Relação de Percepções: gestor x colaborador

Em relação às percepções de gestores e colaboradores, observa-se uma linearidade de percepções. Isto significa que existem pontos a melhorar, como em todas as organizações, mas que há um olhar conjunto a esses pontos, sendo reconhecidos e identificados por colaboradores e gestores.

Ao abordar o tema “política de gestão de pessoas”, gestores e colaboradores demonstram o conhecimento de que a cooperativa conta com a clareza da definição das funções de cada cargo, porém, precisa ainda implantar uma política de cargos e salários para que os colaboradores conheçam de maneira mais clara o caminho que devem percorrer para serem promovidos e obterem crescimento e desenvolvimento profissional.

O clima organizacional é percebido pelos gestores como essencial ao desenvolvimento e crescimento da cooperativa, da mesma forma que a maioria dos colaboradores afirma que há um bom relacionamento entre os colegas, criando um ambiente de trabalho agradável.

As percepções de gestores e colaboradores em relação ao futuro da cooperativa são de que haverá crescimento e fortalecimento da mesma, não apenas em nível regional, e sim, em nível nacional.

Para que isto ocorra, é preciso que os pontos a melhorar encontrados a partir da realização deste estudo sejam considerados e analisados de forma criteriosa, pois deles dependem parte significativa do sucesso ou insucesso de qualquer organização.

Após a apresentação e análise dos resultados obtidos através deste estudo, expõem-se a seguir as proposições de melhorias originadas da construção deste relatório.

A partir da realização deste estudo foi possível construir algumas sugestões de melhorias embasadas nas respostas dos colaboradores e gestores. Para melhor compreensão, apresentam-se a seguir as principais proposições para aprimorar o Clima Organizacional na Unidade de Atendimento Santa Rosa/Centro:

Ajustar o processo de comunicação entre níveis estratégicos, operacional e tático;

Conforme Chiavenato (1999) a administração de qualquer organização depende da coordenação existente entre os três níveis organizacionais – estratégico, tático e operacional. O nível estratégico possui abrangência global e envolve toda a organização é planejando a longo prazo.

O nível tático trabalha com períodos de médio prazo e possui abrangência parcial, ou seja, envolve uma unidade da organização. Já o nível operacional trabalha a curto prazo e tem uma abrangência específica, isto é, envolve uma determinada operação ou tarefa.

Portanto, o ajuste no processo de comunicação entre esses níveis torna-se pertinente, pois uma comunicação eficaz reflete um atendimento adequado em termos de eficiência e eficácia, aos objetivos organizacionais e à satisfação dos colaboradores.

Desenvolver o endomarketing identificando os valores, atributos e benefícios;

Conforme Brum (1998, p.11), a expressão endomarketing provém da significação grega “ação interior ou movimento para dentro”, de modo que ao apropriar-se deste significado, endomarketing quer dizer “marketing para dentro”.

A autora ressalta que o endomarketing surgiu a partir da necessidade de motivar as pessoas para as mudanças implementadas a partir da década de 1950. O principal objetivo, segundo Brum (1998, p.15), é “fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua”.

A formação dos colaboradores precisa acontecer de maneira contínua, tornando-se um fator de amenização da resistência a determinadas mudanças e tornando a organização atualizada em relação aos acontecimentos e pressupostos do ambiente em que está inserida. Esta formação continuada pressupõe a inserção da cooperativa em um macro ambiente sem fronteiras, com inúmeras possibilidades de crescimento e desenvolvimento.

Ressaltar os macrogrupos;

Ao considerar o ambiente onde a cooperativa está inserida como macro e sem fronteiras, é importante que a mesma cultive a existência de macrogrupos organizacionais, buscando a construção de uma cultura organizacional coletiva a partir da participação de cada colaborador.

Bowditch e Buono (1992) destacam que, por serem sistemas abertos, as organizações precisam adaptar-se às condições externas impostas pelo ambiente para que possam sobreviver de forma eficaz. Neste contexto de constantes mudanças, afirmam que as operações internas das organizações são afetadas pelas diversas tendências, sejam elas sociais, econômicas, políticas, tecnológicas ou internacionais.

De acordo com Robbins (2005) a estrutura dos grupos de trabalho modela o comportamento de seus membros, possibilitando certa previsão do comportamento dos indivíduos e do grupo em si. As atitudes e comportamentos intrínsecos determinam a identidade grupal. O autor destaca ainda que as regras e normas interferem significativamente na determinação do comportamento individual no trabalho.

Quanto maior o tempo de serviço, maior a experiência dos colaboradores na atividade que desenvolvem. Ao considerar a Teoria das Necessidades de Maslow, no sentido de que a satisfação de uma necessidade automaticamente acarreta o surgimento de outra, observa-se que os colaboradores buscam através do seu local de trabalho os meios (financeiros, neste caso) de satisfazer suas necessidades diversas.

O intervalo de tempo exercendo determinada função e executando determinadas tarefas possibilita a construção da experiência de trabalho e, consequentemente, maior conhecimento e agilidade na prestação do serviço.

Por estas razões, julga-se de extrema importância adequar a remuneração dos colaboradores em relação ao cargo que ocupam, pois esta variável demonstra um importante índice de insatisfação dos respondentes.

Ao relacionar com Bernardes (2004), supõe-se a remuneração sempre acarretará certo índice de insatisfação, pois à medida que as necessidades vão sendo satisfeitas, surgem outras, geralmente mais complexas que as anteriores.

Por isso, quanto maior o tempo de serviço, maior a probabilidade de obter índices significativos de insatisfação uma vez que é natural do ser humano crescer, desenvolver e aperfeiçoar-se, em diversas esferas como, por exemplo, social e financeiramente.

Por ser uma organização cooperativa de crédito, prestadora de serviços financeiros, sugere-se que reflita sobre as regras e critérios utilizados para a avaliação de seus colaboradores, pois foi uma das variáveis do clima organizacional que também apresentou resultado insatisfatório.

Essa sugestão abrange a insatisfação demonstrada pelos respondentes em relação ao tratamento que todos recebem (questão 13), bem como sobre a realização profissional (questão 24), onde se percebe que apenas 52,63% (20) dos respondentes se consideram satisfeitos com a situação profissional atual.

A reestruturação de regras e critérios de cargos e salários mais claros poderá permitir também a melhoria na qualidade de vida no trabalho, variável com a qual somente 68,42% (26) dos respondentes estão satisfeitos.

A melhoria na qualidade de vida no trabalho resultará em melhores índices de clima organizacional. A preocupação com a qualidade de vida no trabalho é essencial, pois embora seja uma organização de natureza cooperativa e associativa, precisa ter metas a atingir da mesma forma que as demais instituições financeiras. Essa situação não é um capricho para se tornar referencia financeira, mas sim uma questão de sobrevivência.

Todos são associados, porém, também são tratados como clientes, na busca do atingimento das metas e objetivos da Cooperativa. Pois além do ato Cooperativo, a organização precisa ser rentável para garantir sua sobrevivência no meio em que esta inserida. Os colaboradores precisam ser agentes financeiros de seus associados, ofertando a gama de produtos e serviços da Cooperativa.

A diferença é que pelo ato cooperativo, comercializam-se os produtos e serviços, evidenciando que o associado está comprando um produto ou serviço do seu próprio negocio, o que acaba fortalecendo sua Cooperativa, a qual faz parte e tem benefícios por ser associado.

Por conseguinte, essas melhorias possibilitarão uma expansão horizontal mais eficaz, uma vez que a cooperativa terá uma excelente imagem perante o macro ambiente, permeando positivamente negociações para novas fusões ou mesmo alianças estratégicas.

Essas alianças são bem vista pelo sistema, pois fortalecem a marca, potencializando o negocio, através de novos produtos ou serviços e até mesmo em negociações a níveis nacionais e internacionais dentro do mercado financeiro, como por exemplo, força em negociações de recursos repassados (BNDES BRDE), compra de outras moedas (DOLAR) com margem para negociação, investimentos em fundos mais rentáveis pelo montante administrado, entre outros.

Criar uma política clara de cargos e salários, através de um plano de carreira;

Uma política de cargos e salários elaborada de forma clara e objetiva possibilitará aos colaboradores conhecerem o caminho que precisam percorrer para atingir determinado nível dentro da organização. Ou seja, cada colaborador desenvolverá seu trabalho da melhor maneira possível, pois terá visibilidade de onde poderá chegar a partir de seu mérito.

Além de indicar o caminho aos colaboradores, poderá tornar-se um fator de motivação dentro da cooperativa, pois o sucesso de cada um e do coletivo dependerá da dedicação e das conquistas individuais.

Elaborar um programa que permita ao gestor fornecer feedback aos seus colaboradores periodicamente;

O recebimento de feedback em qualquer organização tem grande relevância e no Sicredi não é diferente. Esta necessidade é apontada pelos colaboradores através de suas respostas à questão 12 do questionário aplicado (Apêndice I). Desta forma, sugere-se a criação de um programa de feedback aos colaboradores, de maneira que a periodicidade estabelecida por este programa seja cumprida.

Atualmente o trabalho em equipe é um diferencial das organizações. A competitividade só é vencida a partir da coletividade, isto é, cada um desenvolve o seu trabalho da melhor maneira possível, pois os resultados individuais positivos formam conjuntamente o resultado positivo de uma organização e esta positividade permite o desenvolvimento de todos os colaboradores envolvidos no processo.

Neste caso, a importância de cultivar o trabalho em equipe deve ser muito maior, uma vez que se trata de uma cooperativa que busca o crescimento de todos os seus cooperados, objetivo um tanto diferenciado das organizações privadas.

Aprimorar os mecanismos de comunicação entre áreas especializadas x colaboradores das unidades de atendimento;

O ambiente globalizado no qual todas as organizações estão inseridas e caracterizado por complexas e constantes mudanças, exige que todos os processos aconteçam com agilidade. A solução de problemas deve acontecer com eficiência e eficácia utilizando o menor espaço de tempo possível.

Conforme informações já apresentadas no decorrer do estudo, uma das insatisfações dos colaboradores da Unidade de Atendimento é em relação ao suporte oferecido pelas áreas especializadas que muitas vezes acontece em intervalos de até 72 horas. Essa demora ocasiona diversos percalços aos colaboradores que desenvolvem o serviço cooperativo diretamente com o associado, o qual busca ser atendido com tranquilidade e agilidade, resolvendo sua situação o mais rápido possível.

Ressalta-se que as proposições apresentadas foram todas construídas a partir do desenvolvimento deste estudo. Embora os resultados gerais tenham sido satisfatórios, pelo fato das organizações estarem inseridas em ambientes de constantes mudanças e, mesmo se tratando de uma organização cooperativa, a busca por resultados positivos é constante.

Neste contexto, alguns dos fatores que influenciam no clima organizacional apresentaram resultados insatisfatórios em relação à percepção dos colaboradores, sendo analisados pela acadêmica juntamente com seu professor orientador e, posteriormente, construídas as proposições já apresentadas.

Portanto, embora este estudo contemple somente uma unidade de atendimento do Sicredi União RS, as proposições aqui apresentadas valem para toda a cooperativa, abrangendo os níveis estratégico, tático e operacional.

Para melhor visualização das proposições, apresenta-se a seguir um quadro-síntese das mesmas.

Quadro 3: Síntese das proposições sugeridas a partir da realização deste estudo.

ÁREAS IDENTIFICADAS PROPOSIÇÕES

Comunicação entre os níveis organizacionais Ajustar o processo de comunicação entre níveis estratégicos, operacional e tático; Endomarketing Desenvolver o endomarketing identificando

os valores, atributos e benefícios;

Formação continuada Fortalecer e ampliar os mecanismos de formação continuada;

Macro grupos Ressaltar os macro grupos;

Política de cargos e salários Criar uma política clara de cargos e salários, através de um plano de carreira;

Feedback Elaborar um programa que permita ao gestor fornecer feedback aos seus colaboradores periodicamente;

Trabalho em equipe Fortalecer o trabalho em equipe; Comunicação entre as diferentes áreas

organizacionais

Aprimorar os mecanismos de comunicação entre áreas especializadas x colaboradores das unidades de atendimento;

Atualmente a cooperação vem ganhando força em todos os meios da sociedade seja em relação ao meio ambiente, às questões sociais ou mesmo às questões empresariais que, embora devam manter a competitividade em seu setor de atuação, devem primar pela cooperação de suas equipes de trabalho.

Cooperar e competir andam juntos na sociedade atual e de ambos depende o sucesso de uma organização. É preciso que haja cooperação internamente para que seja possível competir no ambiente externo das organizações.

As organizações tornam-se cooperativas e competitivas através das atitudes e decisões das pessoas que as compõem. Sendo já referendado no decorrer deste estudo sobre a importância das pessoas ao sucesso de qualquer organização.

Neste sentido este estudo investigou as variáveis que interferem no clima organizacional do Sicredi – Unidade de Atendimento Sana Rosa/Centro, através das percepções de seus colaboradores e gestores.

Para que esta proposta fosse plenamente alcançada, foi necessário realizar uma investigação sobre a política de gestão de pessoas adotada pela organização em questão. A partir dessa investigação construiu-se um diagnóstico sobre clima organizacional da cooperativa e, através da análise das variáveis de clima identificadas, percebem-se os pontos fortes da cooperativa em relação ao tema abordado, bem como os pontos em que os colaboradores percebem a necessidade de ajustes e/ou melhorias.

Os gestores da unidade cooperativa também foram instigados a participar deste estudo através de suas respostas à cinco questões previamente estruturadas, organizadas em temas principais que abordaram o assunto estudado em linhas gerais.

De posse dos dados e informações em relação às percepções dos colaboradores e gestores, construiu-se um comparativo entre suas respostas e, a partir de então, elencaram-se algumas proposições de melhorias.

De modo geral, obteve-se um resultado bastante positivo em relação ao tema abordado, demonstrando que o clima organizacional do Sicredi – Unidade de Atendimento Santa Rosa/Centro é favorável à cooperação entre os colaboradores.

O clima organizacional foi percebido por seus gestores como um dos principais influenciadores do comprometimento, da produtividade e dos resultados positivos da organização cooperativa. Em consonância, os colaboradores demonstraram através de suas respostas ao questionário que esta unidade de atendimento do Sicredi apresenta um clima de bom relacionamento entre colegas, sendo considerado um lugar agradável para trabalhar.

Além disso, colaboradores e gestores acreditam que a cooperativa muito contribui para o desenvolvimento local e regional, apresentando ótimas perspectivas em relação ao seu futuro.

De acordo com a pesquisa foram identificadas algumas possibilidades de implantação de melhorias a partir de sugestões dos colaboradores às questões abertas do questionário aplicado. Dentre os principais pontos apresentados como necessitados de implementação ou melhoria encontram-se a elaboração de uma política mais clara de cargos e salários e a necessidade de feedback com mais frequência.

Para estes pontos a melhorar, no decorrer do estudo foi apresentado um plano de ações para as implantações sugeridas, os quais se espera que sejam analisados por equipe competente, verificando sua aplicabilidade.

Desta forma, considera-se que os objetivos propostos para a realização deste estudo foram alcançados de maneira significativa, permitindo a construção de uma análise crítica a partir dos resultados obtidos.

Ao considerar as empresas organismos vivos e em constantes transformações, surgem diariamente diversas possibilidades de desenvolvimento de estudos nesta cooperativa nas mais diversas áreas organizacionais. Fica como sugestão a realização de novos estudos de clima organizacional e a realização de comparativos de resultados futuros com os resultados passados.

BENNIS, W. G. Desenvolvimento organizacional: sua natureza, origens e perspectivas. SãoPaulo: Edgar Bleicher, 1999.

BERNARDES, Cyro. Teoria geral da administração: gerenciando organizações. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.

BOWDITCH, James L; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento

organizacional. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 1992.

BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing. Porto Alegre: LP&M, 1998.

BÜTTENBENDER, Pedro Luís (Org.). Cooperativismo na Região Nordeste do Rio

Grande do Sul: experiências de gestão cooperativa e de promoção do desenvolvimento.

Porto Alegre, RS: Editora Sescoop, 2010.

BUTTENBENDER, Pedro Luís . Gestão de cooperativas: fundamentos, estudos e práticas. Ijuí/RS: Ed. Unijuí, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 5.ed. São Paulo: Makron Books, 1997.

____. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 1999.

____. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

____. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

____. Gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem psicológica. 1.ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 1992.

DUTRA, Joel Souza (org.). Gestão por competências. São Paulo: Gentes, 2001.

____. Gestão de pessoas: modelo, processo, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

____. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2008.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Disponível em <http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 15.out.2012.

JURAN, J. M. Na Liderança pela qualidade. 1.ed. São Paulo: Pioneira,1990.

KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1994.

LUZ, R. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 1999.

MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3ª ed. Porto Alegre: Bookmann, 2001.

MASY, Rafael Carbonell. Moderna administração de cooperativas agrárias. Porto Alegre. FDRH, 1979.

MASY, Rafael Carbonell de. Estrategia de desarrollo rural en los pueblos guaraníes (1609-1767). Barcelona: Instituto de Cooperación Iberoamericana E.A. Bosch, 1992.

MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995.

NOGUEIRA, Arnaldo Mazzei. Teoria geral da administração para o século XXI. São Paulo: Ática, 2007.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. Manual de gestão de cooperativas: uma abordagem prática. 3ª Ed. São Paulo. Atlas, 2006.

____. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo:Saraiva, 2000. ____. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

____. Comportamento organizacional. 11ª.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. ROBBINS, Stephen; COULTER, Mary. Administração. 5. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 1998.

SCHARDONG, A. Cooperativa de crédito: instrumento de organização econômica da sociedade. Porto Alegre: Rigel, 2002.

SCHERER, Leonor Paulo. Cooperativismo: para tudo e para todos. Giruá: IBN Editora Fundo de Quintal, 1999.

SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomsom Learning, 2001.

VASCONCELLOS, Eduardo. Estrutura das organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação e estrutura matricial. São Paulo: Pioneira, 2002.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.

Site sicredi www.sicredi.com.br

Site da Editora Abril, especificamente: http://exame.abril.com.br e http://vocesa.abril.com.br em diversas datas de agosto a novembro/2012.