Há questionamentos em relação ao Seis Sigma por diversos autores, conforme segue. Assinalamos a opinião dos mesmos e fazemos algumas observações de concordância ou discordância, quando julgado necessário.
Antony (2004) observa que o programa Seis Sigma pode não funcionar bem por não ter dados de qualidade disponíveis para bem desenvolver os projetos; pela escolha inadequada dos projetos e por erros na priorização dos mesmos. Também não ajudam os procedimentos não padronizados do processo de certificação de faixas-pretas (Black Belts); a dificuldade dos cálculos de taxas de defeito para situações não normais e o significativo investimento para o arranque de um programa Seis Sigma em uma cultura corporativa.
Mitra (2004) considera crítica a necessidade de profissionais nos negócios, indústria e governo que sejam tecnicamente competentes e treinados nas filosofias e ferramentas de melhoria da qualidade; que é necessária uma abordagem que enfatiza o pensamento estatístico; que um processo deve ser controlado antes da sua capabilidade2 (Cpk) poder ser estimada para então ser aplicado o Seis Sigma.
Dusharme (2006) acha que o Seis Sigma precisa ser aplicado em projeto de produtos mediante a aplicação do método Design for Six Sigma - DFSS, pois sem este não é possível obter a qualidade 6σ de 3,4 DPMO.
Existem autores, como Senapati (2004), que considera o Seis Sigma como apenas uma conjunção de conceitos e ferramentas existentes como o CEP com roupa nova. Não
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O Cpk é um índice de capacidade de um processo. Ele aponta se o processo está fabricando produtos dentro de uma faixa de especificação, dentro de uma normalidade. O CEP utiliza o Cpk, cuja meta é a qualidade 3σ. O Seis Sigma busca a qualidade 6σ. O que Mitra quis dizer é que, antes do Seis Sigma, há que buscar a capabilidade, que é baseada no 3σ.
concordamos integralmente, pois o Seis Sigma de fato incorpora novidades muitas vezes mais focadas e ousadas que o CEP, como a infraestrutura organizacional (Black Belts, Green Belts, etc.) especial criada exclusivamente para o programa. Também apresenta novidades na escolha dos problemas a serem solucionados antes do treinamento dos participantes do programa, a meta clara de ter 3,4 DPMO, o foco em resultados financeiros, dentre outros que não constam da metodologia do CEP.
Outros autores, ao contrário, defendem o Seis Sigma como algo novo, evoluído do TQM mas com diferenças grandes. Pyzdec (2001), por exemplo, explicita existirem diferenças fundamentais entre estas duas metodologias de melhoria contínua como o fato do Seis Sigma ter sido desenvolvido pelos mais graduados CEOs (Chief Executive Officers) como da Motorola – (GALVIN, 1988), da Allied Signal – (BOSSIDY, 2002) ou da GE (WELCH, 2001 e 2003); focar nos assuntos críticos do negócio como custos, ciclo de tempo e outros e não só na qualidade; não criação de departamentos de qualidade que acabaram segregando demais os especialistas que concorriam em orçamento com outros departamentos, fazendo com que raramente estes fizessem esforços por si sós; definição clara da meta de qualidade – 6σ nos projetos específicos; desenvolvimento de uma infraestrutura para liberar recursos para o Seis Sigma; treinamento focado no uso (os treinandos só recebem os certificados após colocação em prática) para atingir resultados tangíveis, em vez de na teoria; descartou algumas ferramentas da qualidade esotéricas (em algumas empresas o órgão de RH trouxe palestras até de religiosos!) e ignorou “selos”, como ISO 9000 e o Prêmio Malcolm Baldrige
National Quality Award, que contribuem para dispersar e afastar a empresa da busca efetiva
dos resultados.
Adan e Lafferty (2004) consideram o Seis Sigma e o TQM consanguíneos, sendo o Seis Sigma mais mecanicista, uma evolução do lado hard do TQM (análise estatística), ignorando fatores orgânicos e humano do TQM, como empowerment, comunicação e reconhecimento. Outros autores, como Folaron (2003), reconhecem pontos positivos do Seis Sigma e TQM, mas alerta para o prognóstico de ISHIKAWA (1985), que chama a atenção para a overdose em métodos estatísticos sofisticados que podem meter medo e fazer as pessoas desgostarem do controle da qualidade por considerarem como algo muito difícil.
Senapati (2004) também menciona overdose chegando a cunhar o termo “Sick” Sigma. Menciona também que os fundadores do Seis Sigma, Mikel Harry e Richard Schroeder (1998 e 2000) desenvolveram uma consultoria que cobra algo como um milhão de dólares por cliente corporativo e que Deming (1982) já criticava a mania de imitação do mundo corporativo no que dez respeito às práticas da qualidade, causando resultados desastrosos ao quererem imitar a elite das empresas Seis Sigma. Senapati chama a atenção da crítica de Deming de que muitas empresas nos EUA aplicavam os programas de melhoria contínua copiando o que outras fizeram, como um modismo, o que várias vezes não deu certo.
Folaron, (2003) defende ainda que o Seis Sigma não se aplica indistintamente a todas as empresas por ser caro e demorado, que o Seis Sigma se desenvolverá muito nos próximos anos, mas que outras empresas podem utilizar outras metodologias mais simples. Senapati (2004), vai pelo mesmo caminho defendendo o uso do kaizen em vez do Seis Sigma ou outros pacotes de ferramentas de custo mais baixo.
Assim como Adan e Lafferty (2004) acima mencionados, Bendell (2006) considera uma limitação do Seis Sigma o uso exagerado da estatística, que utiliza mais o lado esquerdo do cérebro ficando carente o uso do lado direito do cérebro principalmente nas fases Define, Improve e na Transferência do Conhecimento, que envolve inovação e criatividade – atributos do lado direito do cérebro. Sugere um adicional T de Transfer (transferir) no método DMAIC utilizado no Seis Sigma. Considera também a falta de uma abordagem nas Pessoas como o desenvolvimento do Lean no Japão, em vez da abordagem desenvolvida nos EUA.
A limitação colocada por Bendell (2006) diz respeito a que o Seis Sigma utiliza uma carga pesada de análises e estatísticas, o que leva tempo, e, enquanto isto, por exemplo, podem estar ocorrendo situações nos processos que as pessoas que nele trabalham poderiam estar atuando, o que de fato ocorre. Por este motivo que a tendência hoje é a utilização do Lean Seis Sigma, em vez do Seis Sigma somente. Como o Lean atua justamente eliminando perdas de uma forma mais abrangente e sem precisar de muitas análises (usando o lado direito do cérebro dos operadores, a intuição, etc.) esta limitação foi sobrepujada com a junção do Lean com o Seis Sigma, formando a metodologia Lean Seis Sigma que é a mais empregada atualmente em todo o mundo. O Lean atua eliminando as perdas entre as operações (desperdícios de
percursos, de logística, etc.) e o Seis Sigma atua eliminado os defeitos das operações de modo que uma peça seja fabricada com menor quantidade de defeitos.
Bendel (2006) considera também uma desvantagem o fato de o centro da maioria dos Projetos Seis Sigma ser na redução de custo e não em satisfação dos clientes, pois, mesmo sendo o custo algo importante, há que ver se estão sendo fornecidos produtos e serviços corretos para os clientes. E que mesmo o centro sendo no Lucro, que pode ser um indicador melhor que o custo, pode ser inadequado caso não seja considerada a qualidade e satisfação dos clientes. Cita também a complexidade exagerada de técnicas e análises, algo que é desnecessário aplicar em todos os projetos de melhoria.
Senapati (2004) defende que o Seis Sigma é por demais focado, falhando nos intentos mais amplos contidos no TQM, como uma abordagem mais leve de solução de problemas, treinamento comportamental, investimento nas pessoas e em uma nova e diferente cultura organizacional. Concordamos com Senapati, achamos o TQM muito mais amplo, pois abrange o Gerenciamento da Rotina, Gerenciamento pelas Diretrizes, o 5S, o CCQ, o Gerenciamento do Crescimeneto do Ser Humano, etc. Mas a abordagem mais leve do TQM acabou ficando dispersa em muitas das aplicações desta metodologia nas empresas e acabou se perdendo em muitos casos. O Seis Sigma, sendo muito mais focado e tendo excluído tudo o que não mirava os resultados mensuráveis acabou sendo mais eficaz. Não impedindo isto de serem verdadeiras as críticas de ser um programa muito hard, difícil de implementar e que não pode ser aplicado em todas as situações nem em todas as empresas.
Conforme Adan e Lafferty (2004), o RH das empresas (departamento de Recursos Humanos) entrou tarde no programa Seis Sigma com iniciativas de criatividade e inovação inconsistentes com o Seis Sigma, que contribuíram para desviar o foco da melhoria dos resultados mensuráveis para programas genéricos mais softs. Verificamos serem verdades estas iniciativas pois, enquanto a empresa onde trabalhamos implementava o Seis Sigma, algumas outras iniciativas foram tomadas pela empresa que concorreram com o Seis Sigma como um programa de melhoria dos relacionamentos, separado do programa Seis Sigma, que melhorou os relacionamentos da empresa como um todo, mas contribuiu para tirar o foco da solução dos problemas maiores da empresa e consequentemente dos resultados financeiros (JESUS, 2009).
Weeks (2011) critica o Seis Sigma pela falta de uso da incorporação da Tecnologia da Informação –TI, pois a empresas hoje muito utilizam a TI e o Seis Sigma fica como que um programa separado; a elitização do mesmo, pois apenas algumas pessoas são encarregadas das melhorias dos processos; e que o Seis Sigma possibilita melhorias incrementais em vez de mudanças radicais. Critica também que o Seis Sigma não se encaixa bem com a inovação, citando, por exemplo, que a 3M reduziu seu programa Seis Sigma porque estava prejudicando a criatividade.
Davenport (2008) defende que as empresas precisam de uma combinação de ferramentas e abordagens e não se basearem em um único programa Seis Sigma.
Assim como outros autores citados anteriormente, Dusharme (2001) defende que o Seis Sigma não resolve todos os problemas e, portanto, não deve ser aplicado em todas as situações. Cita que o Seis Sigma também pode não conduzir aos resultados desejados por estar sendo executado pela média gerência, em vez da alta administração. E por ser muitas vezes considerado como um conjunto de ferramentas, tais como controle de qualidade, como também apenas como um método para reduzir os custos. Aqui Dusharme (2001) cita que o Seis Sigma não pode ser aplicado em todas as situações, o que concordamos, pois nem todos os produtos necessitam de fato de uma qualidade 6σ. Somente produtos produzidos aos milhões de unidades requerem isto, pois normalmente são vendidos no mundo todo. A manutenção, a garantia e a má fama de um produto que dá muitos defeitos pode ser fatal para uma empresa hoje em dia. Cita também do Seis Sigma estar sendo executado pela média gerência o que pode mesmo ocorrer em muitas empresas, o que não é o ideal, pois o Seis Sigma é para atacar problemas estratégicos das empresas e serem acompanhados pela alta administração. Quanto aos projetos Seis Sigma serem mais de redução de custo, isto ocorre como por exemplo no Brasil. Detectamos que muitos dos projetos são de fato para redução de custo, necessitanto migrar mais para os clientes e novos produtos, conforme explicaremos nos resultados desta nossa pesquisa.
Também, conforme Fleming, Coffman e Harter (2005), nos EUA, somente 30% dos empregados são motivados e comprometidos, sendo 54% neutros e cerca de 20% não comprometidos, representando isto uma perda estimada de produtividade de 300 bilhões de dólares nos EUA, que o Seis Sigma não alcança por ser utilizado por uma parte menor da organização. Olhando para esta quantia torna-se óbvio que o potencial de motivação de 70%
das pessoas em uma organização - os neutros mais os não comprometidos - sobrepassa o que alguns dos 30% podem fazer. Os treinados em Seis Sigma estão justamente nestes 30%. Por isto as empresas procuram agora que o Seis Sigma seja acompanhado do Lean, formando o Lean Seis Sigma. Enquanto o Lean abrange todos os empregados visando eliminar desperdícios, normalmente entre os processos principais das empresas, o Seis Sigma foca nos processos principais visando reduzir a quantidade de defeitos. Na verdade o que se busca são modos mais eficazes e mais rápidos de melhoria das empresas, o que é um processo interminável. O TQM veio primeiro, entre 1950 e 1980, sendo bastante amplo e envolvendo toda a empresa, mas sem uma metodologia e objetivos muito precisos. O Seis Sigma foi criado entre 1980 e 1990, com uma metodologia precisa de implantação e focada nos resultados. Mas o Seis Sigma é um programa de especialistas e para cobrir esta falha, com o tempo a ele foi agregado o lean manufacturing, formando assim o Lean Seis Sigma, que é a forma mais moderna hoje buscada.