O Total Quality Management (TQM) foi uma adaptação do Total Quality Control (TQC) Japonês, que foi desenvolvido na década de 1950, logo após a II grande guerra mundial. No Brasil ficou sendo chamado por Gestão pela Qualidade Total (GQT) e teve seu apogeu na década de 1990, cerca de 10 anos depois dos EUA, que implementou esta metodologia na década de 1980. Ele consta de um conjunto de conceitos, práticas e ferramentas de gestão que foi empregado pela maioria das boas empresas ao redor do mundo. O TQM tem um foco forte na qualidade, no atendimento às necessidades dos clientes e o uso da estatística por todos da empresa o que foi conseguido pela utilização da Metodologia de Análise e Solução de
Problemas (MASP) pelos profissionais de chefia e staff e pela utilização dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) pelo pessoal do nível operacional.
As normas da ISO 9000 também foram da década de 1990 e de modo geral têm um foco no atendimento da garantia da qualidade para os clientes. Presta-se às empresas terem fornecedores mais confiáveis tendo sido criado um mecanismo completo de auditorias internas e externas que muito contribuíram para a perenização deste sistema. A norma ISO 9001 é a que é implementada e possível de ser certificada.
Quando o ISO 9001chegou ao Brasil não era visto como uma boa prática, porque ela foi vinculada a regras e obrigações não ligadas a resultados. Algumas empresas implementaram o ISO 9001 para fins de marketing ou porque foram obrigadas pelos seus clientes, como citado por Pinto et al (2009).
A partir de 1990, no contexto de abertura da economia brasileira, uma quantidade significativa de organizações passou a adotar a Gestão pela Qualidade Total (GQT) como modelo de gestão. Utilizaremos as denominações Controle da Qualidade Total – CQT, Total Quality Control – TQC, Gestão pela Qualidade Total – GQT e Total Quality Management – TQM com o mesmo significado.
Cordeiro (2004) crê que o TQM foi uma revolução na gestão após a Segunda Guerra Mundial, catapultou a qualidade em todo o mundo, mas que não tem uma forma definida para implementar a sua prática e se concentra mais na qualidade do que nos lucros/bottom line. O ISO 9001tem uma forma claramente definida e padronizada para implementá-lo mesmo que o programa não seja tão amplo como é o TQM na maioria das empresas.
Segundo Ishikawa, 1993, apud Bernardino (2014), a invenção do controle da qualidade na produção foi americana, porém os melhores resultados foram obtidos no Japão. A revolução japonesa pela qualidade, como ficou conhecida a partir da década de 1960, modernizou os princípios americanos ao propor a adoção de práticas até então inéditas, a exemplo de treinamentos extensivos para todas as funções e em todos os níveis e a instalação de um processo de busca por melhorias contínuas na qualidade da produção.
Segundo Bernardino, (2014), a Gestão pela Qualidade Total concentra a maior parte da construção dos seus princípios, práticas, ferramentas e metodologias em um grupo restrito de
formuladores. Estes estudiosos são denominados por diversos autores como mestres ou “gurus da qualidade”. Dentre eles, Wood Jr. e Urdan (1994) destacam: Philip Crosby, Edward Deming, Armand Feigenbaun, Kaoro Ishikawa e Joseph Juran (1990). No Brasil, o professor e consultor Vicente Falconi Campos é citado por diversos autores como o “mestre da qualidade do Brasil”, por seus esforços de absorção e difusão do modelo japonês junto ao empresariado brasileiro.
De fato, Falconi Campos, baseando-se nos ensinamentos da Union of Japonese Scientists and
Engineers (JUSE), ajudou a disseminar o modelo japonês em um número significativo de
organizações no país. Além disso, ele é autor de livros que abordam o tema da qualidade, destacando-se: Gerência da Qualidade Total (1989); TQC: Controle da Qualidade Total (1992) e Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia (1994).
A GQT é ampla abrangendo Princípios como: foco no cliente; visão sistêmica e holística; busca pela sinergia; visão humanista, busca pelo melhoramento contínuo e ações orientadas por fatos, dados e prioridades.
Consta também de Práticas, que podem ser subdivididas em cinco grupos como Práticas Gerais: participação de todas as áreas e colaboradores da empresa no estudo e na condução do Programa de GQT; uso de ferramentas e técnicas estatísticas; formação dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ); garantia da qualidade; controle de processo; automação; certificação ISO; participação em programas nacionais de qualidade; análise de falhas; padronização; ação de bloqueio; shake-down; brainstorming; plano de ação; grupos de “cumbuca” e programa 5S; Práticas de Gerenciamento de Marketing: atendimento às necessidades do cliente, benchmarking e desenvolvimento de novos produtos. Práticas de relacionamento comprador/fornecedor: redução do número de fornecedores, estabelecimento de relações de cooperação, confiança e continuidade, processos de terceirização, diminuição de estoques e aumento da frequência de compras; Práticas de gerenciamento do crescimento do ser humano: treinamento, estabilidade no emprego, motivação e remuneração; Práticas de auditoria: auditoria externa, do fornecedor pelo comprador, do presidente, para certificação ISO, por consultor e para obtenção do Prêmio Deming.
As Ferramentas utilizadas na GQT são aquelas disseminadas pelo professor Kaoru Ishikawa como: Folha de Verificação (Lista de Verificação); Estratificação; Gráfico de Pareto
(Diagrama de Pareto); Diagrama de Causa e Efeito; Gráfico de Tendência (Diagrama de Correlação); Histograma e Gráfico de Controle de Processo.
As Metodologias mais relevantes na GQT são: Controle Estatístico de Processo (CEP); Método de Análise e Solução de Problemas (MASP); Ciclo PDCA e Gerenciamento pelas Diretrizes (gerenciamento interfuncional e gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia).
A Crise do Modelo de GQT
Conforme Bernardino (2014), o modelo de GQT, ao estilo japonês, está sendo cada vez menos considerado como meio para a melhoria dos resultados organizacionais. Com efeito, o estudo bibliométrico (técnica quantitativa e estatística de medição dos índices de produção e disseminação do conhecimento científico, conforme Araújo (2006) desenvolvido por Paulista
et al. (2010), revela que houve um pico de publicações sobre o tema entre os anos de 1998 a
2001, seguido por um acentuado declínio nos anos que seguintes. Além disso, foram identificadas na literatura diversas hipóteses e argumentações acerca dos possíveis fatores que motivaram este processo de declínio. As hipóteses formuladas baseiam-se nas análises empreendidas por autores como Porter (1996), Corredor e Goñi (2011), Wood Jr. (2001), Tolovi (1994), Cordeiro (2004, 2009), Wood e Caldas (1995), Campos (1989), Jesus (2000), Vasconcelos e Teixeira (1997), Asif et al. (2009) e Zilbovicius (1999) e são mostradas no Quadro 3.
Ênfase na eficácia operacional e não no posicionamento estratégico; falta de integração entre os programas e as operações e estratégias globais.
Porter (1996); Asif et al (2009) Pyzdek (2001) Efeitos isomórficos da adoção do modelo de GQT para adotantes tardios. O
isomorfismo trata-se de processo que leva organizações a assemelharem-se umas às outras, deixando de configurar vantagem competitiva.
Corredor e Goñi (2011); Zilbovicius (1999) Visão e tratamento concedido por algumas organizações, gurus e setores da
academia da GQT como modismo gerencial e não filosofia de gestão. Ou seja, falta de compreensão acerca do significado mais amplo do modelo de GQT.
Wood Jr (2001); Cordeiro (2004); Campos (1989); Wood e Caldas (1995); Brown (2013) Treinamento precário; sistema de remuneração inconsistente; escolha
inadequada de multiplicadores; descuido com motivação.
Tolovi (1994) Foco excessivo na padronização e certificação proposto pelas normas ISO
9000, falta de envolvimento dos operadores no programa. Cordeiro (2004); Barreiras encontradas na cultura gerencial ocidental; surgimento de novas
ondas gerenciais que aceleraram o processo de declínio do modelo
Wood e Caldas (1995); Cordeiro (2004) Incapacidade das empresas ocidentais em praticar a “socialização”. Cordeiro (2009); Asif et al (2009) Falta de ênfase concedida pelo modelo de GQT ao fenômeno da liderança,
como impulsionadora de processos inovativos e de criação de valor.
Jesus (2000); Antony (2013); Brown (2013) Elevado tempo de implantação e investimentos requeridos pelo programa.
Priorização de resultados de curto prazo e ansiedade por resultados imediatistas; o que leva à percepção de melhoria lenta dos resultados.
Jesus (2000); Cordeiro (2004); Tolovi (1994) Dissonâncias entre discurso e práticas efetivamente implantadas. Zilbovicius (1999) Falta de comprometimento e não envolvimento da alta direção
Tolovi (1994); Cordeiro (2004) Mosadeghrad (2013, 2014);
Zu et al. (2010) Percepção negativa dos trabalhadores em relação ao programa de GQT
(resistência às mudanças propostas) e Falta de formação técnica e acadêmica adequadas no nível operacional.
Vasconcelos e Teixeira (1997) Mosadeghrad (2014) Foco excessivo em resultados de longo prazo. Definição pouco objetiva dos
retornos esperados pelo programa. Desenvolvido por pessoal técnico quando o ideal seria o desenvolvimento partir de CEOs.
Pyzdek (2001) Incompatibilidade entre valores presentes em diferentes tipos de Culturas
Organizacionais e práticas da GQT. Zu et al. (2010)
Quadro 3 - Principais hipóteses para a "crise" do modelo de GQT Fonte: Bernardino (2014)
Além dos trabalhos citados acima, foram analisadas pesquisas que investigam a influência (ou evolução) do modelo de GQT em outros modelos ou abordagens. Jesus e Lepikson (2009) argumentam que o Programa Seis Sigma têm suas raízes no modelo de GQT, considerando-o como uma evolução da GQT. Cordeiro (2004) também trabalha na perspectiva de evolução do modelo de GQT e da sua influência em novas abordagens no campo da gestão. Dentre as novas abordagens apontadas pelo autor como influenciadas pelo modelo de GQT, destacam-se: o Balanced Scorecard (BSC), Customer Relationship
Management (CRM), Aprendizagem Organizacional e Empowerment. O BSC seria uma nova
CRM surgiu da necessidade de se conhecer melhor os clientes, o que já era prioridade no modelo de GQT, assim como a prática de empowerment, que na abordagem da GQT era tratada por meio da prática de “delegação”.
Mais adiante, ao final das análises sobre o Seis Sigma, analisaremos a TQM e a ISO 9001 comparativamente ao Seis Sigma, visando verificar quais destes três programas são mais bem avaliados pelos respondentes da nossa pesquisa.