Comunicação
Curso de Administração
PESQUISA DE CLIMA DA UNIDADE DE
ATENDIMENTO SANTA ROSA CENTRO DA SICREDI
UNIÃO RS
Documento Sistematizador do TCC
CARINA ANDERLE
Orientador: Prof. Pedro Luís Büttenbender
“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. (Peter Drucker)
Agradeço primeiramente a Deus, pelo dom da vida, me iluminando todos os dias, conduzindo minhas escolhas e o meu caminho, com muita luz e sabedoria.
São inúmeras as pessoas a quem agradecer por terem contribuído de alguma forma para que esta conquista se realizasse, agradeço a todas de coração. Entretanto, algumas se tornaram especiais durante esta caminhada e merecem um agradecimento carinhoso e especial:
Agradeço a todos os professores que passaram por minha vida, contribuindo com meu crescimento, me tornando uma pessoa melhor. E em especial ao Professor Luciano Zamberlan, pelo seu carinho, sua atenção, dedicação e principalmente por não desistir de mim. Muito obrigada de coração, por tudo, por ser essa pessoa maravilhosa e esse profissional admirável.
Agradeço, também de forma muito carinhosa e especial ao meu querido orientador Professor Pedro Luís Büttenbender, pelas suas valiosas e oportunas orientações e, principalmente, pelo seu apoio, seu carinho, atenção e profissionalismo demonstrados ao longo deste estudo. MUITO OBRIGADA!
Ao Sicredi, aos meus colegas e aos meus gestores pela confiança e apoio na realização do estudo.
E, por fim, agradeço às pessoas mais importantes da minha vida, sem as quais esta conquista jamais teria se tornado realidade: meus pais, Marli e Gabriel, e a minha nona Maria Paulina, que Deus a tenha. Obrigada por tudo! AMO VOCÊS ETERNAMENTE!
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura do Sicredi...46
Figura 2: Mapa de abrangência do Sicredi União RS ...47
Figura 3: Composição da população brasileira...49
Figura 4: Alfabetização da população brasileira...52
LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Gênero da população pesquisada ...48
Gráfico 2: Idade da população pesquisada ...50
Gráfico 3: Escolaridade da população pesquisada...50
Gráfico 4: Tempo de serviço na cooperativa ...53
LISTA DE QUADROS Quadro 1:Modalidades de organizações...21
Quadro 2: Tipos de cooperativas singulares de crédito...24
Quadro 3: Síntese das proposições sugeridas a partir da realização deste estudo...80
LISTA DE TABELAS Tabela 1: Aspectos de trabalho e remuneração percebidos no Sicredi – Unidade de Atendimento Santa Rosa/Centro ...56
Tabela 2: Fatores de comunicação no Sicredi – Unidade de Atendimento Santa Rosa/Centro...58
Tabela 3: Relacionamento e percepções de satisfação ...60
INTRODUÇÃO ... 9
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 12
1.1 Apresentação do Tema ... 12
1.2 Questão de Estudo ... 14
1.3 Definição dos Objetivos do Estudo ... 14
1.3.1 Objetivo geral ... 14
1.3.2 Objetivos específicos ... 14
1.4 Justificativa ... 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 18
2.1 Definições e Tipologias de Organizações ... 18
2.1.1 Organização cooperativa de crédito ... 22
2.2 Cultura Organizacional ... 25 2.3 Gestão de Pessoas ... 27 2.4 Clima Organizacional ... 32 3 METODOLOGIA DO ESTUDO ... 37 3.1 Classificação do Estudo ... 37 3.2 Universo Amostral ... 39 3.3 Coleta de Dados ... 40
3.4 Interpretação e Análise dos Dados... 41
4 PESQUISA DE CLIMA DA UNIDADE DE ATENDIMENTO SANTA ROSA CENTRO DA SICREDI UNIÃO RS ... 45
4.1 Caracterização da Organização ... 45
4.1.1 Sistema de Crédito Cooperativo Sicredi ... 45
4.1.2 Cooperativa de Credito de Livre Admissão de Associados Serro Azul – Sicredi União RS. ... 46
4.2 Perfil dos Colaboradores do Sicredi – Unidade de Atendimento Santa Rosa/Centro .. 48
4.3 Política de Gestão de Pessoas ... 54
4.3.1 Aspectos de trabalho e remuneração no Sicredi – Unidade de Atendimento Santa Rosa/Centro ... 55
4.3.3 Relacionamento e percepções de satisfação no Sicredi – Unidade de Atendimento
Santa Rosa/Centro ... 59
4.3.4 Visão de Futuro dos Colaboradores do Sicredi – Unidade de Atendimento Santa Rosa/Centro ... 61
4.4 Percepções dos Colaboradores do Sicredi – Unidade de Atendimento Santa Rosa/Centro: críticas e sugestões ... 63
4.4.1 Motivações para continuar trabalhando no Sicredi – Unidade de Atendimento Santa Rosa/Centro ... 63
4.4.2 Considerações sobre pontos que o Sicredi pode melhorar ... 69
4.4.3 Percepções dos Gestores ... 71
4.4.4 Relação de Percepções: gestor x colaborador ... 73
5 PROPOSIÇÕES ... 75
CONCLUSÃO ... 81
ANEXOS
Anexo I: Entrevista realizada com o “Gestor A”...86
Anexo II: Entrevista realizada com o “Gestor B”...88
Anexo III: Respostas às questões abertas aos colaboradores (questões 36 e 37)...90
Anexo IV: Equipe Sicredi – Unidade de Atendimento Santa Rosa Centro...92
Anexo V: Equipe Sicredi – Unidade de Atendimento Santa Rosa Centro...92
APÊNDICES Apêndice I: Questionário aplicado aos colaboradores...93
Apêndice II: Roteiro de entrevista com os gerentes...95
A área de gestão de pessoas, ao longo do tempo, demonstra uma importância cada vez maior e, aos poucos, vem tornando-se uma das áreas mais estratégicas das organizações. Os resultados organizacionais dependem da qualidade com que as pessoas realizam seu trabalho diariamente. Para que haja um trabalho de qualidade as pessoas precisam estar motivadas e as organizações precisam oferecer aos seus colaboradores um ambiente de trabalho agradável, proporcionando condições favoráveis ao desenvolvimento e comercialização de produtos e serviços mais qualificados. As cooperativas de crédito, embora com finalidade diferenciada das demais organizações, precisam ser competitivas, mantendo-se em desenvolvimento contínuo, agregando renda a seus associados. Neste contexto, este estudo buscou investigar as variáveis que interferem no clima organizacional na percepção dos colaboradores da Unidade de Atendimento Santa Rosa Centro da Sicredi União RS. A partir desta investigação foi possível conhecer as políticas de gestão de pessoas praticadas pelo Sicredi União RS, diagnosticando o clima organizacional, suas variáveis, bem como pontos fortes e pontos a melhorar na percepção dos colaboradores da Unidade de Atendimento Santa Rosa Centro (UA 15). Também foi possível verificar a percepção dos gestores em relação às variáveis do clima organizacional. Os dados e informações necessárias para a realização deste estudo foram obtidos através da aplicação de um questionário de múltipla escolha (escala de Likert) aos colaboradores e de uma entrevista previamente estruturada com os gestores da unidade de atendimento. De modo geral, os resultados obtidos foram satisfatórios, embora alguns aspectos apontam oportunidades de melhorias, como por exemplo, em relação à implantação de um plano de carreira e desenvolvimento profissional.
O sucesso ou fracasso das organizações em sua maior parte depende das pessoas, que são responsáveis pelas diversas funções em busca da geração de resultados. Portanto, o ciclo organizacional depende da capacidade da mesma enfrentar os desafios impostos diariamente em seu ambiente, seja ele interno ou externo.
Essa realidade demonstra que o ambiente empresarial teve significativas mudanças e, dentre elas, destaca-se a valorização do capital humano, ou seja, o seu capital intelectual. O capital intelectual é um dos principais desafios e necessidades causadas por constantes mudanças e pela globalização.
A gestão de pessoas tornou-se uma solução e uma vantagem competitiva para as organizações que a desenvolvem com eficiência. O setor de recursos humanos tornou-se um dos mais importantes no meio empresarial conferindo à gestão de pessoas um papel estratégico, pois as organizações ainda estão aprendendo a lidar com as pessoas de maneira mais humana e participativa.
Com este cenário, as pessoas buscam fazer parte de organizações que, além de uma remuneração fixa ao final de um período de trabalho previamente estabelecido, ofereçam também benefícios financeiros e pessoais, especialmente um bom ambiente de trabalho. Além disso, espera-se também das organizações flexibilidade e oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional através de regras claras e objetivas.
Desta forma, as organizações devem preocupar-se com temas como comportamento e clima organizacional, gestão de pessoas, desenvolvimento de pessoas, captação e manutenção de talentos e profissionais competentes.
Com base nestas novas preocupações da área de Gestão de Pessoas, a realização do estudo apresentado a seguir, buscou investigar as variáveis que interferem no clima organizacional na percepção dos colaboradores da Unidade de Atendimento Santa Rosa Centro da Sicredi, União RS.
A apresentação dos resultados obtidos está organizada em cinco capítulos distintos para melhor compreensão das informações aqui apresentadas. O capítulo 1 destina-se a
contextualização do estudo: apresentação do tema e questão de estudo, objetivo geral e específicos bem como a justificativa que tornou plausível a realização deste estudo.
O capítulo 2 comporta o referencial teórico utilizado: são ideias, definições e defesas de diversos autores que serviram como base e auxílio e, em algumas vezes, justificaram determinados resultados. Este capítulo está dividido em quatro assuntos distintos e complementares: definições de tipologias de organizações – organização cooperativa de crédito; cultura organizacional; gestão de pessoas; e clima organizacional.
Após o referencial teórico encontra-se o capítulo 3 com as explanações sobre a metodologia utilizada para realização da pesquisa e posterior construção deste estudo. Também está organizado em seções distintas, no total de 4 eixos: classificação do estudo; universo amostral; coleta de dados; e interpretação e análise dos dados.
O capítulo 4 é composto por todas as informações e resultados obtidos a partir da realização da pesquisa e análise dos dados coletados. Está organizado em quatro seções distintas, algumas divididas em subseções para melhor apresentação dos resultados. A primeira seção deste capítulo apresenta a caracterização da organização estudada, bem como um breve histórico desde sua criação até o momento atual.
A partir da segunda seção do capítulo 4 são apresentados os resultados encontrados efetivamente. Na seção 4.2 encontra-se a apresentação do perfil dos colaboradores do Sicredi – Unidade de Atendimento Santa Rosa/Centro. A seção 4.3 apresenta os aspectos em relação às políticas de gestão de pessoas e está dividida em outras quatro subseções: aspectos de trabalho e remuneração; comunicação; relacionamento e percepções de satisfação; e visão de futuro.
A quarta seção do capítulo 4 é destinada à explanação das percepções apresentadas pelos colaboradores através das respostas às questões abertas (Apêndice I e Apêndice II, Anexos I, II e III). Esta seção também é dividida em quatro subseções para melhor organização dos resultados obtidos: motivações para continuar trabalhando no Sicredi; sugestões de pontos a melhorar; percepções dos gestores; relação das percepções dos gestores em relação às percepções dos colaboradores.
O capítulo 5 é reservado às proposições que surgiram a partir da realização deste estudo. Por fim, encontra-se a conclusão onde são apresentados os principais resultados deste
estudo de uma maneira geral e sucinta, com apontamentos e opiniões da autora da pesquisa, bem como suas expectativas de utilização prática dos resultados expostos no decorrer deste estudo.
Para iniciar a apresentação dos resultados obtidos, contextualiza-se o estudo no capítulo a seguir, buscando situar o leitor em relação ao tema, objetivos e justificativas que permitiram a construção deste relatório.
Nesse capítulo apresenta-se a caracterização da organização, delimitação do tema e a questão que orientou a realização do presente estudo. Este teve como principal objetivo investigar as variáveis que interferem no Clima Organizacional dos colaboradores, como também políticas de gestão de pessoas e a percepção do gestor frente a essas variáveis, através de uma pesquisa de clima organizacional.
1.1 Apresentação do Tema
Na sociedade atual, a competitividade e as exigências do mercado determinam que a administração das empresas seja mais flexível e atue de forma cooperativa, obrigando-as a conquistar seus clientes através de produtos e serviços qualificados e excelência no atendimento. Busca-se cada vez mais o constante aperfeiçoamento de métodos que deem condições para garantir e aumentar a participação dos empresários no mercado extremamente competitivo aliando qualidade de vida a seus colaboradores.
Para que uma organização funcione de forma eficiente e eficaz, cada parte desta deve desenvolver suas funções com responsabilidade e comprometimento, da melhor forma possível. Mais do que uma boa remuneração, ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivíduo busca, de modo geral, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social quanto de autor realização. No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre são alcançados, visto que existem inúmeros fatores que interferem nas relações de trabalho e influenciam na satisfação dessas necessidades.
Para que a gestão de pessoas tenha papel atuante dentro da empresa, é preciso conhecer melhor seu colaborador, suas expectativas e necessidades, valorizá-lo e motivá-lo a comprometer-se com os objetivos organizacionais. Com isso as pesquisas de Clima ganham espaço, pois o clima organizacional influencia direta e indiretamente o comportamento. Motivação, produtividade e satisfação das pessoas envolvidas são pontos inerentes com os procedimentos organizacionais de toda e qualquer empresa.
necessidades dos indivíduos e os objetivos da organização. Através do levantamento das opiniões e aspirações individuais, com relação às organizações, o gestor pode conhecer e entender melhor o comportamento dos indivíduos, podendo assim, propor medidas de modo que a organização possa alcançar seus objetivos institucionais atendendo às expectativas dos colaboradores. Pois, a pesquisa de clima organizacional é um poderoso instrumento de diagnóstico da satisfação e motivação dos colaboradores frente às políticas de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas adotadas pelas empresas, bem como, da gestão da qualidade de vida no trabalho.
A avaliação do clima organizacional de uma empresa constitui uma oportunidade de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios. As pessoas precisam ter oportunidade para expor o que pensam, permitindo assim sua participação no processo organizacional. O estilo de liderança tem muita influência no alcance da excelência da qualidade.
No sentido de que as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir suas metas e objetivos pessoais e individuais, convém citar Chiavenato (2008) o qual afirma que o contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. Conforme este mesmo autor, as pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, as quais dependem daquelas para funcionar e alcançar sucesso.
Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho provoca. Com isso, para que a gestão de pessoas seja eficiente e eficaz, é preciso que haja um planejamento voltado a cada organização de modo a atingir suas necessidades específicas e pontuais.
Durante muito tempo, ao falar em qualidade nas empresas, se enfatizava principalmente produção e remuneração. Atualmente fala-se não apenas em qualidade no trabalho, mas também em qualidade de vida dos colaboradores, ou seja, os colaboradores precisam estar motivados e satisfeitos tanto no trabalho como em sua vida pessoal.
Diante do contexto apresentado e ao considerar a importância que representa para a empresa, o tema escolhido para esse estudo consistiu na realização de uma Pesquisa de Clima na Unidade de Atendimento Santa Rosa Centro da Cooperativa de Crédito Sicredi União RS da cidade de Santa Rosa.
1.2 Questão de Estudo
A pesquisa de clima em uma organização é fundamental para ter pessoas satisfeitas no trabalho, bem como para a empresa ter profissionais que atendam suas necessidades.
Diante da importância do assunto clima organizacional para o desenvolvimento da organização e da qualidade de vida dos colaboradores, este estudo foi orientado a partir da seguinte questão: Como os colaboradores avaliam as variáveis do Clima Organizacional na Unidade de Atendimento Santa Rosa Centro do Sicredi União RS?
1.3 Definição dos Objetivos do Estudo
O estabelecimento de objetivos claros remete à busca de resultados concretos. A partir da formulação do problema, fez-se necessário estabelecer um objetivo geral e objetivos intermediários ou específicos que permitiram chegar à solução do problema percebido, isto é, os objetivos orientaram a metodologia utilizada para a construção deste estudo.
1.3.1 Objetivo geral
Investigar as variáveis que interferem no clima organizacional na percepção dos colaboradores da Unidade de Atendimento Santa Rosa Centro da Sicredi União RS.
1.3.2 Objetivos específicos
Investigar e descrever as políticas de gestão de pessoas da Sicredi União RS;
Diagnosticar o clima organizacional entre os colaboradores a partir da pesquisa específica;
Analisar as variáveis do clima organizacional, identificando junto aos colaboradores da unidade de atendimento pontos fortes e fracos que podem ser melhorados;
Verificar a percepção do gestor frente às variáveis do clima da organização com vista a fazer um comparativo com a percepção dos colaboradores;
Propor sugestões de melhorias a partir do diagnóstico constituído.
1.4 Justificativa
O sistema financeiro nacional caracteriza-se por uma gama de produtos e serviços a serem ofertados à sociedade a partir de seus órgãos representativos intermediários - os bancos e as cooperativas de crédito - para clientes ou associados.
As Cooperativas de Crédito são organizações compostas por pessoas com os mesmos objetivos, desejos e aspirações. São uma forma de associação, cooperação e união de forças e recursos.
Estas cooperativas são sociedades de pessoas, constituídas com o objetivo de prestar serviços financeiros aos seus associados, na forma de ajuda mútua, baseada em valores como igualdade, equidade, solidariedade, democracia, responsabilidade social, além de terem como objetivo diminuir desigualdades sociais, facilitar o acesso aos serviços financeiros, difundir o espírito da cooperação e estimular a união em prol do bem-estar comum.
As cooperativas de crédito diferenciam-se dos bancos porque buscam a promoção do indivíduo e da sociedade em seus meios, procurando o envolvimento desses em todas as atividades que oferecem. Schardong (2002) define as Cooperativas de Crédito a partir do objetivo de captação de recursos financeiros para financiar as atividades econômicas dos cooperados, a administração e a prestação dos serviços de natureza bancária por eles demandada.
Em Santa Rosa atualmente existem três unidades de atendimento, com mais de 15 mil associados. Por seu diferencial competitivo, o ato cooperativo e o trabalho focado no associado, presta um atendimento diferenciado e personalizado. Esse segmento de cooperativas vem crescendo de forma acentuada e representativa nos últimos anos, principalmente desde sua livre admissão de associados no ano de 2003.
A partir desse contexto percebeu-se que é uma organização voltada para o capital humano. Com isso, o desenvolvimento do presente estudo proporcionou a elaboração de um diagnóstico relacionado a uma pesquisa de clima da Cooperativa Sicredi União RS partindo da unidade de atendimento Santa Rosa Centro. E também permitiu à acadêmica relacionar
conhecimentos teóricos desenvolvidos em sala de aula aplicando-os a realidade da organização.
A escolha da organização objeto de estudo, deu-se principalmente pela representatividade na sociedade por ser uma cooperativa, por seus princípios e valores voltados à comunidade em geral. Pelo foco nas pessoas, associados e colaboradores, pela proximidade e facilidade ao acesso de informações que a acadêmica tem com a organização, como também pela oportunidade e aceitação por parte dos dirigentes e Área de Gestão de Pessoas, e por já ter realizado outros estudos na mesma organização.
Justificou-se também por sua originalidade, tratando-se de uma abordagem inovadora, analisando de forma específica a percepção dos colaboradores daquela unidade de atendimento, ao considerar que não foram encontrados outros estudos mais específicos no corrente ano dentro da Unidade de Atendimento Santa Rosa Centro da Cooperativa Sicredi União RS em relação ao tema aqui investigado. O Sistema a nível nacional realizou uma pesquisa de clima no início de 2012, com abordagens a nível sistêmico, a qual está sendo avaliada e analisada internamente pelos gestores.
Com a pesquisa de clima obteve-se elementos necessários para apresentar um diagnóstico da organização, evidenciando percepções e atitudes dos colaboradores que nela atuam com relação a vários aspectos ligados ao trabalho e sua qualidade de vida.
O clima organizacional representa conceitos que os indivíduos partilham a respeito do ambiente de trabalho. Além disso, o estudo trouxe oportunidade de conhecer melhor os colaboradores em relação à sua satisfação com a empresa. Para que a organização consiga atingir suas metas e objetivos é necessário o apoio destes, motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados na mesma.
Ao encontro deste estudo esteve a preocupação da área de gestão de pessoas, pois o clima organizacional afeta diretamente a motivação e o comportamento das pessoas, que por sua vez afeta o desempenho dos negócios, gerando resultados positivos ou negativos.
Este estudo justificou-se também, por abordar umas das questões mais importantes da atualidade nas organizações: a gestão de pessoas, trabalhando principalmente a satisfação e motivação dos colaboradores através do clima organizacional, buscando permitir a realização
pessoal e profissional. Pois a motivação das pessoas tem uma relação direta com a excelência da qualidade dos produtos e serviços das organizações.
O fundamental é descobrir como os fatores motivacionais contribuem para a excelência da qualidade de produtos e serviços oferecidos, como também para com o relacionamento entre colaboradores e gestores.
Portanto, a realização deste estudo justificou-se por sua relevância, pois é um tema atual ao qual as organizações estão destinando uma atenção especial por proporcionar melhorias consideráveis, desde que sejam aplicadas e desenvolvidas de acordo com as mudanças necessárias. Neste sentido, o Sicredi realiza periodicamente uma pesquisa de clima organizacional na qual este estudo também está embasado.
Justificada a escolha da organização objeto do estudo, o tema proposto, a questão e a importância do estudo, parte-se para a apresentação da revisão da literatura que embasou a realização deste e a construção do relatório de resultados.
Neste capítulo é apresentada a revisão da literatura que permitiu o embasamento teórico para a realização do estudo. O referencial foi construído apoiado em definições de autores como Dutra (2001, 2002 e 2008); Chiavenato (2005 e 2008); Gil (2001); Juran (1990), Luz (1995), dentre outros.
2.1 Definições e Tipologias de Organizações
Segundo os dicionários, organização é o modo pelo qual um grupo, um sistema, uma instituição ou associação se organizam em busca de objetivos comuns. Para Nogueira (2007) uma organização é um sistema técnico e social que gera valores, serviços e produtos em determinado contexto, satisfazendo necessidades individuais ou coletivas. É a reunião de um determinado número de pessoas em busca de uma vontade única.
Maximiano (1999) diferencia a organização dos demais grupos sociais por algumas características próprias como seus propósitos, a divisão do trabalho e a coordenação. No mesmo contexto, Silva (2001) define organização como duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum.
A partir desta ideia, pode-se dizer que organização é um conjunto de atividades conscientemente coordenadas, de duas ou mais pessoas onde, devido a limitações pessoais, os indivíduos são levados a cooperarem uns com os outros para alcançar metas e objetivos, os quais provavelmente a ação individual isolada não conseguiria.
Além desse conjunto de atividades, a organização é uma combinação de esforços individuais em busca de objetivos comuns. Segundo Maximiano (1999) através de uma organização, é possível alcançar propósitos muitas vezes impossíveis para uma única pessoa, porém tangível para o conjunto destas. Sempre que surge a necessidade da união de esforços para cumprir uma meta, realizar um objetivo, produzir um produto ou serviço, o resultado é uma organização.
Nesta perspectiva Chiavenato (1999, p. 360), afirma que a organização pode ser vista como uma “unidade ou entidade social em que as pessoas interagem entre si, para alcançar objetivos comuns”. Assim, as organizações se constituem em uma ação mutuamente orientada, de dois ou mais indivíduos que faz com que elas sejam dinâmicas, interativas e complexas, ou seja, um organismo vivo.
Já para Kanaane (1994, p.30) organização é “um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivíduos que dela fazem parte, sendo assimiladas e transmitidas sucessivamente pelas mesmas”. Neste contexto observa-se que o conceito de organização vai além do conjunto de pessoas, tendo uma forte ligação com os valores estabelecidos por esses indivíduos e transmitidos de forma inconsciente ao ambiente em que estão inseridos.
Chiavenato (2003) ressalta ainda que o propósito da organização deva ser produzir um produto ou serviço para satisfazer as necessidades dos clientes, que podem ser consumidores, usuários, associados ou contribuintes.
Conforme Vasconcellos (2002) a estrutura de uma organização pode ser definida como resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas desde os níveis mais baixos até a alta administração existindo um sistema formal de comunicação.
Ao considerar as definições de organização como o conjunto de pessoas que trabalham por um fim organizacional convém considerar, conforme Chiavenato (1999), que as organizações, assim como os seres humanos, também têm um ciclo de vida, pois apresentam estágios como nascimento, infância, juventude e maturidade. Porém, esse tempo não é contado em ordem cronológica, e sim conforme suas fases vão sendo superadas.
O ciclo de vida organizacional depende, também, da estrutura que a organização apresenta e de sua capacidade para enfrentar os desafios de seu mercado de atuação. Neste sentido, cabe apresentar algumas definições de tipologias organizacionais.
As organizações são classificadas em diversas tipologias e modalidades, cada uma determinada por diferentes variáveis. Para este estudo optou-se por apresentar as tipologias organizacionais constituídas a partir da variável estrutura organizacional.
Conforme as concepções de Mintzberg (1995), existem cinco tipos de organizações: de estrutura simples, burocracia mecanicista, estrutura divisionalisada, burocracia profissional e adhocracia.
As pequenas organizações têm liderança centralizada geralmente em um único indivíduo que exerce autoridade informal e supervisão direta - sua estrutura é do tipo simples. Já as organizações do tipo burocracia mecanicista são caracterizadas por uma estrutura hierárquica definida, com fluxos formais de informações, porém associados a um processo pouco inovador. Neste tipo de organização todos os indivíduos têm suas funções definidas rigorosamente para a elaboração de um produto previamente definido.
Organizações de estrutura divisionalisada possuem um vértice estratégico que concentra o poder central e subdivide-se em diferentes departamentos, aos quais são divididas as funções operacionais, minimizando a interdependência entre as divisões. Chiavenato (1997) corrobora com este tipo de organização ao afirmar que a hierarquia divide a organização em camadas, escalas ou níveis de autoridade, sendo que as pessoas que ocupam os cargos e funções superiores tem autoridade sobre as que ocupam cargos e funções inferiores.
O quarto tipo de organização definida por Mintzberg (1995) é a de burocracia profissional. Neste tipo de organização o vértice estratégico tem uma função de coordenação do pessoal de apoio e gestão de recursos financeiros e materiais.
E, por fim, as organizações do tipo adhocracia que são caracterizadas por uma configuração em que as diferentes partes da organização se fundem em uma estrutura sem ordenação. Neste tipo de organização prioriza-se a inovação. Sua comunicação é de ordem informal e a coordenação é ajustada mutuamente, beneficiando a cooperação.
Para Vasconcellos (2002) as organizações podem ser classificadas também como formais e informais, sendo que este conceito não pode ser definido de forma rígida. A classificação de organização formal e informal deve obedecer como uma escala – nível de formalização – que tenha em uma extremidade muito informal e na outra extremidade muito formal.
Já Nogueira (2007) através de sua definição de sistema técnico e social divide as organizações em seis modalidades: públicas, empresariais, sindicais, políticas, sociais e do terceiro setor, conforme apresenta-se no Quadro 1.
Quadro 1: Modalidades de Organizações
TIPO CARACTERÍSTICAS
Organizações Públicas
Organizações estatais, geridas pela administração ou gestão pública. São criadas por lei e tem sua estrutura administrativa fundamentada em estatutos específicos – determinando que o ingresso em seus quadros só ocorra por meio de concurso público.
Organizações Empresariais
Uma das características da empresa privada é o princípio da heteronomia, segundo o qual o poder de decisão é exercido por quem detém a autoridade e a responsabilidade na organização. Esse tipo de empresa representa a principal força econômica e social do sistema capitalista e exercem papel fundamental de planejar a distribuição da riqueza.
Organizações Sindicais
Exercem papel regulador do mercado de trabalho. Ao longo do tempo transformaram-se em organizações profissionais de negociação coletiva.
Organizações Políticas
Os partidos políticos transformaram-se em organizações profissionais, burocráticas e máquinas de arrecadação de dinheiro para as campanhas eleitorais.
Organizações Sociais
Os movimentos sociais produziram organizações de todos os tipos, acompanhando a dinâmica da mudança social. Atualmente, várias dessas organizações são consideradas do terceiro setor.
Terceiro Setor
Integrado por organizações sem fins lucrativos, com a finalidade pública e social. Apresentam as seguintes características gerais: formalidade, caráter privado, não distribuem lucros, tem autonomia sobre a própria gestão e parte de sua força de trabalho é voluntária ou não remunerada.
Fonte: Elaborado com base em Nogueira (2007).
Conforme Robbins (2002), as definições de estrutura organizacional podem também ocorrer através da departamentalização, a qual pode ser por funções desempenhadas, por produtos, por critérios geográficos, por processos, dentre outros.
Maximiano (1999, p. 26) corrobora que organização pode ser “uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório de análise ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola”. Todo e qualquer conjunto de indivíduos interagindo como um sistema técnico e social produzindo resultados de forma eficaz e eficiente.
Em relação ao detalhamento das organizações cooperativas e das Cooperativas de Crédito, as organizações cooperativas tiveram seu princípio na Revolução Industrial, conforme Masy (1979) e em experiências anteriores como também evidenciado por Masy (1992).
O autor destaca ainda, que a estrutura e formação das Reduções Jesuítica-guaranis no centro Sul da América do Sul no século XVII caracterizaram-se como organizações cooperativas. Estas contribuições iniciais, juntamente com os demais estudos sobre organizações sustentam o detalhamento da próxima seção deste estudo.
2.1.1 Organização cooperativa de crédito
A organização cooperativa é uma forma de associação de pessoas que se reúnem, voluntariamente, para atender as necessidades comuns através de uma atividade econômica. Na definição de diferentes autores (Oliveira (2006); Büttenbender (2010 e 2011); Scherer (1999)) as sociedades cooperativas poderão adotar por objeto qualquer tipo de serviço, operação ou atividade, conforme a finalidade dos cooperados. Sendo os associados usuários e donos da organização, assumindo riscos e dividindo sobras ou perdas.
As cooperativas de crédito diferenciam-se das demais sociedades cooperativas pelas seguintes características: adesão voluntária, variabilidade de capital, inacessibilidade das quotas-partes de capital de terceiros, um voto vale um voto independente de seu capital, retornos das sobras no final do exercício, neutralidade política e indiscriminação religiosa, racial e social.
Segundo Schardong (2002):
As cooperativas de crédito, na condição de instituições financeiras monetárias, integrantes do sistema financeiro nacional, têm seu funcionamento autorizado pelo Banco Central do Brasil, subordinando-as aos normativos próprios, aprovados pelo Conselho Monetário Nacional, que faz uso das atribuições que lhe são conferidas pela Lei n. 4.595/64. (SCHARDONG, 2002, p.86).
Na mesma linha de pensamento, Oliveira (2006) e Büttenbender (2010 e 2011) definem as cooperativas como associações de pessoas com objetivos comuns, sem fins lucrativos, com forma e natureza jurídica próprias de natureza civil, não sujeitas à falência, organizadas economicamente e democraticamente, com participação livre de todos, com
igualdade de direitos e deveres para a execução de quaisquer atividades, operações ou serviços. Tendo como cooperado o indivíduo que se associa para participar ativamente da organização cooperativa.
Schardong (2002) afirma que uma cooperativa de crédito tem como objetivo primordial captar recursos financeiros de modo a financiar as atividades econômicas dos cooperados, a administração das suas poupanças e a prestação dos serviços de natureza bancária por eles demandada. Desta forma, as cooperativas de crédito apresentam as mesmas modalidades econômicas - financeiras de uma instituição tradicional, porém com diferenciais competitivos voltados para o associado.
Sobre sua natureza societária, Schardong (2002, p. 85) também ressalta que as cooperativas de crédito são “sociedades de pessoas, com forma e natureza próprias, de natureza civil, não sujeitas à falência, constituídas para prestar serviços aos associados”. Distingue-se das demais sociedades, nos termos do artigo 4 da Lei n. 5.764/71 pelas seguintes características:
a) Adesão voluntária;
b) Variabilidade de capital, representado por quotas-partes;
c) Limitação do número de quotas-partes do capital para cada associado;
d) Incessibilidade das quotas-partes de capital a terceiros, estranhos à sociedade; e) Singularidade de voto;
f) Quórum para funcionamento e deliberação da assembleia geral baseado no número de associados e não no capital social;
g) Retorno das sobras do exercício proporcionalmente às operações realizadas pelo associado;
h) Indivisibilidade do fundo de reserva;
i) Neutralidade política e indiscriminação religiosa, racial e social;
j) Área de admissão de associados limitada às possibilidades de reunião, controle, operações e prestação de serviços.
Segundo (Franke, apud Schardong, 2002, p. 86), “a natureza jurídica própria da cooperativa consiste em ser uma sociedade auxiliar, de caráter institucional, a qual, na sua condição, existe tão somente para prestar serviços aos associados”. Destaca também a dupla qualidade de associado e usuário dos produtos e serviços prestados pela sua organização.
Schardong, (2002) explica que as cooperativas de crédito, diferente das demais organizações e instituições financeiras, não precisam necessariamente maximizar o lucro, mas devem sim considerar os interesses econômicos e sociais de seus cooperados, prestando o melhor atendimento, satisfazendo as necessidades econômicas financeiras e sociais dos seus associados.
Diferente das relações de negócio entre instituições financeiras e clientes, a relação de negócio entre as cooperativas de crédito e seus associados, vai além, complementando um ao outro. Neste sentido Schardong (2002) classifica as organizações cooperativas singulares de crédito com abrangência associativa em cinco tipos, conforme Quadro 2:
Quadro 2: Tipos de Cooperativas Singulares de Crédito COOPERATIVA SINGULAR DE CRÉDITO CARACTERÍSTICAS Cooperativa de Empregados e Servidores
Formada por pessoas físicas com ligação a empresas ou órgãos públicos, assim como pessoas jurídicas sem fins lucrativos.
Cooperativas de Profissionais e Trabalhadores
Formada por pessoas físicas de uma determinada categoria e pessoas jurídicas sem e com fins lucrativos com as mesmas atividades econômicas das associadas pessoas físicas.
Cooperativas de Crédito Rural
Determinada pelo artigo 84 da Lei n. 5764/71, é formada por pessoas físicas que de forma efetiva e predominante, exerçam atividades agrícolas, pecuárias ou extrativas.
Cooperativas de Microempresários, Pequenos Empresários
e
Microempreendedores
Poderão associar-se pessoas físicas e jurídicas que exploram atividades de natureza industrial, comercial, agropecuária, agropastoril ou prestação de serviços, como também pessoas jurídicas sem fins lucrativos.
Cooperativas de Livre Admissão de
Associados
Formada por todas as pessoas físicas e jurídicas sem fins lucrativos, bem como pessoas jurídicas que exerçam atividades econômicas correlatas às pessoas físicas.
Pelos conceitos e tipologias apresentados evidencia-se a importância das cooperativas para seus associados e a comunidade em geral, pois ambos ganham com os atos de cooperação de uma organização cooperativa de crédito.
Isto faz com que essa organização conquiste um espaço representativo dentro do mercado que atua, tendo como diferença principal entre o sistema bancário e o sistema cooperativo de crédito o objetivo da sociedade, onde as cooperativas socializam o crédito e os bancos promovem a industrialização do dinheiro.
Apresentado o sistema cooperativo de crédito, suas particularidades e suas características, parte-se para o estudo da cultura organizacional, considerando sua influência e reflexos no sistema organizacional.
2.2 Cultura Organizacional
Para compreender e intervir melhor em uma organização faz-se necessário investigar e estudar sua cultura organizacional, considerando o contexto histórico e cultural em que ela está inserida. É importante ressaltar que existe uma interferência real da cultura nacional, regional e até mesmo inter-regional na cultura da organização propriamente dita, que se dá nos relacionamentos, padrões de conduta, forma de administração, enfim, preceitos de cada organização.
Nesta dimensão segundo Maximiano (1999, p. 37) “a cultura depende do tamanho e da complexidade da organização”. Sob a mesma perspectiva que a cultura organizacional é percebida pelos colaboradores, Maximiano (1999) observa que ela também é transmissível, uma vez que os novos colaboradores acabam adquirindo a cultura daqueles que se encontram na organização, assim como é renovável, onde cada novo conceito é absorvido pelos integrantes da organização.
Na mesma visão Robbins (1999) caracteriza a cultura organizacional como um conjunto de significados compartilhados por seus colaboradores, que acaba diferenciando uma organização da outra. Esse conjunto de significados partilhados é o que forma a identidade da organização, com suas características específicas.
A partir dessa base, Robbins (1999) explica que a cultura organizacional desempenha várias funções dentro da organização. Na primeira, ela tem um papel de definição de fronteira, isto é, cria distinções entre uma organização e outra. Segunda, transmite um sentido de identidade para os membros da organização. Terceira, a cultura facilita a geração de comprometimento a alguma coisa maior do que auto interesse de alguém. Quarta, ela intensifica a estabilidade do sistema social. Nessa dimensão a cultura torna-se um mecanismo que controla, molda e guia o comportamento de seus colaboradores.
Dentro de uma organização, a cultura exerce diversas funções definindo os limites, a coerência nos atos dos colaboradores, dando a eles uma sensação de identidade, de pertencer a algo mais amplo e sério, trazendo motivação e fazendo com que comprometam-se com os interesses coletivos.
Algumas vezes funciona como um vínculo entre os colaboradores e a empresa, mantendo-os unidos através de normas e ações, mas uma das suas principais funções é diferenciar uma organização da outra.
Outra forte influência na formação da cultura de uma organização é seu capital humano, suas pessoas. Cada indivíduo tem uma forma de pensar, princípios e crenças diferentes. A junção dessas pessoas dentro de uma mesma organização leva ao conflito de pensamentos, necessitando a formação de uma só cultura para todos se guiarem, pois a cultura dominante tem uma visão macro da organização.
Neste sentido, Robbins (2005) expõe que as características biográficas e a inteligência são alguns dos fatores que interferem no desempenho e na satisfação dos funcionários. Alguns conceitos como motivação, poder e política são difíceis de serem avaliados, tornando-se importante iniciar qualquer análise por fatores definidos com maior facilidade e disponibilidade como, por exemplo, sexo, idade, estado civil, tempo de serviço na organização, dentre outros.
Na análise da relação idade e produtividade, não existem comprovações de qual faixa etária é mais produtiva. As diferenças estão na experiência, na capacidade de bom senso, na ética e no compromisso com a qualidade. Quanto mais tempo de serviço o funcionário tiver, menores serão as possibilidades de pedir demissão do emprego.
Da mesma forma, não existem diferenças de produtividade entre pessoas de gêneros diferentes – masculino e feminino. Tanto os homens quanto as mulheres têm capacidade para apresentar desempenho equivalente na função que realizam. Robbins (2005) afirma que a diferença existente entre homens e mulheres está relacionada aos funcionários que tem filhos. Neste caso, as mulheres costumam se ausentar mais vezes do emprego por necessidade de cuidados com os filhos.
De acordo com Chiavenato (2005, p.190) “o comportamento individual nas organizações depende não somente das características individuais das pessoas, mas também das características da organização”.
No contexto da afirmação anterior, o autor apresenta alguns princípios básicos do comportamento individual em decorrência das características individuais e organizacionais: as pessoas são diferentes na capacidade comportamental; têm necessidades diferentes e tentam satisfazê-las; pensam no futuro e escolhem como se comportar; percebem seu ambiente em função das suas necessidades e experiências passadas; reagem afetivamente; seus comportamentos e atitudes são causados por múltiplos fatores. (CHIAVENATO, 2005).
Para melhor compreensão sobre um dos temas mais importantes das organizações atualmente, apresenta-se a seguir o referencial sobre gestão de pessoas.
2.3 Gestão de Pessoas
Na era da informação, lidar com pessoas passou a ser uma solução e uma vantagem competitiva para as organizações bem sucedidas. O talento e capital humano andam juntos em busca da competitividade e do sucesso, agregando valor às mesmas. A competitividade tornou-se mais intensa entre as empresas e seu recurso mais importante passou a ser o ser humano, seu conhecimento e suas habilidades mentais.
A cultura sofreu grandes impactos e mudanças, trazendo um contexto ambiental de turbulências e de imprevisibilidades para as organizações além de transformações na área de gestão de pessoas. No entendimento de Chiavenato (2005), o conhecimento tornou-se útil, produtivo e de responsabilidade gerencial.
pessoas passam a ser consideradas como parceiras das empresas tomando decisões a respeito de suas atividades, cumprindo as metas e alcançando resultados previamente propostos, satisfazendo necessidades e expectativas.
Na mesma linha de pensamento, Dutra (2008) afirma que, a forma ideal de utilização do conhecimento na empresa seria uma entrega mútua entre empresa e colaborador, cada um dando o melhor que tem a oferecer ao outro.
Chiavenato (2005, p.187) define que “as organizações não existem sem as pessoas. (...) Na verdade, as pessoas são o começo, o meio e o fim das organizações”. Este mesmo autor expõe que:
Ao longo do desenvolvimento histórico das organizações, as pessoas foram conceituadas sob diferentes ângulos e perspectivas. A adoção de conceitos sobre a natureza das pessoas tinha por finalidade justificar a maneira pela qual as organizações procuravam tratar as pessoas e seus problemas e necessidades. (...) Essas concepções passaram por mudanças e alterações ao longo do tempo (...). O certo é que ainda hoje as organizações estão aprendendo a lidar com as pessoas de uma maneira cada vez mais humana e participativa. (CHIAVENATO, 2005, p.188-189).
Dutra (2008) também destaca a valorização das pessoas, pois para o autor a pessoa tem que se sentir valorizada, pelas suas atribuições e pelo seu desempenho com o trabalho. Sabe-se que a motivação das pessoas tem uma relação direta na excelência da qualidade dos produtos e serviços das empresas, como também na qualidade de vida de seus colaboradores. O fundamental é descobrir como esses fatores contribuem para atingir os objetivos propostos.
Juran (1990) destaca que na busca pela qualidade, alguns fatores motivam as pessoas a se comprometerem mais com a organização, os quais devem ser identificados e conhecidos pela liderança. Uma vez conhecidas as forças do comportamento, caberá ao gerente examinar como essas forças dificultam ou promovem a qualidade, estabelecendo ações estratégicas de forma construtiva.
Na perspectiva de aplicação do conhecimento nas organizações, Robbins (2000, p.360) define o envolvimento do funcionário como “um processo participativo que utiliza a competência total dos funcionários e se destina a encorajar o maior comprometimento com o sucesso da organização”.
A partir da importância dos líderes conhecerem seus colaboradores, em busca de um comprometimento maior, Gil (2001) ressalta que a gestão de pessoas tende a tornar-se o setor
mais importante da administração. Seus agentes passarão a ser selecionados não somente pela capacidade técnica inerente ao setor, mas também pela competência nas outras áreas de atuação da administração.
Algumas práticas de seleção de pessoas ocorrem através de instrumentos como entrevistas, testes escritos ou testes de simulação de desempenho. Estas práticas de seleção determinam quem será contratado, pois se forem aplicadas adequadamente permitem identificar candidatos competentes e adequados à vaga que a organização busca preencher. (ROBBINS, 2005).
De acordo com Dutra (2001, p. 20) “o modelo de gestão de pessoas deve ser compreendido como o conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para inferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho”.
Robbins e Coulter (1998) apresentam o processo de administração de recursos humanos em oito atividades que, se realizadas de maneira adequada, proporcionam à organização empregados capazes de manter seu nível de desempenho por um longo prazo.
Neste processo apresentado por Robbins e Coulter (1998), inicia-se com o planejamento de recursos humanos a partir da necessidade de aumento do quadro de funcionários (recrutamento) ou da necessidade de redução do quadro de funcionários (desligamento).
Durante os processos de recrutamento ou desligamento ocorre o processo de seleção, onde busca-se a identificação de profissionais competentes e habilidosos para as funções que serão desenvolvidas.
A partir do momento que os funcionários são contratados surge a necessidade de oferecer orientação, treinamento, desenvolvimento de carreira, salários e benefícios proporcionais ao nível de complexidade e qualidade das atividades desenvolvidas.
Nestes momentos é importante que haja comunicação entre as lideranças e seus liderados, pois compete à administração de recursos humanos identificar possíveis problemas de desempenho e corrigi-los. Esta identificação é realizada pela avaliação de desempenho.
Toda organização funciona a partir dos processos de comunicação. A dinâmica organizacional somente é possível quando a organização assegura que todos os seus membros estejam devidamente conectados e integrados. As redes de comunicação constituem as amarrações que interligam todos os integrantes de uma organização. A comunicação é fundamental para o funcionamento coeso, integrado e consistente de qualquer organização. É exatamente por essa razão que uma das finalidades mais importantes do desenho organizacional é assegurar e facilitar o processo de comunicação e tomada de decisão. (CHIAVENATO, 2005, p.313).
Dutra (2001) ressalta também a necessidade de criação de uma cultura de aprendizagem nas organizações como fator fundamental para dar respostas a um ambiente exigente, complexo e dinâmico. Assim, o estilo de liderança tem grande influência no alcance da excelência da qualidade. É preciso dar oportunidade às pessoas, permitindo a participação dessas no processo organizacional.
Para Robbins (2005, p.400) “funcionários competentes não permanecem competentes para sempre”. Por conseguinte, justifica-se a importância de oferecer aos colaboradores programas de treinamento e desenvolvimento.
Os programas de treinamento podem afetar o comportamento do colaborador de duas formas: aperfeiçoar suas habilidades para que desenvolva suas funções com sucesso; e melhorar sua auto eficácia. Robbins (2005, p.415) define auto eficácia como “a expectativa que o indivíduo tem em relação a ser capaz de executar os comportamentos necessários para chegar a certo resultado”.
Para isso as pessoas necessitam de preparação para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. Portanto, se for agregado valor às pessoas, estas poderão sentir-se motivadas, valorizadas e consequentemente, poderão contribuir de forma produtiva, para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa.
De acordo com Chiavenato (2005, p.16) “o comportamento organizacional está relacionado com a maneira como as organizações se comportam em um mundo dinâmico e em constante desenvolvimento”.
Neste sentido, são apresentados alguns dos principais desafios do comportamento organizacional como, por exemplo, a rapidez com que o mundo está mudando, as mudanças que acontecem no ambiente de negócios, na força de trabalho, as transformações nas expectativas de clientes e consumidores, de gerentes e dirigentes. Mudanças também em relação ao conhecimento, tornando-se o principal fator de produção de riquezas.
Neste contexto de mudanças e desafios, Robbins (2000) define o trabalho bimodal representado por trabalhadores de baixa qualificação de um lado e, de outro, trabalhadores com alta qualificação que se utilizam da informação para obter bons salários.
Além disso, Chiavenato (2005) expõe mudanças na natureza do trabalho: mistura intensa de componentes humanos e tecnológicos, cargos cada vez menos definidos e programados, influência dos clientes no trabalho da organização, equipes como unidades básicas, força de trabalho temporária e remota, organizações cada vez mais flexíveis, integradas, conectadas e dinâmicas.
Conforme Robbins (2005) o comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional.
É um campo que estuda três determinantes do comportamento nas organizações: indivíduos, grupos e estrutura. Robbins (2005, p.6) resume que “o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como este comportamento afeta o desempenho da empresa”.
O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia na contribuição de diversas outras disciplinas comportamentais. [...] A psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos e dos animais. [...] Inicialmente, os psicólogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores relevantes para as condições de trabalho que poderiam impedir um desempenho eficiente. Mais recentemente, sua contribuição se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepção, personalidade, emoções, treinamento, eficácia de liderança, necessidades e forças motivacionais, satisfação com o trabalho, processos de tomada de decisões, avaliação de desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional. (ROBBINS, 2005, p.08).
Para Davis e Newstrom (1992) o comportamento organizacional é o estudo e a aplicação do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das organizações e se aplica amplamente ao comportamento das pessoas em todos os tipos de organizações, tais como negócios, governo, escolas e organizações de serviços. Estes autores afirmam que os elementos-chave do comportamento organizacional são pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente no qual a organização opera.
Segundo Bowditch e Buono (1992) a ênfase do estudo do comportamento organizacional refere-se às motivações que levam as pessoas a apresentarem determinado comportamento enquanto realizam seu trabalho nas organizações.
Neste sentido, Davis e Newstrom (1992), expõem que a imprevisibilidade do comportamento humano nas organizações, surge através das necessidades individuais e como a cultura de valores interfere no desempenho comportamental dos colaboradores a partir de percepções das ciências do comportamento, da administração e outras disciplinas que se destacam nesta linha de estudo.
O ponto mais forte do comportamento organizacional é a sua natureza interdisciplinar. Integra as ciências comportamentais e outras ciências sociais que podem contribuir para o campo. Ele tira dessas disciplinas quaisquer ideias que aprimorarão os relacionamentos entre as pessoas e as organizações (ROBBINS, 2005).
Conforme Robbins (2005) a maior contribuição dos sociólogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizações, especialmente as formais e complexas. As áreas que mais receberam contribuições foram a dinâmica de grupo, o desenho de equipes de trabalho, a cultura organizacional, a teoria e a estrutura da organização formal, a tecnologia organizacional e aspectos como poder, comunicação e conflitos.
Cada organização tem seu estilo de vida, comportamento, mentalidade, presença, personalidade, que nem sempre pode ser visto ou medido, mas percebido através de seus efeitos e consequências.
Para que os colaboradores de uma organização tenham um bom desenvolvimento, é imprescindível que os gestores e líderes saibam como está o clima organizacional da sua empresa. Para conhecer um pouco sobre a importância do clima organizacional, a seguir apresentam-se ideias referentes ao contexto deste tema.
2.4 Clima Organizacional
As organizações possuem características particulares, como fluxo, hierarquia, remuneração, entre outras. Para Maximiano (1999) a partir dessas propriedades os membros da organização desenvolvem percepções e sentimentos. E essas percepções e sentimentos
refletem de maneira positiva ou negativa a satisfação e a motivação dos colaboradores no trabalho, influenciando o comportamento dos mesmos em relação à administração da empresa.
O produto final desses sentimentos individuais ou grupais chama-se clima organizacional. Portanto, estudar o clima é uma maneira de conhecer a organização, assim como se suas práticas administrativas estão de acordo ou não com os objetivos de seus colaboradores.
A análise do clima organizacional é necessária aos administradores para que estes possam desenvolver suas atividades de forma a ter sempre em mente o comportamento das pessoas no trabalho.
Ao ingressar em um sistema organizacional o indivíduo busca, de modo geral, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social quanto de se auto realizar. Entretanto, nem sempre os objetivos a que esse indivíduo se propõe são alcançados, pois existem inúmeros fatores nas relações de trabalho que influenciam na satisfação dessas necessidades.
O clima organizacional é formado por percepções compartilhadas entre os trabalhadores influenciando na satisfação, no rendimento das atividades e na motivação, regulando de forma indireta a produtividade, otimizando assim o desempenho da organização. Desta maneira, conhecer o clima de forma profunda pode colaborar positivamente na qualidade de vida dos colaboradores da organização.
Para Luz (1995) o clima de uma organização é resultado do estado de espírito das pessoas que a compõem em determinado período e pode servir como indicador do nível de satisfação ou insatisfação dos colaboradores em determinado ambiente de trabalho.
Sob a mesma perspectiva, Luz (1995) afirma que o clima organizacional trata do conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento formais e informais, existentes nas organizações. Também afirma que o clima é resultante da cultura dessas organizações: de seus aspectos positivos e negativos (conflitos).
A pesquisa do clima organizacional pode ser considerada como um instrumento que, aplicado de forma consciente e metódica, tem condições de assegurar consistência em praticamente todas as decisões de mudanças com eficiência, eficácia e qualidade.
Portanto, é impossível adotar um modelo de gestão de pessoas pronto, sem considerar a complexidade das organizações e o contexto sócio-político-econômico e cultural em que elas estão inseridas. Ainda, é possível afirmar que o clima organizacional é o reflexo das motivações, comportamentos e relações estabelecidas entre os agentes organizacionais, além de ser um fator que influencia estas variáveis (LUZ, 1995).
Com base nos conceitos apresentados, parte-se do entendimento de que identificar o clima organizacional pode ser considerado um bom instrumento para aumentar a eficiência da organização, pois possibilita a criação de um ambiente que satisfaça às necessidades de seus membros, ao mesmo tempo em que canaliza esse comportamento motivador na direção dos objetivos organizacionais.
Gil (2001) corrobora, ao mencionar que a pesquisa de clima constitui-se em uma importante ferramenta de gestão estratégica, pois possibilita à empresa identificar como os colaboradores sentem e percebem o clima da organização da qual fazem parte.
Analisando as definições apresentadas anteriormente, é possível constatar a presença de dois elementos comuns a quase todas elas. O primeiro é a referência à percepção como um meio de identificação do clima. O outro é a referência à influência do clima organizacional na satisfação, motivação e no comportamento das pessoas, pois um clima organizacional bem trabalhado trás inúmeros benefícios às organizações.
Quando essas variáveis são alteradas, ocasionam mudanças no clima, que curiosamente é mais perceptível do que suas fontes causais. Luz (1995), afirma que este é afetado pelos conflitos e pelos fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, bem como pelos fatores externos que ocorrem no contexto socioeconômico e político como também, na vida particular dos colaboradores.
De acordo com as definições de Bennis (1999) o clima organizacional é resultado dos valores e atitudes presentes no relacionamento entre os colaboradores. Estes valores podem ser exemplificados como sinceridade, autoridade, relações sociais, dentre outros.
Dentre as dimensões está a resistência à mudança, o estresse, a liderança e a motivação. A dimensão resistência à mudança está relacionada com as alterações das rotinas de trabalho por outra mais eficiente e envolve a participação dos funcionários neste processo de implantação e adequação a um novo sistema.
A dimensão estresse está relacionada com as ações rotineiras, o que envolve o relacionamento com as demais pessoas. O estresse afeta a produtividade do funcionário, e pode ser causado tanto por fatores pessoais quanto organizacionais, cabendo ao administrador desenvolver ações que amenizem os impactos negativos do estresse.
A dimensão liderança relaciona líder e colaborador, na concepção de que bons líderes influenciam e motivam seus colaboradores, sua equipe de trabalho, e assim a organização se torna mais eficiente e eficaz. Bons líderes geram mais resultados positivos.
A dimensão motivação está mais ligada a aspectos internos do que externos, uma vez que as organizações podem gerar estímulos externos, mas cada funcionário terá uma percepção se motivando ou não. No trabalho, atividades sem grande importância, sem significado ou aquelas onde não há razão aparente do por que está sendo feito podem ser extremamente estressantes.
Desta forma, é possível perceber que o clima organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de ser analisado, porque ele se apresenta defeituoso, nebuloso e sem contornos bem definidos, dificilmente se mostrando claro aos olhos dos administradores que procuram avaliá-lo.
Sendo assim, a análise do clima organizacional se faz necessária aos administradores para que estes possam desenvolver suas atividades de forma a ter sempre em mente o comportamento das pessoas no trabalho. Isso só será possível quando estiverem convencidos e sensibilizados da importância de seus recursos humanos e do clima de suas organizações.
De acordo com Luz (1995) e Vasconcellos (2002), vários são os elementos típicos que contribuem para um clima favorável na organização, dentre os quais pode-se citar: qualidade da liderança; quantidade da confiança; tipos de comunicação; sentimento de trabalho útil; responsabilidade; recompensas agradáveis; oportunidade; controle, estrutura, burocracias razoáveis; envolvimento do empregado; participação.
Em relação à comunicação, Robbins (2005) disserta sobre a importância de uma comunicação eficaz entre os diversos níveis organizacionais, apresentando as falhas de comunicação como uma das principais causas de conflitos interpessoais nas organizações.
Por comunicação, entende-se a transmissão de um significado e a sua compreensão. A transmissão somente não significa que haja comunicação. Uma das funções da comunicação é
o estímulo para o esforço, oferecendo meios para a expressão emocional dos grupos e para a tomada de decisões. (ROBBINS, 2005).
Apresenta-se a seguir a descrição dos procedimentos metodológicos que foram utilizados para a aplicação da pesquisa e para o desenvolvimento deste estudo.
A metodologia é voltada para a aplicação da pesquisa, análise dos dados e informações obtidas e tem como função básica orientar. Este capítulo tem por objetivo apresentar a metodologia que foi utilizada para a construção do presente estudo, pois é fundamental compreender quais foram os procedimentos metodológicos que nortearam o mesmo.
Descreve-se a seguir: a classificação do estudo; o universo amostral; a coleta de dados e maneira como ocorreu a análise e interpretação dos dados. Ou seja, este tópico explica o caminho metodológico que conduziu o estudo, o qual teve como objetivo identificar o clima organizacional da unidade de atendimento do Sicredi Unidade de Atendimento Santa Rosa/Centro. Inicia-se esta seção a partir da classificação do estudo realizado.
3.1 Classificação do Estudo
Toda e qualquer classificação de estudos se faz mediante algum critério. Em relação às pesquisas, podem ser classificadas por seus objetivos gerais. Neste sentido, Gil (2002) classifica as pesquisas em três grandes grupos: exploratórias, descritivas e explicativas, as quais têm por finalidade proporcionar maior vínculo e entendimento do estudo, com o objetivo de torná-lo mais real.
Este estudo caracterizou-se como exploratório e descritivo, quanto aos objetivos. E quanto aos procedimentos em bibliográfico, documental e de campo. Quanto à forma de abordagem, caracterizou-se como quantitativo também denominado de método estatístico por Gil (2002), o qual se baseia na aplicação da teoria estatística da probabilidade. Este mesmo autor (2002) considera ainda que tudo possa ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações.
Também foi qualitativo quanto à abordagem por ser exploratório, estimulando os entrevistados a pensarem livremente sobre o assunto, emergindo aspectos subjetivos e atingindo motivações não explícitas, ou mesmo conscientes, de maneira mais espontânea.
Quanto aos objetivos, o estudo se classificou como exploratório e descritivo. Exploratório, de acordo com Gil (2002), porque teve como objetivo proporcionar maior
