Processos

1. Iniciação: Definição de critérios para abertura e criticidade. Priorização realizada em reuniões semanais pelos gestores de forma subjetiva. Priorização de acordo com critérios pré-determinados.

Três observações foram compiladas dentro desta adaptação relacionada à abertura dos projetos: a priorização realizada de maneira informal, a definição de critérios e a utilização de critérios para priorização e decisão de abertura. Este agrupamento foi feito, pois as observações foram consideradas evolução de uma mesma adaptação.

A MEPCP prevê que no processo de iniciação de um projeto é preciso: formalizar a abertura do projeto; declarar a meta do mesmo e; designar o gerente do projeto. Além disso, é possível que seja feita a caracterização do projeto; definida uma visão inicial do escopo e; seja feita a formação inicial da equipe. Segundo a metodologia, a definição de critérios de seleção e utilização dos mesmos faz parte da gestão do portfólio e não da gestão do projeto, pois precede a abertura do mesmo.

No caso do CPqD ocorreu uma situação peculiar com relação a esta questão. No início dos trabalhos da consultoria, os projetos eram abertos sem a utilização de critérios ou julgamento do CPqD, mesmo que já existisse um esboço dos mesmos. Assim, eles eram abertos e era possível se dizer que a formalização de

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sua existência ocorria neste momento. Por isso esta adaptação está sendo analisada como uma componente do processo de iniciação.

Na verdade, esta adaptação, encontra-se efetivamente na fronteira entre a gestão do portfólio e a gestão do projeto. O que cabe ressaltar, no entanto, é que os benefícios foram diretos para a gestão do projeto, uma vez que possibilitou aos pesquisadores trabalhar com uma carteira mais enxuta e focada. De acordo com o gráfico 5 da seção 7.5 nota-se uma evolução significativa no número de projetos efetivos encerrados. Parte desta melhoria se deve à utilização de critérios de abertura de projetos.

Logo, esta adaptação, mesmo estando na fronteira entre a gestão do portfólio e a gestão do projeto, merece destaque. Ela pode ser traduzida como uma maior preocupação nos estágios iniciais dos projetos, avaliando-os técnica e comercialmente antes de sua abertura.

2. Planejamento: Simplificação do plano de projeto.

Este é outro assunto que merece destaque dentre as adaptações realizadas na MEPCP, dada sua peculiaridade. A metodologia prevê que o plano de projeto seja modificado de acordo com a necessidade, porém, as adaptações realizadas no caso do CPqD foram numerosas em comparação com experiências anteriores da consultoria. O plano do projeto continuou a ser adaptado (simplificado) mesmo após o término do projeto de consultoria.

3. Planejamento: Processos de planejamento diferenciados de acordo com o tipo de projeto. Modelos de Plano de Projeto por pesquisador.

De acordo com a MEPCP, durante o processo de evolução da maturidade, diferentes modelos de planos de projeto são desenvolvidos de maneira à melhor atender às especificidades de projetos. O que ocorreu no CPqD foi, que, em um primeiro momento, foram desenvolvidos modelos de planos de projetos específicos para tipos de projeto, como desenvolvimento de produtos e pesquisas de base.

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A novidade neste caso ocorreu após a saída da consultoria. O escritório de projetos estabeleceu modelos de planos de projeto de acordo com as necessidades de cada pesquisador. Segundo a equipe do escritório de projetos esta adaptação foi feita no sentido de atender as peculiaridades de projetos de cada pesquisador.

4. Planejamento: Tópico: características técnicas básicas .

Uma das principais adaptações sugeridas ao plano do projeto não ocorreu no sentido de sua redução, mas de seu incremento. O modelo sugerido pela MEPCP não atendia às necessidades dos projetos do CPqD, pois, em nenhuma seção do plano era possível descrever atributos técnicos esperados para o produto.

Esta sugestão foi feita por um dos chefes das áreas do CPqD já na primeira versão do plano do projeto, durante a primeira fase do projeto de consultoria. Os campos destinados para declaração e detalhamento do escopo não eram adequados para tais informações. No início, houve muita confusão, pois diversos gerentes de projeto entendiam a declaração do escopo do projeto como sendo a declaração do escopo do produto, o que não era verdade. A adoção desta seção simplificou o entendimento desta diferença e melhorou a qualidade dos planos.

5. Planejamento: Utilização de "loops" dentro dos cronogramas. Planejamento em ondas sucessivas.

Um dos maiores desafios em projetos de desenvolvimento de produtos é a incerteza com relação ao caminho a ser seguido. Muito embora as metas do projeto (características esperadas, prazo, custos, etc.) estejam bem definidas, diversos caminhos podem ser tomados para atingi-la. Esta característica é completamente diferente em projetos de construção e engenharia, por exemplo. Nestes casos, o caminho é linear.

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No caso de um projeto de desenvolvimento de produtos no CPqD, há um complicador: o processo de desenvolvimento é iterativo. O desenvolvimento de um novo produto na Magnesita é, na grande maioria das vezes, a modificação de sua composição. Altera-se um ou vários componentes de forma a se obter as características físico-químicas desejadas. Acertar a composição mais adequada depende da complexidade da solução desejada. Um único produto pode se desdobrar em diversas formulações que precisam passar por diversos testes na planta piloto antes de seguir adiante. Pesquisadores mais experientes conseguem acertar a formulação mais adequada com menos iterações.

O ciclo de vida do projeto, conforme descrito na seção 7.2 é composto por três grandes fases: pesquisa, teste em fábrica e teste no cliente. Durante a fase de pesquisa, portanto, há iterações em busca da formulação mais adequada. Além disso, as fases de teste podem retornar parâmetros desfavoráveis, tanto os realizados na fábrica (testes de fabricação) quanto os que são conduzidos no cliente (testes em situação de uso).

As ferramentas de gerência do tempo (sistemas informatizados como MS Project) são desenhadas para projetos lineares, como os de construção civil. Uma forma de adaptar a ferramenta à situação descrita acima, foi o estabelecimento de

loops dentro do cronograma. Cada projeto, de acordo com sua complexidade e

experiência do pesquisador, possuía um número de loops que eram conjuntos de testes que precisavam ser realizados na planta piloto. Em ocasiões específicas, eram previstos loops para testes em fábrica e no cliente também. Se o projeto fosse realizado com menos loops que o previsto, ele seria concluído antecipadamente, caso contrário, precisaria da inclusão de novos

loops sofrendo conseqüente atraso.

Uma solução que foi dada para este problema de previsibilidade de cronogramas foi o planejamento em ondas sucessivas. Após a saída da consultoria a equipe do escritório de projetos optou por elaborar os cronogramas progressivamente, à medida que evoluíam na execução. Esta solução foi conjugada com a adoção de

gates ou pontos de controle para checagem do andamento e tomada de

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6. Controle: Farol Qualidade: Desempenho atual da solução .

De acordo com os conceitos da MEPCP o controle dos projetos deve ser realizado através da comparação entre o planejado e o efetivamente realizado (o P versus o D do PDCA, respectivamente). O controle possui duas etapas quase coincidentes temporalmente, porém distintas: a checagem do resultado obtido e a tomada de alguma ação corretiva, caso haja algum desvio do planejado ( C e A do PDCA).

A MEPCP utiliza o conceito de semáforos ou faróis de trânsito para sinalizar se um determinado atributo está caminhando dentro do planejado. O exemplo clássico é o do farol de prazo: se em um determinado momento, quando do acompanhamento do projeto o cronograma estiver em dia, deve-se seguir em frente. O projeto está verde. Caso haja um atraso dentro de parâmetros pré- estabelecidos (30 dias ou 10%, por exemplo), deve-se ter atenção. O projeto está amarelo. Porém, se o atraso for maior que os parâmetros estabelecidos, significa que o atraso é grande e, portanto o projeto deve estar muito atrasado, podendo comprometer o alcance da meta. O projeto está vermelho.

A metodologia prevê a utilização de faróis para as variáveis: tempo, escopo, custo e risco, podendo haver outras de acordo com a necessidade. No caso do CPqD, a necessidade apontou para o uso de um farol que medisse o desempenho técnico que a solução para um determinado produto estava tendo ao longo do projeto. Este foi designado de qualidade: desempenho atual da solução . Através deste farol, o desempenho técnico da solução em andamento poderia estar: satisfatório (verde); com alguma dificuldade que poderia ser contornada (amarelo) ou com grande chance de não atingir os requisitos técnicos do produto (vermelho).

7. Controle: O acompanhamento é feito por núcleo.

Conforme descrito na seção 7.2 o CPqD desenvolveu internamente Núcleos de Inovação que são grupos de pesquisadores especializados em determinados

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assuntos comuns. Uma adaptação significativa e importante na lógica de controle prevista pela MEPCP foi a realização do acompanhamento dos projetos em reuniões do núcleo de inovação. A MEPCP prevê que cada gerente de projeto deve acompanhar seus projetos em conjunto com o escritório de projetos.

A adoção desta prática permitiu que informações comuns entre projetos semelhantes fossem trocadas, promovendo soluções compartilhadas aos problemas. Adicionalmente, as reuniões eram úteis para manter o grupo informado das iniciativas em andamento no núcleo.

8. Controle: Uso de "gates" ou pontos de checagem.

Conforme descrito em item anterior, o uso de pontos de checagem passou a ser utilizado em conjunto com o planejamento realizado em ondas sucessivas. A cada ponto de checagem os produtos a serem entregues até o momento eram averiguados e procedia-se o planejamento da fase seguinte. Os marcos passaram a ter uma importância maior nos cronogramas do que as atividades.

9. Execução: Avaliação de riscos avalia a causa e o efeito do risco.

De acordo com a MEPCP a avaliação de riscos deve ser feita estimando-se sua probabilidade de sua ocorrência e o impacto causado no projeto, caso venha a ocorrer. Este impacto pode ser em termos de escopo, prazo, custo ou qualidade. Estas duas variáveis são qualitativamente estimadas e o cruzamento delas em uma matriz traduz o tamanho do risco identificado como pequeno, médio ou grande (figura 33). O modelo estabelece que riscos considerados altos ou médios devem ser analisados e tratados através de estratégias que procurem minimizá-los ou eliminá-los.

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Risco = Probabilidade x Impacto

Im p a c to Probabilidade B a ix o M é d io A lt o Alto Baixo Nulo

Baixa Média Alta

Médio Médio Baixo Médio Matriz de Riscos Im p a c to Probabilidade B a ix o M é d io A lt o Alto Baixo Nulo

Baixa Média Alta

Médio Médio

Baixo Médio

Matriz de Riscos

Figura 33 Matriz de Risco. Fonte: Prado (2006, p. 156)

Uma adaptação neste sistema de avaliação de riscos foi a inclusão de duas novas informações: a identificação da causa do potencial risco e a descrição do efeito indesejável que ocorreria caso este se concretizasse. A causa passou a ser mapeada para que as contramedidas mitigadoras dos riscos pudessem ser mais eficazes, visando a eliminação da causa e não somente do sintoma. Já a descrição do efeito auxiliou a quantificação do impacto, uma vez que este era definido de maneira subjetiva para composição da matriz de risco.