (saída). O Feedback ou retroalimentação é uma função que visa o controle do processo. Ao analisar a saída ou resultado do processo de acordo com critérios ou padrões previamente estabelecidos, essa função devolve o dado como uma nova entrada do processo, e um novo ciclo se repete. Assim, notam-se características essencialmente comuns entre processos e sistemas.
Figura 1 - Elementos do Processo. Fonte: Elaborado pelo Autor.
Com base nas definições de processo é possível perceber que as empresas que se organizam por processo mantêm o foco no cliente. É por causa do cliente que o processo existe, iniciando e terminando nele. Isso muda a lógica adotada pela organização tradicional, cujo foco está na função, na estrutura hierárquica e nas atividades departamentais, isoladas do cliente. Além disso, é de se imaginar que o cliente que deseja algum produto ou serviço de uma organização não se preocupa em como ela está organizada em termos de funções, estrutura, hierarquia e filosofia de trabalho, mas, sobretudo, que o produto ou serviço esteja disponível na hora que for preciso, com nível de qualidade previamente acordado ou estabelecido pelo mercado.
Partindo da premissa que conhecimento e informação são recursos-chave, as organizações têm investido enormemente na busca por novas idéias, metodologias, ferramentas e práticas para melhorar a administração dos negócios. Porém, é notável a dificuldade de manter as necessidades e objetivos da empresa alinhados com as tentativas de
melhoria, além do que, nota-se ausência de uma prática administrativa que integre as decisões organizacionais com as necessidades do mercado, agregando valor aos produtos e serviços ofertados (ALVARENGA NETTO, 2006).
Para Drucker (1995, p. 43), o mundo passa por uma transformação aguda, onde “numa questão de décadas, toda a sociedade se rearranja - sua visão do mundo, seus valores básicos, suas estruturas sociais e políticas, suas artes, suas instituições básicas”.
O gerenciamento das mudanças precisa estar embutido nas próprias estruturas das organizações, pois a
Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras. Elas procuram manter a estabilidade e evitar, ou pelo menos desacelerar, as mudanças. Mas a organização moderna é desestabilizadora. Ela precisa ser organizada para a inovação e a inovação, como disse o grande economista austro-americano, Joseph Schumpeter, é ‘destruição criativa’. E ela precisa estar organizada para o abandono sistemático de tudo aquilo que é estabelecido, costumeiro, conhecido e confortável, quer se trate de um produto, um serviço ou um processo, um conjunto de aptidões, relações humanas e sociais ou a própria organização. Em resumo, ela precisa ser organizada para mudanças constantes. A função da organização é colocar o conhecimento para trabalhar em ferramentas, produtos e processos, na concepção do trabalho, no próprio conhecimento e que, por natureza muda rapidamente e as certezas de hoje sempre se tornam os absurdos de amanhã. (DRUCKER, 1995, p. 44).
A definição dos processos empresariais muda com o tempo. A essência dinâmica de processos faz com que novos componentes sejam adicionados e os existentes sejam adaptados em função das mudanças do ambiente. O crescimento da empresa implica no desenvolvimento de conhecimento especializado, logo o funcionamento dos processos precisa ser adaptado a esta nova realidade (GONÇALVES, 2000a).
Neste contexto de constantes mudanças, Laurindo & Rotondaro (2006) afirmam que os princípios da Administração Científica lançaram a idéia da necessidade de buscar racionalmente a melhoria das atividades empresariais, e colocaram no centro das discussões o aperfeiçoamento dos processos organizacionais. Durante muito tempo, buscou-se a otimização das atividades administrativas através das técnicas de organização e métodos (O&M), porém mantendo-se o foco na departamentalização e nas questões internas às empresas. Outro fato marcante foi a introdução dos conceitos relacionados à melhoria contínua, que extrapolou a aplicação da gestão da qualidade ao chão de fábrica, estendendo-a por toda a empresa.
Entretanto, ainda na visão de Laurindo & Rotondaro (2006) foi a chamada ‘reengenharia’ a origem mais imediata da gestão baseada em processos. A idéia da ‘reengenharia’ ou BPR (Business Process Reengineering) passa pela reinvenção de como as empresas desempenhariam suas atividades. No sentido de obter respostas ágeis e adequadas às pressões de mercado, as empresas podem ter que modificar aspectos tecnológicos, organizacionais e humanos relacionados à forma de atuar.
Historicamente duas correntes têm se destacado no processo geral de melhoria das organizações: a da concepção base zero e a do aperfeiçoamento da situação existente. Para Alvarenga Netto (2006) essas correntes indicam as linhas da ‘mudança por salto qualitativo’, fortemente baseada no uso da TI, e chamada de Reengenharia, e as ‘atividades de melhoria contínua’, que tem como base os conceitos do Kaizen e inspiradas na Filosofia da Qualidade.
Drucker (1995) explica que Kaizen é a forma como os japoneses chamam o processo de aperfeiçoamento contínuo de tudo o que uma organização faz. Em outras palavras, Kaizen é o auto-aperfeiçoamento contínuo e organizado.
Um sistema produtivo genérico emprega diversos recursos, tais como pessoas, material, energia, máquinas e equipamentos, entre outras. Mas o único recurso capaz de promover mudanças estruturais visando à melhoria de competitividade são as pessoas. Daí derivam os modelos empresarias centrados nas pessoas, considerando-as elemento-chave na administração de estratégias competitivas e de organizações complexas.
Na corrente de pensamento dominante do mundo ocidental, os administradores tendem a seguir a escola do ‘taylorismo’, operacionalizada por Henry Ford na linha de produção, onde as funções autônomas separam a ‘inteligência’ do ‘esforço’. Isto acarretou uma excessiva especialização de funções, que por sua vez, deram origem às chamadas “barreiras” ou ‘fronteiras’ organizacionais. O resultado marcante disso, que a gestão por processos procura diminuir, é a dificuldade de comunicação e a interação ágil e eficaz entre diferentes unidades de uma organização. De maneira geral, poucos sistemas têm sido concebidos de maneira ampla e integrada para promover o alinhamento entre as estratégias de negócio e os investimentos em recursos produtivos, incluindo-se aí os gastos com o uso de tecnologias da informação (ALVARENGA NETTO, 2006).
Passada a ‘onda’ da Reengenharia e outras iniciativas que, desde a década de 90, deram nova forma aos negócios e às estruturas organizacionais das empresas que se preparavam para atuar no século XXI, falta transformar as pessoas que trabalham e, sobretudo, gerenciam essas empresas. Além do que é necessário fazer com que essas empresas se organizem e se orientem em função dos seus processos críticos de negócio (GONÇALVES, 1997).
Gonçalves (1997) afirma que os modelos de empresa do século XX, tanto do ponto de vista da estrutura organizacional, como da gestão de pessoas e do negócio estão superados e seus princípios organizacionais não são mais válidos.
É necessário romper com o passado, abandonar experiências tradicionais e apostar em novidades e criatividade para capacitar os recursos humanos de maneira compatível com as demandas e características das empresas atuais.
O Quadro 1 compara os velhos e os novos princípios do desenho organizacional, e demonstra o cenário de transição que as empresas terão de atuar.
O modelo tradicional de empresa, bem estruturada, claramente organizada, altamente eficiente e produtiva em bens materiais, com resultados estáveis, não é o mais adequado para atender o ambiente dos negócios contemporâneos. O ambiente está constantemente mudando, e esse tipo de modelo é rígido e, portanto, incompatível com o ambiente. As tecnologias modernas, de modo particular a Tecnologia da Informação, transformaram modelos gerenciais ao facilitar a coleta, a organização, a consolidação, a transmissão, o armazenamento e análise das informações operacionais e estratégicas do negócio. Além disso, o modelo tradicional está baseado nas características específicas da tecnologia gerencial e nos valores e estilos de gerenciamento sustentados no paradigma reducionista da administração clássica.
Gonçalves (2000a) aponta pelo menos três pontos que distinguem a gestão por processos da gestão funcional: i) emprego de objetivos externos (foco no cliente do processo); ii) alocação de recursos humanos e físicos na produção de um trabalho completo; e iii) a informação segue de forma direta para onde é necessária, sem o filtro de hierarquia. Como são os processos os geradores de valor para o cliente, não faz sentido que as empresas continuem sendo dirigidas por metas estabelecidas para as áreas funcionais. Então, o melhor é definir metas para os processos essenciais, pois constituirão um nível fundamental de medição do
desempenho da organização. Gerenciar as empresa com a perspectiva dos processos é o grande desafio dos gerentes nas próximas décadas.
OS PRINCÍPIOS TRADICIONAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
OS PRINCÍPIOS CONTEMPORÂNEOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
Hierarquia Alocação dinâmica de recursos
Divisão do trabalho Comunicação ponto a ponto Amplitude de controle Trabalho realizado em times
Disciplina Criação de valor
Unidade de comando Monitoração de resultados Especialização funcional Trabalho organizado em projetos
Cadeia de comando Fronteiras orgânicas
Valor de acordo com posição hierárquica Oportunidade Comunicação formal em papel Coordenação Quadro 1 - Princípios do Desenho Organizacional (Velho x Novo).
Fonte: Adaptado de Gonçalves (1997, p. 11).
As organizações modernas que se atentaram para tal fato, geralmente têm: i) quadro de pessoal reduzido; ii) menor número de níveis hierárquicos; iii) intenso uso de serviços terceirizados; e iv) desenho organizacional baseado nos processos de negócio.
As empresas que entraram no século XXI dispostas a reconhecer a importância de priorizar seus processos essenciais, moldar sua estrutura em função deles e manter o foco no atendimento das expectativas dos clientes, estão abandonando a estrutura por funções que dominou os modelos gerenciais das empresas do século XX. As organizações que orientam suas ações com foco no cliente alocam os recursos e fluxos ao longo dos processos básicos de operação. A lógica de funcionamento acompanha os processos e não mais o raciocínio compartimentado ou de “caixas-preta” da abordagem funcional (GONÇALVES, 2000b).
Assim, os processos são importantes para as organizações, uma vez que eles permitem enxergar o trabalho a ser executado como uma linha de atividades, que começa com o
entendimento da demanda exata do cliente, até a entrega daquilo que o cliente deseja (GONÇALVES, 2000b).
A gestão por processos pressupõe uma visão sistêmica e integrada do trabalho e evidencia a interdependência entre fornecedores, executores do processo e clientes, pertencentes a uma cadeia, na qual as atividades objetivam obter resultados organizacionais. O mesmo não ocorre numa estrutura funcional. Com a visão de processos os papéis de gerentes, técnicos e pessoal de apoio ficam mais claros e conhecidos por eles. Com isso, deixa-se de trabalhar por atividades, muitas das vezes desconexas dos objetivos da organização, e passa-se a trabalhar com os processos documentados por seus objetivos, insumos, valores esperados (produto/serviço), clientes do processo e indicadores de desempenho.
Diariamente as organizações desenvolvem inúmeros procedimentos e tarefas rotineiras, que geram os mais variados resultados na forma de produtos ou serviços. Tais procedimentos, devido à sua natureza e à dos resultados gerados, podem ser entendidos como processos organizacionais, mas nem sempre são. Tais processos trabalham de forma integrada, no sentido de promover a consecução dos objetivos principais da organização, que estão diretamente relacionados à sua missão. Dessa forma os recursos organizacionais são alocados nos processos, a fim de se gerar resultados para os clientes.
Essa visão implica na idéia de processo como fluxo de trabalho ou workflow, com insumos e produtos/serviços claramente definidos e tarefas que seguem uma seqüência lógica e que dependem umas das outras numa sucessão clara, denotando que os processos têm início e fim bem determinados. Entretanto, Gonçalves (2000a) lembra que o fluxo de trabalho é apenas um dos tipos de processos empresariais, provavelmente no qual há maior interdependência das atividades e rigidez seqüencial entre elas.
Gonçalves (2000b), visando facilitar o entendimento sobre processos empresariais, os subdivide em três categorias básicas:
• Processos de negócios (ou de clientes): estão ligados ao funcionamento básico da organização, dentro de sua área de atuação, sendo suportados por outros processos internos, e que geram um produto ou serviço a um cliente (externo);
• Processos organizacionais (ou de integração): são centralizados na organização, imperceptíveis para o cliente externo. Entretanto, são essenciais por garantir o suporte necessário aos processos de negócios; e
• Processos gerenciais: são focalizados nos gerentes e nas suas relações. Incluem ações de medição e ajuste do desempenho organizacional.
O Quadro 2 apresenta características e exemplifica as três categorias de processos das empresas:
Quadro 2 - Categorias de Processos Empresariais. Fonte: Adaptado de Gonçalves (2000a, p. 13).
Os processos nas empresas podem ser internos, quando são iniciados, executados e terminam dentro da mesma empresa, ou externos, quando rompem a “fronteira” intra-organizacional. As principais características dos processos são a interdisciplinaridade, pois a maior parte dos processos atravessa as fronteiras funcionais da organização, e o fato de terem clientes que podem ser internos ou externos à organização. Quanto à capacidade de geração de valor, os processos se subdividem em primários, quando geram valor ao cliente, e de suporte, quando apóiam o funcionamento dos processos primários. As categorias de processos gerenciais e organizacionais, como processos de suporte, são classificadas como processos de informação e decisão (GONÇALVES, 2000a).
Alvarenga Netto (2006) destaca alguns aspectos interessantes sobre a teoria e a prática da gestão por processos:
• Existem várias propostas de reorganização baseadas em processos organizacionais sendo implementadas em empresas dos mais diversos ramos de negócio, públicos ou privados, em todo o mundo;
• A abrangência dessas propostas vai desde casos de alcance restrito e localizado no interior das empresas, até grandes programas envolvendo toda uma cadeia de fornecedores e clientes de uma empresa;
• Há diversificação na ênfase das propostas, com enfoques que ora priorizam o uso da Tecnologia da Informação (TI), ora que privilegiam os conceitos ligados à Gestão da Qualidade e outros ainda que estejam baseados na potencialização das pessoas e trabalho em equipe; e
• Cerca de 31% das propostas de abordagem por processos estão associadas a aplicações de TI. Por outro lado, 33% das propostas associam-se à prática da Gestão da Qualidade. Portanto, a gestão por processos pode ser vista tanto como desenvolvimento de TI como implementação da Gestão da Qualidade. A abordagem a ser adotada trará implicações tanto na unidade de negócios que conduzirá a abordagem por processos, quanto na escolha do ferramental de trabalho.
Ainda segundo Alvarenga Netto (2006), existe uma grande diversidade de situações em que é possível se discutir a gestão por processos, dentre as quais podem ser destacadas:
• Internamente a uma empresa, unidade estratégica de negócio, ou linha de produtos do setor industrial ou de serviços;
• Quando a empresa está inserida em mercados de alta competitividade;
• Em empresas que já adotaram previamente programas, técnicas ou ferramentas de melhoria da qualidade e produtividade, cuja resultante seja uma sobreposição de intervenções, não necessariamente conflitantes;
• Nas atividades de gestão do sistema de operações, isto é, mantendo-se o foco onde são executadas as operações-fim de geração de produtos ou serviços da empresa; e
• Em ambientes organizacionais que consideram que o papel fundamental de formular e implementar a gestão por processos deva ser desempenhado pelo setor de recursos humanos. Independentemente, qualquer que seja o contexto, a resultante deve fornecer valor ao cliente, minimizando influências aleatórias das pessoas no fornecimento do produto ou serviço.
Alvarenga Netto (2006) aponta características que se evidenciam em observações empíricas sobre organizações tradicionais, isto é, hierárquicas (verticalizadas) e estruturadas funcionalmente:
• Freqüentemente, a eficiência das unidades funcionais é conseguida pelo sacrifício da eficiência da organização com um todo;
• Trabalhos que precisam de cooperação e coordenação entre diferentes unidades funcionais são freqüentemente fontes de problemas;
• A hierarquia sempre será obedecida quanto à responsabilidade direta por um trabalho, ainda que este trabalho traga forte impacto nos resultados da organização; e
• A busca por qualidade na estrutura funcional freqüentemente pode fracassar. Mesmo que todas as unidades executem suas tarefas com qualidade, sempre haverá muitas tarefas por fazer. Além disso, os fluxos de trabalho são complexos, lentos e susceptíveis a falhas.
Gonçalves (1997), por sua vez, aponta que a transformação das empresas tradicionais em empresas orientadas a processo, implica em:
• Transformar empregados de tarefas em profissionais de processo;
• Repensar os papéis dos administradores (do inglês manager, que indica a pessoa na função gerencial imbuída de espírito de empreendedor);
• Repensar os papéis dos empregados alocando-os em torno dos processos de negócio;
• Reinventar sistemas de gestão de recursos humanos, desde o treinamento até os mecanismos de avaliação de desempenho;
• Fazer com que o aprendizado seja parte do cotidiano da empresa; e • Moldar nova cultura que ampare a nova maneira de trabalhar.
Neste contexto, a gestão por processos é uma prática administrativa que vem ganhando destaque frente às transformações no cenário competitivo, as quais exigem que as empresas sejam ágeis nas mudanças e assumam novos conceitos e práticas de gestão. Tal medida pode ser vital, tanto para garantir a sobrevivência da empresa quanto para promover um diferencial competitivo. Todas as modernas abordagens de gestão atualmente apóiam-se na gestão por processos (ALVARENGA NETTO, 2006).
Ainda que a organização verticalizada tenha o papel de prover cada trabalhador com o conhecimento essencial para a função que desempenhará, de facilitar sua participação e de demandar sua cooperação, a adição de valor aos produtos e serviços somente é obtida numa dimensão interdisciplinar ou no fluxo horizontal de trabalho (RUTTE, 1990 apud ALVARENGA NETTO, 2006). Transformar uma organização hierárquica e funcional (vertical) numa organização com estrutura orientada a processos (horizontal) requer esforço de mudança e adaptação interna.
Alvarenga Netto (2006, p. 17) afirma que
a organização horizontal se propõe a prover agilidade nos processos internos, tratando-os como cadeia de agregação de valor, adaptando-se às contingências do mercado e fornecendo pacotes de valor ao cliente. Sistemas horizontais não apenas melhoram a velocidade de resposta ao mercado e a capacidade da empresa em prover produtos de massa personalizados, mas também aumentam a eficiência e a eficácia dos processos.
As estruturas por processo variam entre as predominantemente funcionais, as matriciais equilibradas e, por fim, as puramente por processo (LARSON, 1987 apud ALVARENGA NETTO, 2006). A Figura 2 ilustra a visão obtida na literatura por Alvarenga Netto (2006) quanto aos pontos fortes e fracos dos tipos de estruturas organizacionais discutidos até aqui e a essência da organização orientada a processos.
Nas estruturas de gestão por processos, parece que sempre existirá um formato matricial, onde linhas de autoridade funcionais (verticais) e linhas de autoridade por processo (horizontais) se cruzarão nas funções organizacionais. A eficácia de uma organização desse tipo dependerá do grau de autoridade do “dono do processo” (do inglês process owner). Parece haver consenso que certa matricialidade na estrutura seja necessária para a gestão por processos (KANE, 1986 apud ALVARENGA NETTO, 2006).