REDES SOCIAIS - ISSN: VOLUME:2 NÚMERO:4 jan-jul 2013

Palavras-chave: MONITORAMENTO DE INFORMAÇÃO NAS REDES SOCIAIS; CRISES; GESTORES DE ORGANIZAÇÕES.

RESUMO:

O monitoramento de informações nas redes sociais é fundamental para que as organizações conheçam a opinião dos steakholders, públicos de interesse, e possam identificar os primeiros sinais das crises. O grande risco é quando os gestores têm dificuldades de identificar os problemas ou não aceitam a existência deles. Na atualidade, mesmo que as crises iniciem no universo off line, também serão disseminadas no universo on line. Nesse contexto, os dados do monitoramento e o posicionamento dos gestores apresentam-se como peças importantes na inteligência competitiva das organizações e na contenção das crises.

*Regina Zandomênico

RESUMEN:

El seguimiento de la información en las redes sociales resulta fundamental para que las organizaciones puedan conocer la opinión de los stakeholders, partes interesadas, y puedan así identificar las primeras señales de crisis. El riesgo principal puede llegar en el momento que los gestores encuentran dificultades para identificar los problemas o no reconocen la existencia de tales. En la actualidad, con independencia de que las crisis puedan iniciarse en el universo Off Line, también deberán ser tratadas en el universo On Line. En ese contexto, los datos de seguimiento y posicionamiento de los gestores se pueden ofrecer como piezas clave en la inteligencia competitiva de las organizaciones y contención de crisis.

Keywords: SEGUIMIENTO DE LA INFORMACIÓN EM LAS REDES SOCIALES; CRISIS; GESTORES DE LAS ORGANIZACIONES.

*Mestre em Mídia e Conhecimento Social/UFSC. Coordenadora do curso de Comunicação Social – habilitação jornalismo do Centro Universitário Estácio de Sá em Santa Catarina.

INTRODUÇÃO

Números e pessoas estão presentes em qualquer organização, mesmo que elas não visem lucro. A constata- ção pode ser exemplificada pela organização internacional Médicos Sem Fronteiras, criada na França em 1971, que reúne 34 mil profissionais em 70 países (MÉDICOS SEM FRONTEIRAS, 2013) ou pela brasileira Petrobrás que, com US$ 120,7 bilhões, aparece em vigésimo lugar na lista das maiores companhias do mundo. (FORBES, 2013).

Os números, por exemplo, podem estar nas metas que devem ser atingidas pelos gestores para garantir o lucro, mas também podem registrar o volume de reclamações recebidas dos steakholders, os públicos de interesse das organizações. Nos dois exemplos, a ação das pessoas está diretamente relacionada aos números apresentados. Números e pessoas convivem lado a lado e, em muitas situações, são responsáveis pelas crises. CHINEM (2013) aponta que:

Com a velocidade que a informação adquiriu por meio das chamadas mídias digitais, ou mídias sociais- Facebook, Twitter, You Tube, Blogs, entre outras- as respostas do consumidor tornaram-se imediatas. (...)É fato que a relação entre as empresas e a sociedade mudou. Cada vez mais os públicos com os quais aquelas se relacionam, seus stakeholders vêm co- brando que as empresas adotem um posicionamento ético e um comportamento empresarial que vá além da geração de novos postos de trabalho, dos resultados financeiros ou do lan- çamento de novos produtos. (CHINEM, 2012, pg.30).

A constatação não é recente, mas ganhou um novo fator diante do poder das redes sociais que reúnem nú- meros expressivos de adeptos em todo o mundo. No Brasil, por exemplo, existem 46 milhões de usuários das redes sociais, com mais de 16 anos. (SERRANO, 2013) É importante salientar que cada usuário tem poder de produzir e compartilhar informações, mesmo que não sejam consideradas relevantes pelos critérios de noticiabilidade dos que dividem a mesma rede, como o Facebook e o Twitter. Os veículos de comunicação, por sinal, dentro dos princípios do jornalismo evitarão publicar boatos e informações sem a averiguação dos dados, mas em uma rede social o usuário pode publicar o que achar conveniente.

Diante de uma crise, independente do estágio que ela esteja, TEIXEIRA (2013) destaca o poder das redes so- ciais porque ou são berços delas ou, mesmo quando elas se originam no universo off line, ganham repercussão por intermédio delas.

A tecnologia favoreceu a opinião pública no sentido de dar voz e importância a cada opinião emitida por qualquer indivíduo. Permitiu o engajamento cívico, dando o direito de todas as pessoas participarem do debate, independente de onde estejam ou do grupo de interesse que atuem. As redes sociais trouxeram um grande bem, que é a possibilidade de mobilização em torno do objetivo de demandar medidas sobre determinado assunto. (TEI- XEIRA, 2013, p.9).

As organizações, “antes de formadas por pessoas são constituídas por comunicação”. (CURVELLO, 2008, p.12) Na atualidade, o diálogo de uma empresa com os públicos de interesse não está mais restrito a eventos, aos veícu- los internos ou ao que os jornais impressos e online, as emissoras de rádio e TV divulgam por campanhas publici- tárias ou notícias. As redes sociais ganharam espaço e destaque. Dentro desse panorama, implantar ou terceirizar um serviço de monitoramento de informação das redes sociais transformou-se na palavra de ordem relacionada à inteligência competitiva. Além de saber o que está sendo dito da própria empresa, o gestor também terá condições de saber como a concorrência está sendo avaliada.

Para os que acreditam que a antiga clipagem de jornais impressos e online, e das emissoras de rádio e TV pode dar conta de monitorar a imagem da organização, é importante ressaltar que esses veículos, muitas vezes, se pautam pelas redes sociais. Outro fator relevante a favor das redes sociais é que elas fazem uma espécie de pesquisa de opi- nião tempo real. O internauta, poucos segundos após se sentir lesado ou descontente, pode externar a opinião em uma rede social. Um dado importante que estará presente no monitoramento.

BUENO (2013) defende o monitoramento das informações na internet por acreditar que é peça fundamental na engrenagem das organizações. O autor, entretanto, faz uma ressalva:

Monitorar não significa apenas coletar dados, informações, mas sabê-los interpretá-los adequadamente. Quantas organizações já têm hoje esta competência? (...) “não adianta querer varrer tudo porque se pode recuperar um volume tão grande de informações e tão dis- perso que a análise ficará comprometida. (...) Busque e avalie apenas o que é relevante, per- tinente, estratégica. Muita informação é diferente de boa informação. (BUENO, 2013, p.1).

O Manual de Orientação para atuação em Redes Sociais, da Secretaria de Comunicação Social da República também enfatiza que “é preciso saber não apenas o que se está monitorando, mas também o motivo”. (BRASIL, 2012, p.52) Os gestores que não atentam para esta observação correm o risco de receberem dados, cujas interpretações, não trazem informações relevantes. O serviço de monitoramento, cabe salientar, não deve ser implantado apenas para que a organização divulgue que está conectada ao que acontece no mundo virtual. É preciso saber o motivo e, principalmente, o que fazer com as descobertas.

Bueno (2013) também aponta outros erros que podem acontecer no monitoramento de informações:

As respostas da organização nas redes sociais devem ser publicadas em uma linguagem clara e acessível refletindo o que será ou é feito na prática, conforme o caso. Publicar uma resposta em linguagem prolixa ou composta de termos que serão compreendidos apenas por integrantes de áreas muito específicas, como a jurídica ou a médica, criará uma situação

desconfortável. O bate-boca virtual também deve ser evitado porque dá margem a mais indignação aumentando a crise. As ações de comunicação em uma empresa “se não são di- retamente mensuráveis num balanço contábil, podem significar, no mínimo, a simpatia da so- ciedade, a fidelidade dos consumidores e um bom relacionamento”. (NASSAR, 2003, pg.23).

O fator tempo é também é algo crucial. Os resultados do monitoramento devem ser apresentados assim que for detectado o problema. Do mesmo modo, a organização também precisa dar uma resposta urgente. Cada minuto em uma rede social re- presenta novos compartilhamentos de informação e mais leitores. Neste contexto não existem feriados, finais de semana e férias coletivas. Imagine uma empresa receber, em uma rede social, severas críticas a um produto que estaria chegando ao mercado com defeitos de fabricação, mas tomar alguma medida apenas 20 dias depois porque está em férias coletivas. É importante compreender que a opinião do público não tira férias e, em tempos de crise, faz hora-extra principalmente nas redes sociais.

Diante desta constatação, estar presente, manter relacionamentos e monitorar o que está nas redes sociais devem fazer parte da rotina da comunicação de uma organização. “As redes sociais com seu caráter oblíquo e de instantaneidade viabilizam (e vão influenciar cada vez mais) a maneira como as empresas se comunicam e se relacionam com seus clientes, e como trabalham com suas marcas e respondem a pleitos e críticas das comunidades em que operam.” (Cavalcanti, 2009, pg.64).

O DESPREZO EM RELAÇÃO DO MONITORAMENTO

O grande problema é quando, o serviço de monitoramento é eficiente, mas o gestor da organização não considera os dados apresentados. A empatia com os subordinados, o espírito de liderança e a falta de medo para correr riscos pode ser apresentadas como características importantes para os gestores de organizações que querem ter sucesso, LUECKE (2010) aponta, entretanto, que o grande risco é a confiança excessiva. O autor afirma que:

“o orgulho excessivo é particularmente mortal para as organizações bem sucedidas. Ele estimula a presunção de um ar de invulnerabilidade, cegando os líderes para sinais de pro- blemas iminentes”. (LUECKE, 2010,p.78).

Uma grande parcela das crises, com exceção de grandes tragédias, como enchentes, apresenta pequenos sinais, a maioria deles visualizada nas redes sociais. Em uma organização esses primeiros sinais podem pertencer a qualquer representante dos públicos de interesse. Os steakholders, dependendo do contexto, podem ser os clientes externos ou até mesmo os funcionários internos. Cabe salientar que todos têm condições de integrar uma rede social. Um funcionário, por exemplo, que não tem a reclamação atendida ou, no mínimo, ouvida com atenção, pode externar o descontentamento das redes sociais. O que era um problema interno se tornará público, com direito a acréscimo informações de cada usuário que ler a mensagem.

“Uma pesquisa recente feita pela Deloitte, nos Estados Unidos, apontou os colaborado- res de empresas como sendo as principais fontes de crises nas redes sociais, causando danos potencialmente grandes e gerando prejuízos de ordens financeira, jurídica e patrimonial.” (BRASIL.2013. p.56).

Muitos funcionários internos podem até evitar opiniões sobre a organização nas redes sociais por medo de represálias, mas o alerta deles sempre deve ser levado em conta. Afinal, eles conhecem de perto o que acontece na empresa e, em muitas situações, ouvem pessoalmente a reclamação dos clientes. Se

“seus clientes estão lhe falando algo sobre condições perigosas associadas com seus produtos ou práticas questionáveis dos representantes de vendas de sua empresa? Se estive- rem, pode ser o sinal de uma crise iminente” (LUECKE, 2010, p. 75). .

O acidente com a nave espacial americana Challenger, 28 de janeiro de 1986, que provocou a morte dos sete tripulantes é um dos exemplos citados por Luecke (2007) para enfatizar que em muitas situações não é dada importância às opiniões dos funcionários.

Em muitos casos, os funcionários tentar alertar a gerência sobre problemas ou perigos, mas essas questões não são ouvidas adequadamente. Antes da explosão da nave espacial Challenger, por exemplo, a gerência de um fornecedor importante recebeu vários memoran- dos urgentes pedindo atenção ao que poderia ser um problema grave de engenharia que podia destruir a nave. Aqueles memorandos não impressionaram os controlleres do progra- ma. E veio o desastre. (LUECKE, 2007, p.76).

Se há 26 anos existisse o Facebook, por exemplo, o acidente com a nave espacial Challenger poderia ter outro rumo. Desconsiderado pela gerência, o alerta poderia vir a público por uma rede social. É, claro, que o cance- lamento desse voo espacial, estaria ligado a uma série de outros fatores, inclusive políticos, mas mesmo assim, é um forte exemplo do risco que se corre quando uma informação, que pode gerar uma crise, é desconsiderada.

OS RISCOS DO SILÊNCIO DIANTE DA CRISE

Os gestores que afirmam defender o poder da transparência na comunicação e o respeito aos steakholders, não podem desconsiderar opiniões, principalmente contrárias. Mas por que alguns insistem nesta postura? Esses gestores acreditam que dar importância a uma crítica, seria admitir o erro e essa falha colocaria em risco o emprego ou a imagem da empresa.

“Em vez do diálogo interno com as direções para alterar a situação de desvantagem preferem fazer como o avestruz: enfiam a cabeça na areia. São estrategicamente covardes ou incompetentes.”. (BUENO, 2013, p.5).

O silêncio, neste caso, não é uma postura adequada porque “ficar quieto pode gerar uma crise maior, pois transmite desinteresse pela opinião pública”. (TEIXEIRA, 2013, p.45) Desconsiderar propositalmente que há algo de errado é uma clara demonstração que a organização não se preocupa com o público. Para os gestores que desconsideram a opinião dos públicos de interesse, cabe lembrar que o número de usuários das redes sociais é crescente e que elas

“serão mais críticas e perdoarão cada vez menos as mazelas, os desrespeitos, as tru- culências e a falta de competência ou profissionalismo das organizações”. (BUENO, 2013, pg.4).

Nas redes sociais, uma crise ganhará agravantes quando o público constata que o amigo, mesmo que apenas virtual, é a pessoa lesada e que a organização desconsidera o problema. Muitos, inclusive, irão compartilhar a reclamação por uma simples de solidariedade, mesmo que os envolvidos não sejam das suas relações pessoais ou virtuais. Cabe salientar, que até mesmo uma pessoa que não está em nenhuma rede social, será influenciada por um conteúdo postado virtualmente. Ao se relacionar com um integrante de uma rede social ela pode ser informada sobre conteúdos disponíveis nas redes. Por isso,

“cada vez mais as empresas precisam estar preparadas para lidar com os benefícios e os problemas que a interatividade traz”. (CHINEM, 2012, pg.56).

Na relação dos critérios de noticiabilidade adotados pelos veículos de comunicação há quase um consenso de que onde há uma crise, independente que ela tenha começado nas redes sociais, há notícia. Por isso, quando um gestor desconsidera os primeiros sinais de uma crise nas redes sociais e como se tivesse dando subsídios para que a imprensa investigue com mais detalhes o que está acontecendo. De acordo com Teixeira (2013).

As crises dão audiência e fazem os meios de comunicação lucrar porque despertam o in- teresse público. As crises de imagem permitem que os veículos de comunicação travem uma batalha entre si na busca pela informação mais rápida, fontes diferentes, fatos privilegiados; e quem sai na frente ganha. A exposição de uma crise na mídia ganha contornos de defesa dos interesses públicos. (TEIXEIRA, 2013, p. 42).

Caso a organização desconsidere a crise nas redes sociais, o tema servirá de pauta nos veículos de comu- nicação e voltará com mais força a ser comentado on line, com reforços de links de áudio, vídeo e texto. Além disso, em uma rápida pesquisa nas redes sociais pauteiros e produtores dos veículos de comunicação encontra- rão várias pessoas que aceitarão dar entrevistas para mostrar indignação. Um produtor de TV, por exemplo, ao perguntar em sua rede social se “alguém conhece uma pessoa que tenha sido lesada pela empresa X” encontra- rá, em poucos minutos, inúmeras respostas.

Se o gestor decidir tomar uma posição com a crise já instalada, não deve dar atenção apenas veículos de comunicação. Além do silêncio, “levar em conta apenas os jornalistas na hora de comunicar é outro grande erro relacionado às reações das organizações”. (ORDUÑA,2012,p.4). A ação também deve envolver diretamente os que estão nas redes sociais e, se possível, com respostas ou atendimento personalizado. Ao sentir que a organização efetivamente está preocupada, o olhar do público pode ser mais complacente.

“Construir um relacionamento eficiente com seu público na internet faz parte da identi- dade corporativa e, por consequência, da construção da imagem e da reputação da marca. Tais ingredientes fazem parte do processo de gestão de crise.” (TEIXEIRA, 2013, p.45).

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para finalizar, fica evidente que o monitoramento de informações nas redes sociais é fundamental na gestão de uma organização porque apresenta os caminhos que podem ser trilhados para conter ou evitar uma crise. Cabe aos gestores das organizações expertise e, principalmente humildade, para aceitar a análise dos dados e dar respostas urgentes. BUENO (2013) desta que:

A intenção de descobrir e silenciar as vozes discordantes, que impactam a imagem ou repu- tação das organizações, não faz muito sentido porque as redes sociais costumam funcionar como uma Rádio Peão planetária , muito sensível ao autoritarismo, à falta de sensibilidade ou à tentativa de pressionar blogueiros, twitteiros etc. Muitas vezes é isso mesmo que desejam aqueles que têm opinião contrária. O ideal é que a organização tenha humildade, inteligência e que tente descobrir os motivos, as razões pelas quais aquela informação, posição, etc. está sendo veiculada. Muitas organizações correm atrás dos efeitos e se esquecem de resolver as causas. (BUENO, 2013, p 5).

Se no passado o bom relacionamento com o público era apresentado como diferencial, na atualidade ele se apresenta como quesito básico para o sucesso da imagem de uma or- ganização. “Dependendo das respostas dadas pela organização, o público debate os fatos, a imprensa publica as versões da história, e novos julgamentos são feitos para se chegar a uma conclusão positiva ou negativa”. (TEIXEIRA, 2013, p. 7)..

Quem quiser apenas manter a fachada politicamente correta será desmascarado, pois, a começar pelos funcioná- rios, os mais íntimos consumidores das práticas de uma empresa, hoje o boca a boca eletrônico tratará de espalhar a verdade. (CHINEM, 2012, p.57). Sem o posicionamento oficial da organização e tomada de medidas urgentes para resolver a situação, cada comentário nas redes sociais, mesmo que não apresente informações corretas e completas, ganhará força.

A tecnologia permitiu ao cidadão comum externar opiniões para o público com mais facilidade e agilidade. O mesmo cidadão que na década de oitenta mandava uma carta de reclamação para a empresa hoje está diante do computador e, em poucos minutos, poderá fazer sua indignação ultrapassar fronteiras. O grande diferencial que as organizações precisam compreender é que a chamada década digital apresenta um público com poder de externar opiniões em grande escala de maneira fácil e ágil. Sendo assim, as respostas também devem seguir esta linha. “As crises têm características comuns quando se desencadeiam. Em todas está presente o “elemento surpresa”, fazendo que os fatos ganhem escala rapidamente; e, por despreparo dos executivos, muitos não sabem o que fazer, e as respostas demoram a ser elaboradas.” (TEIXEIRA, 2013, pg.38).

Agir com rapidez, obviamente precisa estar alicerçado em um projeto de gerenciamento de crise discutido e definido com antecedência. “A melhor época para desenvolver uma estratégia de comunicação para momentos de crise é antes que elas aconteçam – como parte do planejamento de contingência para os muitos fatores que podem dar errado” (LUECKE, 2007, p. 125) Ao elencar situações suscetíveis a problemas e definir as ações que serão feitas para evitá-los ou quais respostas serão dadas, caso aconteçam, a tendência é errar menos durante a crise. A impulsividade em agir sem planejamento prévio adequado, na maioria dos casos, produz subsídios para o aumento da crise on line e off line. Uma crise tem várias etapas, conter a que se apresenta nas redes sociais pode ser crucial para o futuro de uma organização.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BUENO, Wilson da Costa. As redes sociais e as imagens das organizações. [S.l.:2000?] Disponível em: http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/artigos/comunicacao_corporativa/arti- go16.php> Acesso em 10 de abril de 2013.

BUENO, Wilson da Costa. Os equívocos na construção de um projeto de Auditoria de Imagem das organiza- ções. [S.l.:2000?] Disponível em http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/artigos/ auditoria_imagem/artigo4.php> Acesso em 10 de abril de 2013.

No documento ISSN: VOLUME:2 NÚMERO:4 jan-jul 2013 (páginas 32-41)