Apesar das vantagens associadas a uma operação de terceirização, poucas organizações reportam sucesso (HAN; LEE; SEO, 2008). As preocupações em um processo de terceirização devem ir além das relacionadas aos custos. Ter a ciência dos fatores de sucesso e riscos, a identificação e gerenciamento dos riscos e a gestão de qualidade dos projetos são elementos importantes no planejamento da terceirização (CHOU D.; CHOU A., 2009).
Gay e Essinger (2000) comentam que a organização deve entender adequadamente o que se espera ganhar com a terceirização. Caso contrário, poderá enfrentar problemas de qualidade cuja consequência principal é a piora do serviço oferecido aos clientes da organização.
Para Chou (2009), os projetos e atividades relacionados à terceirização são substancialmente complicados e trazem consigo um conjunto de riscos. O autor ainda comenta que riscos não gerenciados irão aumentar os custos dos projetos, diminuir a qualidade dos produtos de software, provocar atrasos nos cronogramas e, ao final, diminuir as chances de sucesso do processo de terceirização.
Schniederjans (2005) comenta que muitas organizações optam pela terceirização como uma maneira de transferir o risco para o fornecedor. Assim, este assumiria o risco do investimento em recursos humanos, escolha de tecnologias, dentre outros, enquanto que o cliente pagaria pelos serviços prestados, evitando o risco. No entanto, o autor afirma que apesar da ocorrência desse fenômeno, o cliente, ao iniciar uma operação de terceirização, irá assumir outro conjunto de riscos associados a essa prática.
Alguns riscos associados à terceirização são apresentados a seguir (BRAGG, 2006):
• Mudanças não previstas no fornecedor: da mesma maneira que circunstâncias não esperadas podem afetar o cliente, seus fornecedores também estarão sujeitos a mudanças, podendo provocar problemas de qualidade ou mesmo interrupção da prestação do serviço. Uma maneira de minimizar este risco é a análise e a avaliação contínuas das capacidades produtivas e outros elementos, como a saúde financeira do fornecedor – essa atividade pode ser feita por consultoria independente. Além disso, devem existir cláusulas voltadas para rescisão contratual em caso de necessidade;
• Percepção de risco subestimada: a decisão de se optar pela terceirização é baseada em experiências bem sucedidas de outras organizações, quando na realidade o percentual de sucesso é menor que o divulgado. Cláusulas de confidencialidade impedem que problemas sejam divulgados, causando distorção na percepção de risco de insucesso;
• Incapacidade do fornecedor: ao decidir pela terceirização de áreas que sejam chave para a existência da organização, a insuficiência do fornecedor na prestação do serviço pode contaminar vários processos produtivos diretamente ou indiretamente relacionados com a atividade terceirizada. Esse risco é tanto maior quanto mais importante for o processo terceirizado, como engenharia e TI;
• Vazamento de informações confidenciais: são muitas as situações em que há o tráfego de informações confidenciais entre cliente e fornecedor. Dessa maneira, há o risco de perda, ou roubo, dessas informações pelo fornecedor; e
• Presunção da responsabilidade do cliente: ao terceirizar processos que envolvam atividades realizadas diretamente com os clientes da organização, a responsabilidade é do contratante, que deve assumir as consequências de possíveis erros do fornecedor.
Aubert et al. (2005) classifica o risco em duas categorias: riscos endógenos e exógenos. Os riscos exógenos são aqueles independentes da vontade humana, como terremotos ou furacões. Já os riscos endógenos são aqueles que dependem das ações das pessoas – assim, considera-se que a maioria dos riscos que deverão ser gerenciados em uma relação de terceirização pertencerá a esta categoria.
A especificação do contrato também pode ser considerada uma fonte de risco. Chou D. e Chou A. (2009) afirmam que o estudo sobre a elaboração do contrato é essencial para evitar possíveis comportamentos oportunistas (BESANKO et al., 2009), confusão e ambiguidade entre as partes.
Em termos de conteúdo, o planejamento racional da transação, com provisão cuidadosa para as diversas contingências futuras que possam ser vislumbradas, e a existência ou uso de sanções legais que possam induzir o desempenho, ou compensar a falta dessa, do fornecedor, são elementos que podem ser considerados essenciais em um contrato (ROSES, 2007). Apesar da identificação desses elementos, e do esforço que cliente e fornecedor realizarão para comporem um contrato que atenda as expectativas de ambos, no mundo real, a maioria dos contratos é incompleta. E essa incompletude causará não somente dificuldades no relacionamento – se não sua ruína –, mas possivelmente ações jurídicas (CHOU D.; CHOU A., 2009).
Chou D. e Chou A. (2009) evidenciam a necessidade de controle do comportamento oportunista – considerado uma das principais fontes de riscos em uma transação comercial – ao relacioná-lo com um contrato incompleto. Para o autor, comportamento oportunista ocorre quando uma das partes encontra uma maneira de economizar em custos ou diminuir suas responsabilidades durante o período contratual – comportamento este que será potencializado caso o contrato não tenha sido elaborado adequadamente.
Besanko et al. (2009) apresenta três fatores que favorecem a elaboração de um contrato considerado incompleto:
• Racionalidade humana limitada: circunstâncias inesperadas que podem ter sido ignoradas durante a fase de negociação contratual devido à limitação humana no processamento de informações, manejo da complexidade e tomada racional de decisões;
• Dificuldade na especificação ou mensuração do desempenho: dificuldade em enumerar um conjunto de métricas para cada responsabilidade ou direito das partes, podendo gerar cláusulas contratuais vagas ou incompletas; e
• Informações Assimétricas: possibilidade de as partes não terem acesso às mesmas informações relevantes para a elaboração do contrato, resultando em uma possível relação desigual entre cliente e fornecedor.
Para Besanko et al. (2009), um contrato estimado como completo irá estipular as responsabilidades e direitos entre as partes, além de cada contingência que poderá ocorrer ao longo do relacionamento. Os requerimentos para um contrato considerado completo é severo e nenhuma das partes poderá explorar as fraquezas um do outro enquanto a execução contratual estiver ocorrendo. O autor também afirma que os critérios que estimam a satisfatoriedade do desempenho na prestação do serviço deverão ser claros e mensuráveis.
No contexto do setor público brasileiro, a não observância da legislação vigente ao contratar o fornecimento de bens e serviços – via de regra por meio de licitação pública, seguindo-se os princípios e procedimentos constantes na Lei 8666/93 (1993) – torna-se a maior fonte de riscos para todas as áreas e gestores da organização pública envolvidos no processo de contratação. Cruz et al. (2011) cita que ao descumprir a legislação, poderão ocorrer a impugnação do processo licitatório ou suspensão da assinatura do contrato; suspensão ou rompimento de contratos considerados ilegais; perdas orçamentárias causadas por paralisações da execução contratual ou impugnações; paralisação de projetos de TI; ressarcimento, pelos gestores, de prejuízos financeiros e, eventualmente, a responsabilização criminal.
Além dos riscos de descumprimento da legislação, existem outros que também são afetos à APF, dentre os quais se destacam: falta de compreensão do negócio pelo fornecedor; dificuldade em manter a qualidade do serviço; disputas entre equipes internas e de terceiros; problemas com diferença de rendimentos; risco de desiquilíbrio financeiro do contrato (CRUZ; ANDRADE; FIGUEIREDO, 2011).