Brasília – D.F., dezembro/2007
GESTÃO DE PROCESSOS E SISTEMAS ORGANIZACIONAIS NA
VISÃO DA ABORDAGEM P3TECH
Pílade Baiocchi Neto Monografia de Curso de Especialização
UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA – UnB
CENTRO DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL – CDS
GESTÃO DE PROCESSOS E SISTEMAS ORGANIZACIONAIS NA VISÃO DA ABORDAGEM P3TECH
Pílade Baiocchi Neto
Orientador: Gabriel Moreira Antonaccio
Monografia de Especialização
É concedida à Universidade de Brasília permissão para reproduzir cópias desta monografia e emprestar ou vender tais cópias somente para propósitos acadêmicos e científicos. O autor reserva outros direitos de publicação e nenhuma parte desta monografia de especialização pode ser reproduzida sem a autorização por escrito do autor.
____________________ Pílade Baiocchi Neto Baiocchi Neto, Pílade
Gestão de Processos e Sistemas Organizacionais na Visão da Abordagem P3Tech. / Pílade Baiocchi Neto. Brasília, 2007.
104 p. : il. ; 30 cm
Monografia de Especialização. Centro de Desenvolvimento Sustentável, Universidade de Brasília, Brasília, 2007.
1. Sistemas e Processos Organizacionais Complexos 2. Gestão por Processos 3. Tecnologia da Informação 4. Sistemas de Informação 5. Abordagem P3Tech I. Universidade de Brasília. CDS. II. Título.
UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA
CENTRO DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
GESTÃO DE PROCESSOS E SISTEMAS ORGANIZACIONAIS NA VISÃO DA ABORDAGEM P3TECH
Pílade Baiocchi Neto
Monografia de Especialização submetida ao Centro de Desenvolvimento Sustentável da Universidade de Brasília, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do Grau de Especialista em Desenvolvimento Sustentável.
Aprovado por:
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Gabriel Moreira Antonaccio, Mestre (FACE/Universidade de Brasília) (Orientador)
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Isabel Teresa Gama Alves, Doutora (CDS/Universidade de Brasília) (Examinador Interno)
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Fuad Gattaz Sobrinho, Doutor (POLI/ Universidade de São Paulo) (Examinador Externo)
Dedico este trabalho: A Deus, Fonte inesgotável de tudo o que preciso. Aos meus pais, Pilade e Marisa, pelo amor, apoio e exemplo de vida. À Soraya, esposa amada, e aos nossos filhos, Luísa, Renan e Fábio, por me fazerem tentar, a cada dia, ser uma pessoa melhor. Às minhas irmãs, Denise, Marisa e Deise (in memorian), meus cunhados e sobrinhos, pelo incentivo, companheirismo e carinho.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Gabriel Moreira Antonaccio, que me apoiou em todos os momentos, fazendo-me perceber que eu era capaz de concluir este trabalho. A ele minha imensa gratidão e meu respeito.
Ao Professor Fuad Gattaz Sobrinho por me incentivar a sonhar e, sobretudo, pelo exemplo de luta corajosa e determinada pelo engrandecimento e autonomia da Ciência, Tecnologia e Inovação no Brasil.
Às amigas Mires Dalva Soares de Souza e Regina Célia da Silva Rabelo pelo apoio e companheirismo nos momentos mais difíceis durante a realização deste trabalho.
Aos colegas da Biblioteca do Ministério da Ciência e Tecnologia, Gildo Moreira da Silva, Eliza Maria Marins Abbott Galvão e Elise Silva do Nascimento, pelo apoio no acesso irrestrito a importantes referências bibliográficas utilizadas neste estudo.
À Maria Flóscula Borges, por ter-me ensinado, entre outras coisas, que é preciso acreditar em mim mesmo e ter sempre em mente que “o que está certo funciona, e o que funciona está certo”.
Ao amigo Mário Gorini, da empresa CELLER, pelo incentivo.
Ao colega Renato de Almeida, pelas orientações e apoio.
À Célia Joseli do Nascimento, pela convivência harmoniosa e exemplo de dedicação e profissionalismo.
“Todos os rios se dirigem para o mar, e o mar não transborda. Em direção ao mar, para onde correm os rios, eles continuam a correr.” Livro do Eclesiastes, Capítulo 1, Versículo 7 – Bíblia Sagrada
RESUMO
O presente estudo visou discutir e caracterizar Processos e Sistemas Organizacionais Complexos e a contribuição da Tecnologia da Informação nesse contexto. Para tanto a metodologia adotada envolveu a realização de uma pesquisa bibliográfica e a discussão de conceitos concernentes aos seguintes temas: Caracterização de Sistemas Organizacionais enquanto Sistemas Complexos; Processos e Gestão de processos em contexto organizacional; A contribuição da Tecnologia da Informação e dos Sistemas de Informação nesse contexto; e, por fim, a apresentação da Abordagem de Processos P3Tech como possível solução ao problema de integração e a sincronia vivenciados pelas organizações. Como resultado este estudo permitiu concluir que: i) existem diferenças substanciais nas propostas e conceitos das abordagens e ferramentas de processos aplicadas nas soluções para gestão organizacional; ii) no contexto de Sistemas Organizacionais Complexos é fundamental o correto entendimento científico e tecnológico relativo à aplicação da Gestão Organizacional por Processos e da Tecnologia da Informação para o tratamento da realidade das organizações; e iii) a Abordagem de Processos P3Tech tem condições de colaborar de forma definitiva para o entendimento e melhoria contínua da realidade das organizações, sem incorrer na fragmentação e redução de sua realidade.
Palavras-chave: Sistemas e Processos Organizacionais Complexos; Gestão por Processos;
ABSTRACT
This study aims to discuss and characterize complex organizational systems and process and a contribution to the Information Technology. It uses as methodology a bibliographical reference and a discussion of the concepts related to the following topics: a characterization of organizational systems as complex systems; Processes and processes management in the organizational context; the contribution of the Information Technology and Information Systems; and finally, the introduction of the P3Tech Process Approach as possible solution to the integration problem and synchronization needs in organizations. This study resulted in the following conclusions: i) there are substantial differences in the proposals and concepts used by different approaches and applied process tools in organizational management solutions; ii) a correct scientific and technological understanding of the Organizational Management by Process and Information Technology is fundamental on the treatment of the organizational reality in the context of complex organizational systems; and iii) the P3Tech Process Approach can contribute significantly to the understanding and continuous improvement of the organization, without incurring into fragmentation issues and excessive reduction of the reality.
Keywords: Complex Organizational Systems and Process; Process Management; Information
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Elementos do Processo. ...24
Figura 2 - Orientação Funcional (Vertical) X Orientação por Processos (Horizontal). ...35
Figura 3 - Os Níveis Hierárquicos da Informação. ...41
Figura 4 - A Mecanização das Quatro Faces da Informação...44
Figura 5 - 1ª Lei da Informação (Capacidade de Compartilhamento)...46
Figura 6 - 2ª Lei da Informação (O Valor Aumenta com o Uso). ...47
Figura 7 - 3ª Lei da Informação (Ela é Perecível)...48
Figura 8 - 4ª Lei da Informação (O Valor Aumenta com a Precisão). ...49
Figura 9 - 5ª Lei da Informação (O Valor Aumenta quando Informações são Combinadas). ...50
Figura 10 - 6ª Lei da Informação (Mais Informação Não é Necessariamente Melhor). ...51
Figura 11 - O Sistema de Informação no Contexto da Organização...52
Figura 12 - Eficiência e Eficácia de um Sistema de Informação ...56
Figura 13 - Modelo de Alinhamento Estratégico. ...56
Figura 14 - Tecnologia de Informação e a Organização. ...61
Figura 15 - Processos do CMMI (Representação Contínua)...65
Figura 16 - Visão Tridimensional de Processos da Abordagem P3Tech. ...76
Figura 17 - Linguagem Visual para Representação de Processos (VPML). ...77
Figura 18 - Exemplo de Componente de Processo utilizando a VPML...80
Figura 19 - Processo Contínuo de Melhoria de Processos do Método Primethod. ...89
Figura 20 - Exemplo de Componente de Processo utilizando a VPML...93
Figura 21 - Exemplo de Justificativa...93
Figura 22 - Comportamento Gráfico das Distribuições Estatísticas no PArchictect...94
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Princípios do Desenho Organizacional (Velho x Novo)...28
Quadro 2 - Categorias de Processos Empresariais. ...30
Quadro 3 - Níveis de Capacidade do CMMI e da Norma ISO 15504...67
Quadro 4 - Exemplos de Elementos Utilizados pela VPML...78
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ... 9
LISTA DE QUADROS ... 11
INTRODUÇÃO... 12
OBJETIVOS... 14
JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO TRABALHO ... 14
ESTRUTURA DO TRABALHO... 15
1 SISTEMAS ORGANIZACIONAIS COMPLEXOS ... 16
2 PROCESSOS E GESTÃO ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS ... 23
3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO... 38
4 P3TECH: ABORDAGEM DE PROCESSOS... 75
CONCLUSÃO... 98
INTRODUÇÃO
Vivemos numa sociedade pós-capitalista, na qual o conhecimento é o principal recurso, e a terra, mão-de-obra e capital assumiram um papel secundário. Mais do que isso, estamos migrando para uma sociedade do conhecimento devido à automação dos processos de trabalho. Nessa nova sociedade, a Tecnologia da Informação (TI) pode trazer um diferencial para as organizações que souberem utilizá-la de forma adequada, sendo mais um recurso para competir e permanecer no mercado (DRUCKER,1995).
A globalização da economia e o contínuo e crescente surgimento de novas tecnologias têm provocado constantes mudanças no ambiente competitivo. Atualmente, o ambiente onde as organizações se relacionam é extremamente dinâmico, complexo e mutável. Isso tem forçado as organizações a buscarem inovações e melhorias na forma como realizam suas operações.
Além do quesito eficiência produtiva, as organizações passaram a se preocupar também com a eficácia e a efetividade, de modo que, além de fazer as coisas certas, também se fizesse da melhor forma possível e que os clientes percebessem o valor dos produtos e dos serviços ofertados. Dessa forma pode-se, até mesmo, fazer com que os clientes sejam surpreendidos quanto à qualidade dos processos produtivos e de relacionamento cliente-fornecedor.
Ao enfrentar tal realidade, isto é, as constantes mudanças no mundo dos negócios e a complexidade nas relações intra e interorganizacionais, a organização precisa lidar com problemas de baixa qualidade e produtividade, alto custo, desperdícios e riscos de fracassos dos projetos de seu interesse.
Normalmente, à medida que a organização avança na tentativa de estruturar seu funcionamento com base na TI, maior o risco de aumento de dependência tecnológica, o que gera necessidade de alto investimento para desenvolvimento de sistemas, software e manutenção da capacidade do ambiente computacional e da infra-estrutura produtiva. Entretanto, o retorno sobre esse investimento é de difícil avaliação, o que tem gerado dúvidas acerca dos reais benefícios do uso da TI.
No período entre as décadas de 1960 e 1980, quando predominou o desenvolvimento de sistemas de informação sob medida, o foco foi o atendimento de necessidades específicas e individuais da organização. A maioria dos sistemas desenvolvidos é transacional, denominados de sistemas OLTP (On-line transaction processing) ou TPS (Transaction processing system), nos quais as transações de negócios são realizadas sob a responsabilidade de uma determinada área funcional da empresa (FOINA, 2006). Isso fica evidente com os nomes atribuídos aos sistemas daquele período, quando recebiam denominações da área funcional na qual seriam utilizados, como os sistemas de recursos humanos, materiais e contabilidade ou de um conjunto de atividades específicas realizadas por essas áreas, como o sistema de folha de pagamento, de contas a pagar e a receber ou de controle da produção (FOINA, 2006; LAURINDO, 2002).
A partir da década de 1990 passou-se a falar sobre o uso estratégico da TI e as abordagens voltaram-se a entender o seu papel na administração da inovação dos processos, produtos e serviços das organizações, por meio da elaboração dos Planos Diretores de Informática que deveriam visar o alinhamento da TI com o planejamento estratégico dos negócios da organização. Mas, até hoje, isso ainda é uma difícil atribuição para os profissionais envolvidos com as decisões gerenciais nas organizações.
É nesse contexto que se insere a perspectiva de processos, permitindo que as empresas possam “enxergar” o trabalho que realizam não somente sob o próprio viés, mas, sobretudo, sob o ponto de vista de adicionar valor ao cliente. Portanto, é importante conhecer a evolução dos modelos de administração organizacional, conceitos relativos às organizações enquanto sistemas organizacionais complexos, processos de negócio, gestão por processos, e outros conceitos. Esse conhecimento permite entender o alto grau de dificuldade enfrentado pelas empresas que já optaram ou estão se preparando para administrar seus negócios com base na gestão por processos e uso efetivo da TI, a fim de competir e sobreviver na Era da Informação.
Assim, é importante a mudança da cultura que leva os gestores a, uma vez aprovados os projetos estratégicos ou processos de mudança organizacional que podem contribuir com o desempenho da organização, aguardar pelos resultados de maneira passiva e analisando de maneira tênue e sem compromisso a evolução dos trabalhos. Pelo contrário, é preciso:
• Agir de maneira proativa, monitorando o desempenho dos projetos e mudanças de processos críticos, com a promoção das correções necessárias, assim que detectadas;
• Garantir e revalidar constantemente o alinhamento dos projetos com a estratégia do negócio, para viabilizar racionalmente as alterações no escopo, prazo, custos e o que mais for necessário, dentro dos projetos em andamento; e • Reavaliar constantemente a definição das prioridades em termos de
investimento na gestão organizacional, em função das inovações científicas e tecnológicas disponíveis.
A seguir serão apresentados os objetivos geral e específicos do presente trabalho. OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho é discutir e caracterizar processos e sistemas organizacionais complexos e a contribuição da Tecnologia da Informação nesse contexto.
Os objetivos específicos que se pretende alcançar são:
• Identificar e discutir os principais conceitos que embasam o tema da pesquisa; e
• Identificar e discutir condições em que é viável a gestão orientada a processos em Sistemas Organizacionais Complexos.
JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO TRABALHO
O correto entendimento das questões que envolvem o desenvolvimento de sistemas de informação e software, sob o referencial da teoria da complexidade, pode colaborar para a discussão acadêmica sobre o tema.
Tradicionalmente tratada por metodologias e ferramentas baseadas na abstração da realidade, com redução e fragmentação dos requisitos do negócio, a indústria de software gera desperdícios e constante necessidade de manutenção, em face das mudanças no contexto do negócio e das próprias tecnologias utilizadas (GATTAZ SOBRINHO, 2001).
É necessário alterar esse cenário com a introdução de novas metodologias e ferramentas que garantam a co-evolução dos negócios independentemente de plataformas e padrões fixados somente pela indústria de TI. E, ainda, é preciso garantir o desenvolvimento da inteligência de geração de soluções de negócios e tecnologias a partir de ambientes que permitam a integração das diferentes competências encontradas nas pessoas que conhecem o negócio e nos profissionais de TI, para gerar maior sincronia entre software e os requisitos que a organização necessita para desempenhar sua missão.
Os modelos de gestão organizacional de maneira geral trazem à luz a discussão dos fenômenos e problemas das organizações sob diferentes óticas. Este trabalho visa contribuir, deste modo, para a “inclusão” de uma perspectiva diferente e visão de análise organizacional para um melhor entendimento do contexto analisado de maneira holística e em sincronia com a realidade (GATTAZ SOBRINHO, 2001).
Este trabalho pretende oferecer subsídios para a discussão acadêmica e conhecimentos científicos sobre os aspectos e particularidades de sistemas organizacionais complexos, gestão organizacional por processos e o relacionamento disso com a TI, uma vez que compreende pesquisa e revisão de literatura sobre esses temas.
Os resultados desse trabalho podem contribuir como subsídios complementares para análise e tomadas de decisão relativas ao emprego de modelos estratégicos e operacionais para uso de TI e implantação de processos de desenvolvimento de sistemas e software.
ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está estruturado em uma introdução, quatro capítulos específicos e a conclusão. Na introdução é feita a contextualização do trabalho, por meio da definição do objetivo geral e dos objetivos específicos, assim como da apresentação da justificativa e da relevância do trabalho. Na seqüência, é feita a revisão de literatura de conceitos importantes para este trabalho, apresentados de maneira detalhada em quatro capítulos, a saber: a questão de Sistemas Organizacionais Complexos (primeiro capítulo); de Processos e Gestão Organizacional por Processos (segundo capítulo); de Tecnologia da Informação e Sistemas de Informação (terceiro capítulo); e, no quarto capítulo, onde se apresenta a Abordagem de Processos P3Tech. Por fim, são apresentadas a conclusão do trabalho, onde são feitas algumas recomendações, e as referências utilizadas na pesquisa.
1 SISTEMAS ORGANIZACIONAIS COMPLEXOS
As organizações assumem importância crescente no complexo cotidiano social e têm despertado interesses sob o aspecto econômico e científico. Impulsionadas por mudanças no perfil de clientes, fornecedores e profissionais, bem como pelo desenvolvimento de novas tecnologias e formas de regulação dos mercados, as organizações têm procurado ampliar e fortalecer a ação organizacional e buscado novas formas de se estruturarem, no intuito de obter vantagens competitivas (ANTONACCIO, 2007).
Para Anselmo (2005), as teorias da administração evoluíram em resposta aos desafios impostos pelo ambiente competitivo, e incorporaram os conhecimentos e modelos das ciências clássicas, principalmente da física, da biologia e da sociologia.
Anselmo (1995) procura sintetizar o que algumas das teorias da administração propuseram em termos das variáveis relativas à organização:
• Teoria Clássica: ênfase na divisão do trabalho e funções, sendo o homem
motivado por fatores econômicos;
• Teoria das Relações Humanas: ênfase nas pessoas e na resolução de
conflitos;
• Teoria da Burocracia: ênfase na estrutura, regras e autoridade formal;
• Teoria das Decisões: ênfase nos processos de informação e decisão;
• Teoria Neoclássica: ênfase nos processos de planejamento, organização e
controle;
• Teoria do Desenvolvimento Organizacional: ênfase no ambiente, nas
pessoas e nos processos de mudança;
• Teoria de Sistemas: ênfase no ambiente, nos subsistemas organizacionais e
nos processos de “input”, transformação e “output”; e
• Teoria da Contingência: ênfase no ambiente, na tecnologia, nas tarefas e no
As teorias da burocracia e da administração científica, precursoras desse processo, acabaram por embutir parte dos princípios da física newtoniana e da filosofia cartesiana, resultando em modelos de organização que eram vistos como máquinas, adequados à estabilidade do ambiente do início do Século XX (MORGAN, 1996).
Tendo em vista este panorama, Lichenstein (2000) afirma que alguns pressupostos que estão relacionados aos modelos tradicionais de administração são: i) as organizações estão em equilíbrio estável; ii) comportamento organizacional é essencialmente um processo linear que envolve elementos independentes; iii) organizações podem ser entendidas por meio de análise de seus elementos; e iv) o comportamento organizacional é incremental; respostas sistêmicas estão linearmente correlacionadas a ações específicas.
Tais pressupostos estão embasados em conceitos desenvolvidos no Modernismo, que é marcado pelo surgimento de um modelo de pensamento fortemente influenciado pelo desenvolvimento filosófico e científico iniciado no Século XVI. A conhecida Revolução Científica, decorrente de novas descobertas da física, matemática e astronomia está atrelada aos nomes de Newton, Copérnico, Galileu, Descartes e Bacon. Nessa época foi desenvolvido o método de pensamento analítico, que pressupõe a quebra de um problema em partes menores que o compõe e a aplicação sistemática de um método racional para a busca de seu entendimento. Constrói-se assim uma tentativa de visão da natureza de forma mecânica, causal e determinista (CAPRA, 2004).
Outras abordagens que estão influenciando as Teorias da Administração são as da Teoria da Complexidade e do Caos.
Marietto et al. (2006), procurando contribuir para o entendimento da influência da Teoria do Caos na formulação de estratégias organizacionais, afirmam que essa disciplina científica mantém o foco no estudo dos sistemas não-lineares complexos, mas suas fronteiras não estão bem definidas. Assim, segundo os autores, o entendimento do caos está intrinsecamente relacionado com o entendimento de três termos básicos que são explicados a seguir:
• Sistema: relação de interdependência e inter-relacionamento entre partes. Para
explanar o conceito usa-se o exemplo de um conjunto de pedras empilhadas. A inter-relação e interdependência ficam claras quando se retira uma das pedras
que formam a base do empilhamento, ocasionando um desmoronamento. A dinâmica do sistema está na reorganização (desmoronamento) a cada alteração na base da pilha, na busca por um novo estado de equilíbrio;
• Não-linearidade: está relacionada à estrutura matemática utilizada para
representar o comportamento do sistema real. Modelos lineares são a tentativa de estabelecer uma relação de proporcionalidade constante entre variáveis, isto é, a mudança em uma variável causará uma alteração proporcional em outra, podendo ser representada por uma reta. Ao contrário, em modelos não-lineares inexiste a proporcionalidade constante na mudança de variáveis. Portanto, o relacionamento entre variáveis será melhor representado por opções curvilíneas; e
• Complexidade: o termo está relacionado com a dificuldade de se estruturar
um modelo para predizer o comportamento do sistema real. Como exemplo, é pouco complexo predizer o tempo necessário de deslocamento entre os pontos A e B; salvo a interferência do acaso o tempo será a razão entre distância e velocidade (t = d/v), e situações de atraso podem ser administradas sem causar, em princípio, grande distorção entre o tempo estimado e o tempo real. No contexto da administração de negócio, entretanto, a aplicação da Teoria do Caos é chamada de complexidade, uma vez que as empresas são vistas como sistemas altamente complexos onde a melhor maneira de obter o controle é equilibrando-se no limite do caos, ou seja, onde nem muitas restrições e nem total desordem é desejável.
Neste contexto os autores afirmam que:
a complexidade ajuda no entendimento de como uma organização deve mudar para ser capaz de lidar com ambientes complexos e imprevisíveis, conectando mudança, caos e a organização, estabelecendo novas estruturas de referência em administração estratégica e organizacional. (MARIETTO et al., 2006, p. 2).
Seguindo esta linha de raciocínio, Morin & Le Moigne (2000) contrapõem-se à visão mecanicista do mundo e defendem a necessidade de se conceber nova forma de pensamento, denominado pensamento complexo ou da complexidade, uma vez que:
tal concepção mecanicista do mundo ainda está na base da maioria de nossas ciências e continua a exercer uma enorme influência em muitos aspectos de
nossa vida. Levou à bem conhecida fragmentação em nossas disciplinas acadêmicas e entidades governamentais e serviu como fundamento lógico para o tratamento do meio ambiente natural como se ele fosse formado de peças separadas a serem exploradas por diferentes grupos de interesses. (CAPRA, 2003, p. 37).
O pensamento da complexidade pressupõe ver o mundo de maneira sistêmica. A visão sistêmica da natureza foi originada pela obra de Ludwig Von Bertalanffy, que desenvolveu a Teoria Geral dos Sistemas e o conceito de sistemas abertos. Sistemas abertos são entendidos como conjuntos de elementos que interagem entre si e com o ambiente no qual se inserem (BERTALANFFY, 1975 apud ANTONACCIO, 2007).
Segundo Ritto (2005, p. 97) a lógica sistêmica rompe com o paradigma da abordagem analítica de Descartes, na qual um fenômeno pode ser entendido pela compreensão das partes que o compõem, ao afirmar que:
Um sistema é um todo organizado, formado por elementos interdependentes, que está imerso em um meio exterior (ambiente); se o sistema interage com o meio exterior é designado por sistema aberto; as relações do sistema com o meio exterior processam-se através de trocas de energia e/ou informação e designam-se por entrada e saída; os canais que veiculam as entradas e saídas de informação ou energia são os canais de comunicação.
Ainda de acordo com Ritto (2005), os sistemas abertos se caracterizam, em geral, pelo seguinte: i) o sistema, no todo, é diferente da soma das suas partes e possui características próprias; ii) as partes integrantes de um sistema são interdependentes; iii) sistemas e subsistemas relacionam-se e integram-se numa cadeia; iv) os sistemas exercem auto-regulação e controle, para manter o equilíbrio; v) os sistemas influenciam e são influenciados pelo ambiente no qual se inserem, por meio de trocas de energia e/ou informação; e vi) os sistemas são capazes de alcançar os seus objetivos de modos e por caminhos diferentes.
O ponto em comum nas teorias anteriores à abordagem sistêmica é a questão da linearidade, também conhecida como causalidade. A teoria de sistemas apresenta como contribuição, no âmbito tanto das ciências naturais como das ciências sociais, o conceito de sistemas complexos, o qual aborda a questão da não-linearidade.
Na Teoria da Complexidade a questão de causalidade é um dos pontos fundamentais. Segundo Morin (1990), classifica-se a causalidade em três tipos distintos: i) Causalidade linear: onde uma causa produz diretamente seus efeitos; ii) Causalidade circular retroativa: onde os produtos geram informações que são reintroduzidas no processo, o que pode provocar
estímulos ou interferências nesse processo; e iii) Causalidade recursiva: os efeitos e produtos são necessários ao processo que os geram, ou seja, o produto é produtor daquele que o produz.
Com isso mudou-se a maneira de se enxergar e entender a organização e as relações de um sistema. As relações entre os elementos de um sistema não acontecem apenas de forma causal e linear. Essas relações podem acontecer também de maneira retroativa e recursiva, constituindo diversas formas ou padrões de relacionamento sistêmico e interação. Portanto, complexidade está relacionada com as ações dos elementos de um sistema e as relações entre eles, assim como com o ambiente, e não meramente com a quantidade de elementos existentes (MISOCZKY, 2003).
Um tipo especial de sistema complexo é denominado Sistema Adaptativo Complexo (SAC), cuja propriedade particular é a mudança. Mudar, nesse caso, significa o sistema evoluir e adaptar-se em relação a estímulos e alterações, tanto de origem interna quanto externa ao sistema. O sistema, por meio da interação de seus elementos com o ambiente, adquire informação, quer seja sobre ambiente propriamente ou da sua interação com o ambiente. Ao adquirir informação, o SAC identifica regularidades ou padrões de interação que permitem elaborar um modelo, que é incorporado ao sistema e serve de base para a ação do sistema como um todo e de seus elementos especificamente (ANTONACCIO, 2007).
Uma das propriedades dos sistemas adaptativos complexos é que os padrões de interação que permitem reconhecê-los como tal podem originar-se espontaneamente das interações entre seus elementos, dessa forma atualizando sua organização e sua auto-referência. Em outras palavras, esse tipo de sistema possui certa coerência, uma vez que garantem a estabilidade de um padrão e atribuem identidade ao sistema como um todo, mesmo em situações de profunda mudança. A identidade é, portanto, a maneira pela qual um sistema está organizado, de forma que a mudança na organização altera a própria identidade do sistema.
A Teoria das Organizações tem sido dominada pela idéia de que a mudança organizacional se origina no ambiente (LICHENSTEIN, 2000). A organização é entendida como um sistema aberto, interagindo constantemente com o ambiente para realizar trocas de energia/informação como forma de garantir sua sobrevivência. Esse entendimento nos leva a
pensar que o sistema organizacional é estático, reagindo apenas aos estímulos apresentados pelo ambiente.
No entanto, Morgan (1996) afirma que é possível, por metáfora, relacionar a realidade organizacional à idéia de sistemas complexos. Conforme visto anteriormente, as organizações podem ser vistas como sistemas adaptativos complexos, ou seja, capazes de mudar para ajustar seu comportamento, com base naquilo que conseguem perceber das condições do ambiente no qual se inserem e sobre seu desempenho. Ao ajustar seu comportamento, o sistema organizacional muda seu processo, e assim altera seu padrão de interações entre seus elementos e destes com o meio, mudando, portanto, sua própria organização.
Os pressupostos que embasam a análise dos sistemas organizacionais enquanto sistemas adaptativos complexos são diferentes dos pressupostos relacionados aos tradicionais modelos mecanicistas, entre os quais podem ser citados (LICHENSTEIN, 2000):
• Mudança constante;
• Sistemas adaptativos complexos não podem ser reduzidos em suas partes; • Mútua dependência entre os elementos do sistema; e
• Sistemas complexos comportam-se de forma não proporcional/linear.
Fato importante, para efeitos dessa pesquisa, é que a ciência da administração, compostas por suas teorias, escolas, enfoques/abordagens e modelos tem buscado propor soluções para problemas de gestão de sistemas organizacionais. O objetivo primordial é garantir o atendimento das necessidades e expectativas do ambiente, considerando aspectos restritivos como suficiência, oportunidade, qualidade, custos, entre outros, para garantir a sobrevivência e crescimento das organizações,
Um problema importante nessa área se refere à melhoria contínua do desempenho das organizações e de sua capacidade em reagir de maneira ágil e compatível com as constantes mudanças ambientais, regulatórias, competitivas, intra-organizacionais, tecnológicas, de processos, entre outras.
A Teoria da Complexidade não se constitui, assim, num paradigma acabado, mas é uma forma de pensamento capaz de se configurar numa perspectiva para uma nova lógica da organização, contestando o modelo mecanicista newtoniano que ignora a mudança constante.
A perspectiva reducionista newtoniana apresenta-se como um modelo limitado, que enfatiza ordem, estabilidade e equilíbrio. É de se esperar, portanto, a evolução para modelos que priorizem os processos organizacionais e que sejam adequados a uma imagem mais completa e próxima da realidade, capazes de considerar as características atuais de mudança acelerada: instabilidade, desequilíbrio, riscos e imprevisibilidade.
2 PROCESSOS E GESTÃO ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS
De acordo com Ferreira (1975), processo é uma palavra originária do latim processu, e pode significar: i) ato de proceder, de ir por diante; seguimento, curso, marcha; ii) sucessão de estados ou de mudanças; iii) maneira pela qual se realiza uma operação, segundo determinadas normas, método, técnica: processo manual; processo mecânico; e iv) seqüência de estados de um sistema que se transforma; evolução.
A relação entre a problemática do contexto da gestão de sistemas organizacionais e o conceito de processo é íntima. A revisão de literatura evidenciou diversas definições do que é processo no contexto organizacional, entretanto, a variedade de significados não facilita a compreensão do assunto. Pelo contrário, geralmente provoca interpretações equivocadas e dificuldades no entendimento do real papel dos processos na administração de negócios, quer seja de empresas, de órgãos governamentais ou de qualquer outro tipo de empreendimento organizado.
Segundo Hammer & Champy (1994, p. 24), “define-se um processo organizacional como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente.”
Para Gonçalves (2000a, p. 7), “na concepção mais freqüente, processo é qualquer atividade que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico”. Já Cruz (2002, p. 106) define que:
processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços, com qualidade, para serem entregues a clientes (saída), sejam eles internos ou externos.
A Figura 1, que ilustra a visão clássica dos elementos de um processo, nos ajuda a enxergar um processo como um mecanismo ou fenômeno cíclico de transformação ou mudança, em que uma série de atividades logicamente encadeadas é executada para atingir um objetivo pré-definido.
No contexto organizacional, portanto, podemos entender que os processos são unidades de trabalho que podem utilizar, por exemplo, dados como insumos (entrada) para
adicionar-lhes algum sentido (processamento) e, então, transformá-los em informação útil para a organização (saída). O Feedback ou retroalimentação é uma função que visa o controle do processo. Ao analisar a saída ou resultado do processo de acordo com critérios ou padrões previamente estabelecidos, essa função devolve o dado como uma nova entrada do processo, e um novo ciclo se repete. Assim, notam-se características essencialmente comuns entre processos e sistemas.
Figura 1 - Elementos do Processo. Fonte: Elaborado pelo Autor.
Com base nas definições de processo é possível perceber que as empresas que se organizam por processo mantêm o foco no cliente. É por causa do cliente que o processo existe, iniciando e terminando nele. Isso muda a lógica adotada pela organização tradicional, cujo foco está na função, na estrutura hierárquica e nas atividades departamentais, isoladas do cliente. Além disso, é de se imaginar que o cliente que deseja algum produto ou serviço de uma organização não se preocupa em como ela está organizada em termos de funções, estrutura, hierarquia e filosofia de trabalho, mas, sobretudo, que o produto ou serviço esteja disponível na hora que for preciso, com nível de qualidade previamente acordado ou estabelecido pelo mercado.
Partindo da premissa que conhecimento e informação são recursos-chave, as organizações têm investido enormemente na busca por novas idéias, metodologias, ferramentas e práticas para melhorar a administração dos negócios. Porém, é notável a dificuldade de manter as necessidades e objetivos da empresa alinhados com as tentativas de
melhoria, além do que, nota-se ausência de uma prática administrativa que integre as decisões organizacionais com as necessidades do mercado, agregando valor aos produtos e serviços ofertados (ALVARENGA NETTO, 2006).
Para Drucker (1995, p. 43), o mundo passa por uma transformação aguda, onde “numa questão de décadas, toda a sociedade se rearranja - sua visão do mundo, seus valores básicos, suas estruturas sociais e políticas, suas artes, suas instituições básicas”.
O gerenciamento das mudanças precisa estar embutido nas próprias estruturas das organizações, pois a
Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras. Elas procuram manter a estabilidade e evitar, ou pelo menos desacelerar, as mudanças. Mas a organização moderna é desestabilizadora. Ela precisa ser organizada para a inovação e a inovação, como disse o grande economista austro-americano, Joseph Schumpeter, é ‘destruição criativa’. E ela precisa estar organizada para o abandono sistemático de tudo aquilo que é estabelecido, costumeiro, conhecido e confortável, quer se trate de um produto, um serviço ou um processo, um conjunto de aptidões, relações humanas e sociais ou a própria organização. Em resumo, ela precisa ser organizada para mudanças constantes. A função da organização é colocar o conhecimento para trabalhar em ferramentas, produtos e processos, na concepção do trabalho, no próprio conhecimento e que, por natureza muda rapidamente e as certezas de hoje sempre se tornam os absurdos de amanhã. (DRUCKER, 1995, p. 44).
A definição dos processos empresariais muda com o tempo. A essência dinâmica de processos faz com que novos componentes sejam adicionados e os existentes sejam adaptados em função das mudanças do ambiente. O crescimento da empresa implica no desenvolvimento de conhecimento especializado, logo o funcionamento dos processos precisa ser adaptado a esta nova realidade (GONÇALVES, 2000a).
Neste contexto de constantes mudanças, Laurindo & Rotondaro (2006) afirmam que os princípios da Administração Científica lançaram a idéia da necessidade de buscar racionalmente a melhoria das atividades empresariais, e colocaram no centro das discussões o aperfeiçoamento dos processos organizacionais. Durante muito tempo, buscou-se a otimização das atividades administrativas através das técnicas de organização e métodos (O&M), porém mantendo-se o foco na departamentalização e nas questões internas às empresas. Outro fato marcante foi a introdução dos conceitos relacionados à melhoria contínua, que extrapolou a aplicação da gestão da qualidade ao chão de fábrica, estendendo-a por toda a empresa.
Entretanto, ainda na visão de Laurindo & Rotondaro (2006) foi a chamada ‘reengenharia’ a origem mais imediata da gestão baseada em processos. A idéia da ‘reengenharia’ ou BPR (Business Process Reengineering) passa pela reinvenção de como as empresas desempenhariam suas atividades. No sentido de obter respostas ágeis e adequadas às pressões de mercado, as empresas podem ter que modificar aspectos tecnológicos, organizacionais e humanos relacionados à forma de atuar.
Historicamente duas correntes têm se destacado no processo geral de melhoria das organizações: a da concepção base zero e a do aperfeiçoamento da situação existente. Para Alvarenga Netto (2006) essas correntes indicam as linhas da ‘mudança por salto qualitativo’, fortemente baseada no uso da TI, e chamada de Reengenharia, e as ‘atividades de melhoria contínua’, que tem como base os conceitos do Kaizen e inspiradas na Filosofia da Qualidade.
Drucker (1995) explica que Kaizen é a forma como os japoneses chamam o processo de aperfeiçoamento contínuo de tudo o que uma organização faz. Em outras palavras, Kaizen é o auto-aperfeiçoamento contínuo e organizado.
Um sistema produtivo genérico emprega diversos recursos, tais como pessoas, material, energia, máquinas e equipamentos, entre outras. Mas o único recurso capaz de promover mudanças estruturais visando à melhoria de competitividade são as pessoas. Daí derivam os modelos empresarias centrados nas pessoas, considerando-as elemento-chave na administração de estratégias competitivas e de organizações complexas.
Na corrente de pensamento dominante do mundo ocidental, os administradores tendem a seguir a escola do ‘taylorismo’, operacionalizada por Henry Ford na linha de produção, onde as funções autônomas separam a ‘inteligência’ do ‘esforço’. Isto acarretou uma excessiva especialização de funções, que por sua vez, deram origem às chamadas “barreiras” ou ‘fronteiras’ organizacionais. O resultado marcante disso, que a gestão por processos procura diminuir, é a dificuldade de comunicação e a interação ágil e eficaz entre diferentes unidades de uma organização. De maneira geral, poucos sistemas têm sido concebidos de maneira ampla e integrada para promover o alinhamento entre as estratégias de negócio e os investimentos em recursos produtivos, incluindo-se aí os gastos com o uso de tecnologias da informação (ALVARENGA NETTO, 2006).
Passada a ‘onda’ da Reengenharia e outras iniciativas que, desde a década de 90, deram nova forma aos negócios e às estruturas organizacionais das empresas que se preparavam para atuar no século XXI, falta transformar as pessoas que trabalham e, sobretudo, gerenciam essas empresas. Além do que é necessário fazer com que essas empresas se organizem e se orientem em função dos seus processos críticos de negócio (GONÇALVES, 1997).
Gonçalves (1997) afirma que os modelos de empresa do século XX, tanto do ponto de vista da estrutura organizacional, como da gestão de pessoas e do negócio estão superados e seus princípios organizacionais não são mais válidos.
É necessário romper com o passado, abandonar experiências tradicionais e apostar em novidades e criatividade para capacitar os recursos humanos de maneira compatível com as demandas e características das empresas atuais.
O Quadro 1 compara os velhos e os novos princípios do desenho organizacional, e demonstra o cenário de transição que as empresas terão de atuar.
O modelo tradicional de empresa, bem estruturada, claramente organizada, altamente eficiente e produtiva em bens materiais, com resultados estáveis, não é o mais adequado para atender o ambiente dos negócios contemporâneos. O ambiente está constantemente mudando, e esse tipo de modelo é rígido e, portanto, incompatível com o ambiente. As tecnologias modernas, de modo particular a Tecnologia da Informação, transformaram modelos gerenciais ao facilitar a coleta, a organização, a consolidação, a transmissão, o armazenamento e análise das informações operacionais e estratégicas do negócio. Além disso, o modelo tradicional está baseado nas características específicas da tecnologia gerencial e nos valores e estilos de gerenciamento sustentados no paradigma reducionista da administração clássica.
Gonçalves (2000a) aponta pelo menos três pontos que distinguem a gestão por processos da gestão funcional: i) emprego de objetivos externos (foco no cliente do processo); ii) alocação de recursos humanos e físicos na produção de um trabalho completo; e iii) a informação segue de forma direta para onde é necessária, sem o filtro de hierarquia. Como são os processos os geradores de valor para o cliente, não faz sentido que as empresas continuem sendo dirigidas por metas estabelecidas para as áreas funcionais. Então, o melhor é definir metas para os processos essenciais, pois constituirão um nível fundamental de medição do
desempenho da organização. Gerenciar as empresa com a perspectiva dos processos é o grande desafio dos gerentes nas próximas décadas.
OS PRINCÍPIOS TRADICIONAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
OS PRINCÍPIOS CONTEMPORÂNEOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
Hierarquia Alocação dinâmica de recursos
Divisão do trabalho Comunicação ponto a ponto Amplitude de controle Trabalho realizado em times
Disciplina Criação de valor
Unidade de comando Monitoração de resultados Especialização funcional Trabalho organizado em projetos
Cadeia de comando Fronteiras orgânicas
Valor de acordo com posição hierárquica Oportunidade Comunicação formal em papel Coordenação Quadro 1 - Princípios do Desenho Organizacional (Velho x Novo).
Fonte: Adaptado de Gonçalves (1997, p. 11).
As organizações modernas que se atentaram para tal fato, geralmente têm: i) quadro de pessoal reduzido; ii) menor número de níveis hierárquicos; iii) intenso uso de serviços terceirizados; e iv) desenho organizacional baseado nos processos de negócio.
As empresas que entraram no século XXI dispostas a reconhecer a importância de priorizar seus processos essenciais, moldar sua estrutura em função deles e manter o foco no atendimento das expectativas dos clientes, estão abandonando a estrutura por funções que dominou os modelos gerenciais das empresas do século XX. As organizações que orientam suas ações com foco no cliente alocam os recursos e fluxos ao longo dos processos básicos de operação. A lógica de funcionamento acompanha os processos e não mais o raciocínio compartimentado ou de “caixas-preta” da abordagem funcional (GONÇALVES, 2000b).
Assim, os processos são importantes para as organizações, uma vez que eles permitem enxergar o trabalho a ser executado como uma linha de atividades, que começa com o
entendimento da demanda exata do cliente, até a entrega daquilo que o cliente deseja (GONÇALVES, 2000b).
A gestão por processos pressupõe uma visão sistêmica e integrada do trabalho e evidencia a interdependência entre fornecedores, executores do processo e clientes, pertencentes a uma cadeia, na qual as atividades objetivam obter resultados organizacionais. O mesmo não ocorre numa estrutura funcional. Com a visão de processos os papéis de gerentes, técnicos e pessoal de apoio ficam mais claros e conhecidos por eles. Com isso, deixa-se de trabalhar por atividades, muitas das vezes desconexas dos objetivos da organização, e passa-se a trabalhar com os processos documentados por seus objetivos, insumos, valores esperados (produto/serviço), clientes do processo e indicadores de desempenho.
Diariamente as organizações desenvolvem inúmeros procedimentos e tarefas rotineiras, que geram os mais variados resultados na forma de produtos ou serviços. Tais procedimentos, devido à sua natureza e à dos resultados gerados, podem ser entendidos como processos organizacionais, mas nem sempre são. Tais processos trabalham de forma integrada, no sentido de promover a consecução dos objetivos principais da organização, que estão diretamente relacionados à sua missão. Dessa forma os recursos organizacionais são alocados nos processos, a fim de se gerar resultados para os clientes.
Essa visão implica na idéia de processo como fluxo de trabalho ou workflow, com insumos e produtos/serviços claramente definidos e tarefas que seguem uma seqüência lógica e que dependem umas das outras numa sucessão clara, denotando que os processos têm início e fim bem determinados. Entretanto, Gonçalves (2000a) lembra que o fluxo de trabalho é apenas um dos tipos de processos empresariais, provavelmente no qual há maior interdependência das atividades e rigidez seqüencial entre elas.
Gonçalves (2000b), visando facilitar o entendimento sobre processos empresariais, os subdivide em três categorias básicas:
• Processos de negócios (ou de clientes): estão ligados ao funcionamento básico da organização, dentro de sua área de atuação, sendo suportados por outros processos internos, e que geram um produto ou serviço a um cliente (externo);
• Processos organizacionais (ou de integração): são centralizados na organização, imperceptíveis para o cliente externo. Entretanto, são essenciais por garantir o suporte necessário aos processos de negócios; e
• Processos gerenciais: são focalizados nos gerentes e nas suas relações. Incluem ações de medição e ajuste do desempenho organizacional.
O Quadro 2 apresenta características e exemplifica as três categorias de processos das empresas:
Quadro 2 - Categorias de Processos Empresariais. Fonte: Adaptado de Gonçalves (2000a, p. 13).
Os processos nas empresas podem ser internos, quando são iniciados, executados e terminam dentro da mesma empresa, ou externos, quando rompem a “fronteira” intra-organizacional. As principais características dos processos são a interdisciplinaridade, pois a maior parte dos processos atravessa as fronteiras funcionais da organização, e o fato de terem clientes que podem ser internos ou externos à organização. Quanto à capacidade de geração de valor, os processos se subdividem em primários, quando geram valor ao cliente, e de suporte, quando apóiam o funcionamento dos processos primários. As categorias de processos gerenciais e organizacionais, como processos de suporte, são classificadas como processos de informação e decisão (GONÇALVES, 2000a).
Alvarenga Netto (2006) destaca alguns aspectos interessantes sobre a teoria e a prática da gestão por processos:
• Existem várias propostas de reorganização baseadas em processos organizacionais sendo implementadas em empresas dos mais diversos ramos de negócio, públicos ou privados, em todo o mundo;
• A abrangência dessas propostas vai desde casos de alcance restrito e localizado no interior das empresas, até grandes programas envolvendo toda uma cadeia de fornecedores e clientes de uma empresa;
• Há diversificação na ênfase das propostas, com enfoques que ora priorizam o uso da Tecnologia da Informação (TI), ora que privilegiam os conceitos ligados à Gestão da Qualidade e outros ainda que estejam baseados na potencialização das pessoas e trabalho em equipe; e
• Cerca de 31% das propostas de abordagem por processos estão associadas a aplicações de TI. Por outro lado, 33% das propostas associam-se à prática da Gestão da Qualidade. Portanto, a gestão por processos pode ser vista tanto como desenvolvimento de TI como implementação da Gestão da Qualidade. A abordagem a ser adotada trará implicações tanto na unidade de negócios que conduzirá a abordagem por processos, quanto na escolha do ferramental de trabalho.
Ainda segundo Alvarenga Netto (2006), existe uma grande diversidade de situações em que é possível se discutir a gestão por processos, dentre as quais podem ser destacadas:
• Internamente a uma empresa, unidade estratégica de negócio, ou linha de produtos do setor industrial ou de serviços;
• Quando a empresa está inserida em mercados de alta competitividade;
• Em empresas que já adotaram previamente programas, técnicas ou ferramentas de melhoria da qualidade e produtividade, cuja resultante seja uma sobreposição de intervenções, não necessariamente conflitantes;
• Nas atividades de gestão do sistema de operações, isto é, mantendo-se o foco onde são executadas as operações-fim de geração de produtos ou serviços da empresa; e
• Em ambientes organizacionais que consideram que o papel fundamental de formular e implementar a gestão por processos deva ser desempenhado pelo setor de recursos humanos. Independentemente, qualquer que seja o contexto, a resultante deve fornecer valor ao cliente, minimizando influências aleatórias das pessoas no fornecimento do produto ou serviço.
Alvarenga Netto (2006) aponta características que se evidenciam em observações empíricas sobre organizações tradicionais, isto é, hierárquicas (verticalizadas) e estruturadas funcionalmente:
• Freqüentemente, a eficiência das unidades funcionais é conseguida pelo sacrifício da eficiência da organização com um todo;
• Trabalhos que precisam de cooperação e coordenação entre diferentes unidades funcionais são freqüentemente fontes de problemas;
• A hierarquia sempre será obedecida quanto à responsabilidade direta por um trabalho, ainda que este trabalho traga forte impacto nos resultados da organização; e
• A busca por qualidade na estrutura funcional freqüentemente pode fracassar. Mesmo que todas as unidades executem suas tarefas com qualidade, sempre haverá muitas tarefas por fazer. Além disso, os fluxos de trabalho são complexos, lentos e susceptíveis a falhas.
Gonçalves (1997), por sua vez, aponta que a transformação das empresas tradicionais em empresas orientadas a processo, implica em:
• Transformar empregados de tarefas em profissionais de processo;
• Repensar os papéis dos administradores (do inglês manager, que indica a pessoa na função gerencial imbuída de espírito de empreendedor);
• Repensar os papéis dos empregados alocando-os em torno dos processos de negócio;
• Reinventar sistemas de gestão de recursos humanos, desde o treinamento até os mecanismos de avaliação de desempenho;
• Fazer com que o aprendizado seja parte do cotidiano da empresa; e • Moldar nova cultura que ampare a nova maneira de trabalhar.
Neste contexto, a gestão por processos é uma prática administrativa que vem ganhando destaque frente às transformações no cenário competitivo, as quais exigem que as empresas sejam ágeis nas mudanças e assumam novos conceitos e práticas de gestão. Tal medida pode ser vital, tanto para garantir a sobrevivência da empresa quanto para promover um diferencial competitivo. Todas as modernas abordagens de gestão atualmente apóiam-se na gestão por processos (ALVARENGA NETTO, 2006).
Ainda que a organização verticalizada tenha o papel de prover cada trabalhador com o conhecimento essencial para a função que desempenhará, de facilitar sua participação e de demandar sua cooperação, a adição de valor aos produtos e serviços somente é obtida numa dimensão interdisciplinar ou no fluxo horizontal de trabalho (RUTTE, 1990 apud ALVARENGA NETTO, 2006). Transformar uma organização hierárquica e funcional (vertical) numa organização com estrutura orientada a processos (horizontal) requer esforço de mudança e adaptação interna.
Alvarenga Netto (2006, p. 17) afirma que
a organização horizontal se propõe a prover agilidade nos processos internos, tratando-os como cadeia de agregação de valor, adaptando-se às contingências do mercado e fornecendo pacotes de valor ao cliente. Sistemas horizontais não apenas melhoram a velocidade de resposta ao mercado e a capacidade da empresa em prover produtos de massa personalizados, mas também aumentam a eficiência e a eficácia dos processos.
As estruturas por processo variam entre as predominantemente funcionais, as matriciais equilibradas e, por fim, as puramente por processo (LARSON, 1987 apud ALVARENGA NETTO, 2006). A Figura 2 ilustra a visão obtida na literatura por Alvarenga Netto (2006) quanto aos pontos fortes e fracos dos tipos de estruturas organizacionais discutidos até aqui e a essência da organização orientada a processos.
Nas estruturas de gestão por processos, parece que sempre existirá um formato matricial, onde linhas de autoridade funcionais (verticais) e linhas de autoridade por processo (horizontais) se cruzarão nas funções organizacionais. A eficácia de uma organização desse tipo dependerá do grau de autoridade do “dono do processo” (do inglês process owner). Parece haver consenso que certa matricialidade na estrutura seja necessária para a gestão por processos (KANE, 1986 apud ALVARENGA NETTO, 2006).
A Figura 2 facilita a percepção de que a organização funcional, normalmente verticalizada, privilegia mais a visão intra-organizacional em detrimento do foco no cliente. Em contraposição, a organização orientada a processo, normalmente horizontalizada, propõe prover agilidade aos processos internos, encarando-os como uma cadeia de geração de valor diretamente ao cliente. Sistemas horizontais melhoram a capacidade e a velocidade de atendimento às demandas dos clientes, além de aumentar a eficiência e eficácia dos processos (ALVARENGA NETTO, 2006).
Figura 2 - Orientação Funcional (Vertical) X Orientação por Processos (Horizontal). Fonte: Adaptado de Alvarenga Netto (2006, p. 18).
Alvarenga Netto (2006, p. 27) propõe que o conceito de gestão por processos
é o enfoque sistêmico de projetar e melhorar continuamente os processos organizacionais, por pessoas potencializadas e trabalhando em equipe, combinando capacidades tecnológicas emergentes e sob uma postura filosófica para a qualidade, objetivando a entrega de valor ao cliente.
Para Alvarenga Netto (2006), os principais objetivos da gestão por processos são: • Aumentar o valor do produto/serviço na percepção do cliente;
• Aumentar a competitividade, deslocando a concorrência via formas e condições inovadoras de negócios;
• Atuar segundo as estratégias competitivas consideradas mais relevantes: custo, qualidade, confiabilidade de entrega, velocidade de fluxo, flexibilidade e/ou outras que agreguem valor ao cliente;
• Aumentar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia; e
• Simplificar processos, condensando e/ou eliminando atividades que não acrescentem valor ao cliente.
As organizações devem identificar os processos-chave para seu negócio, ou seja, os que geram efetivamente valor ao cliente. Entre os princípios sobre a gestão por processos, os mais importantes são, conforme Alvarenga Netto (2006):
• Organizar em função das saídas, não das tarefas;
• Deixar aqueles que usam as saídas do processo executar o processo;
• Embutir o trabalho de processamento da informação no trabalho que produz a informação;
• Tratar recursos dispersos geograficamente como se eles estivessem centralizados;
• Ligar atividades paralelas, em vez de integrar seus resultados;
• Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é realizado e embutir o controle no processo;
• Obter a informação uma única vez, na fonte; • Tomar um enfoque sistêmico dos processos; e
• Criar responsáveis (ou líderes, ou donos, ou tutores, ou gestores) dos processos.
Gonçalves (1997), por sua vez, afirma que mudar a estrutura de uma organização, visando a migração de um modelo tradicional (funcional) para o modelo por processos, implica em:
• Atribuir a responsabilidade pelo gerenciamento de cada processo essencial a uma pessoa, intitulada de proprietário do processo (process owner);
• Minimizar deslocamentos e transferências de pessoas e material, ao organizar as atividades ao longo de processos, e não de funções. Com isso pode-se esperar redução de filas de espera, erros e cruzamento de fronteiras departamentais;
• Maximizar o agrupamento das atividades, identificando e formando equipes multifuncionais com pessoas polivalentes; e
• Reduzir gasto de energia ao reunir unidades da empresa em menor número de localidades ou usar amplamente recursos de TI para reduzir transporte e armazenamento de materiais e insumos dos processos essenciais, por exemplo.
O proprietário do processo tem a responsabilidade de garantir a eficiência e a eficácia do processo como um todo, dando condições para que ele seja analisado e melhorado. O proprietário do processo deve: i) ter profundos conhecimentos sobre ele, isto é, deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compõem; e ii) possuir autoridade para decidir sobre o que deve ser feito para a melhoria permanente do processo.
Portanto, as pessoas têm papel fundamental na mudança da organização para processos. Como as organizações por processos exigem que as pessoas mudem sua forma de trabalhar, freqüentemente nota-se a falta de ferramentas e metodologias que disponham de modelos sociais, psicológicos e humanos para ajustar as equipes internas às novas condições (GONÇALVES, 2000b).
Nesse contexto, o uso racional da TI, focado no entendimento, modelagem e sistematização dos processos críticos da organização, assume papel fundamental dentro de uma linha de melhoria contínua do desempenho da organização.
3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
As principais características atuais da economia são a alta competitividade e o intenso ritmo de mudanças tecnológicas que impactam no dia-a-dia das empresas. Nesse contexto, o conceito de Tecnologias da Informação (TI), ocupa papel de destaque entre os instrumentos de apoio para que as empresas reajam aos estímulos do ambiente e se estruturem a fim de que sobrevivam em seu ramo de negócios. Por outro lado, é grande a expectativa de que as aplicações da TI possibilitem novas alternativas de estratégias de negócios, assim como novas possibilidades para as organizações modernas adaptarem-se às condições de competitividade de forma sustentável.
Para Albertin & Albertin (2006), a Tecnologia da Informação (TI) está entre os elementos mais importantes do mundo empresarial, mas sua abrangência se estende aos mais diversificados setores da sociedade. Mesmo as organizações que não visam o lucro estão cada vez mais dependentes do seu uso para terem um papel ativo na vida contemporânea. No setor público, particularmente os órgãos governamentais que lidam basicamente com a formulação de políticas públicas, e precisam avaliar por meio das informações sobre os impactos dessa política sobre o mercado, as organizações devem estar estruturadas e instrumentadas com ferramentas modernas de TI para conseguirem desempenhar sua missão a contento.
Não basta haver estratégias definidas para TI, mas sim garantir que elas estejam alinhadas com as estratégias de negócio das empresas, com o seu propósito organizacional. Porém, a integração das estratégias de negócios e de TI tem sido um processo complexo e de difícil administração (LAURINDO, 2002). Existe a noção que esse alinhamento deve ser construído e mantido ao longo do tempo, enquanto resultado de um processo dinâmico e relacionado à realidade específica de cada organização.
Administrar adequadamente as informações e seus fluxos nas organizações é fator importante para gestão de processos de qualquer negócio. As organizações atuais existem num ambiente de muitas inter-relações, em constante estado de mutação, onde informação e conhecimento são considerados ativos valiosos, imprescindíveis na previsão, compreensão e resposta às mudanças ambientais capaz de definir a sobrevivência da empresa (BEAL, 2004).
Termos como negócio, competitividade, mudanças, mercado, clientes, economia, entre outros são comumente associados ao mundo empresarial, onde se visa o lucro e há a preocupação com a manutenção de vantagem competitiva. Entretanto, instituições sem fins lucrativos e o setor governamental também possuem um negócio. No caso dos órgãos da administração pública, por exemplo, o negócio é o objeto de definição legal que estabelece sua área de competência (BEAL, 2004).
A demonstração de falta de capacidade em cumprir com eficiência e eficácia a missão para a qual foram criadas pode ameaçar a imagem perante a sociedade e até mesmo a sobrevivência das organizações. Em muitos casos, cumprir a contento a missão organizacional equivale a dizer que a informação e o conhecimento gerados no ambiente de negócios são bem gerenciados, representando instrumentos de apoio à tomada de decisão dos administradores e contribuem para a adaptação e crescimento da própria organização.
Neste contexto, o conceito de informação é fundamental para a compreensão do seu valor estratégico e sua capacidade de influenciar drasticamente certos segmentos de mercado e da sociedade.
Drucker (1998) considera a capacidade de coletar, organizar, processar e disseminar informações como fator de diferenciação entre nações avançadas e outras mais atrasadas. O processo de coletar, processar e usar a informação é um dos fundamentos da estratégia empresarial. A estratégia constitui-se num instrumento da gestão administrativa eficiente para a organização, a partir da visão de negócio de seus dirigentes. A empresa promove a mudança organizacional e busca seu reposicionamento no mercado em função da estratégia corporativa.
Para Bruno & Ferreira (2004), informações são procuradas num ambiente organizacional com três finalidades principais: i) reduzir a ambigüidade dos integrantes da organização sobre a situação setorial problemática a ser enfrentada; ii) reduzir a incerteza sobre como, onde e quando atuar nesse sentido; e iii) identificar as pessoas que realmente atuam na organização e possuem competência para gerenciar recursos, tomar decisões estratégicas, implementar ações e avaliar os impactos causados por essas ações no ambiente, durante o curso de enfrentar uma situação crítica, com vistas a aproximar a organização na qual trabalham dos resultados planejados.
Definições na literatura sobre dados, informação e conhecimento variam sensivelmente a cada autor. Entretanto, existe um entendimento comum: dados não produzem necessariamente informações, que por sua vez não representam de maneira automática o conhecimento (BEAL, 2004).
A Figura 3 representa a hierarquia relacionada à informação, e ajuda na compreensão de que o nível de complexidade de gerenciamento aumenta proporcionalmente em relação ao grau hierárquico da informação. Do simples tratamento operacional e quantitativo de dados brutos precisa-se evoluir para o tratamento analítico, qualitativo e contextualizado do conhecimento.
Segundo Beal (2004), as organizações dependem de informações de diferentes naturezas para o gerenciamento do seu negócio. As informações podem ser classificadas segundo os seguintes aspectos:
• Quanto à aplicabilidade nos níveis organizacionais:
Informação de nível institucional: permite ao nível institucional observar as variáveis presentes nos ambientes externo e interno, com a finalidade de monitorar e avaliar o desempenho e subsidiar o planejamento e as decisões de alto nível;
Informação de nível intermediário: permite ao nível intermediário observar variáveis presentes no ambiente externo e interno, monitorar e avaliar seus processos, o planejamento e a tomada de decisão de nível gerencial; e
Informação de nível operacional: possibilita ao nível operacional executar suas atividades e tarefas, monitorar o espaço geográfico sob sua responsabilidade e subsidiar o planejamento e a tomada de decisão de nível operacional.
Figura 3 - Os Níveis Hierárquicos da Informação. Fonte: Adaptado de Beal (2004, p. 12).
• Quanto à fonte:
Fonte formal: oriunda da imprensa e de bases de dados oficiais, referências científicas, relatórios de informações técnicas, documentos da empresa e de clientes etc.; e
Fonte informal: seminários, congressos, exposições, agências de publicidade e até mesmo “boatos” de funcionários, clientes, fornecedores etc.
• Quanto à forma de organização:
Informações estruturadas: são aquelas que seguem um padrão previamente definido. Um formulário com os campos preenchidos, por exemplo; e
Informações não estruturadas: são aquelas que não seguem um padrão predefinido. Um artigo de revista, por exemplo.
