RSE e Valor Compartilhado

O conceito “criar valor” aparece cada vez mais em textos acadêmicos e da gestão profissional do negócio, fundamentalmente quando se quer definir um critério para a tomada de decisões em qualquer área da empresa: comercial (criar valor para os clientes), financeira (criar valor para os acionistas) ou estratégica (criar valor econômico

líquido). Além disso, as empresas adotam "valores" como princípios subjacentes às relações entre seus membros e entre estes e os agentes externos que, segundo Hofstede (1980), quando aceitos por todos, se tornam parte da cultura da organização. Quando os valores incluem normas morais universais, que estão em vigor em qualquer ponto do tempo e em qualquer lugar do espaço, aproximam-se ao conceito de Ética já explicado. Porter e Kramer (2011), no artigo “Criação de Valor Compartilhado”, oferecem uma visão um pouco distinta a respeito da teoria e da prática da RSE, exibindo o conceito de “valor” com uma força maior à concedida.

Até antes do artigo ora referido, a RSE associava o significado de valor ao de “princípio ou regra de conduta”, assumindo a idéia de que os valores de uma empresa são usados para definir restrições que as pessoas partes dela devem respeitar. Nisso se encontra um dos fios de ligação entre a RSE e ética nos negócios. A ética fornece os princípios e padrões morais, que qualquer conduta humana deve respeitar. Porter e Kramer (2011) vão além disso, pois apresentam a RSE como um critério para a tomada de decisão, para que os valores e as restrições de comportamento permitam a criação de valor como função-objetivo da empresa. Assim, comprende-se que o objetivo da gerência corporativa não é tanto adotar um código de valores a fim de fazer parte da cultura da empresa, mas como critério avaliador de opções de decisão que considere tanto o benefício econômico quanto o bem-estar social.

Ainda, o conceito de valor compartilhado é definido por Porter e Kramer (2011, p.13) como as políticas gerais e as operações da empresa que aumentam a sua competitividade e, simultaneamente, melhoram as condições econômicas e sociais das comunidades onde a empresa atua. A competitividade da empresa pode ser vista por via dos benefícios obtidos como resultado da produção e venda de bens e serviços no mercado. Uma melhoria nas condições econômicas e sociais significa que a empresa, além de benefícios privados, contribui para o aumento da prosperidade para o conjunto da sociedade a que pertence. Portanto, a empresa compartilha o valor criado, quando, além de benefícios, cria valor social.

Nesse sentido, a principal contribuição teórica de Porter é o seu conceito de Estratégia Empresarial. A estratégia empresarial é a procura deliberada de um plano de ação que desenvolva a vantagem competitiva de uma empresa e a acentue, de forma que cresça e

expanda o seu mercado, reduzindo a concorrência. A estratégia articula as potencialidades da empresa, de modo que a ação coordenada e complementária de todos os componentes contribua para o cumprimento dos objetivos definidos. Para que a estratégia seja bem-sucedida na prática, no entanto, a empresa deve criar uma proposta de valor diferenciado que atenda as necessidades de um conjunto selecionado de clientes. A empresa obtém uma vantagem competitiva com base em saber como configurar a cadeia de valor, ou um conjunto de atividades relacionadas com a criação, produção, venda, entrega e serviços pós-venda de seus produtos ou serviços. Porter e Kramer (2011) enfatizam, porém, que nas últimas décadas a maioria dos gerentes de negócios tem-se limitado a estudar a melhor forma de se posicionar dentro da indústria entre os concorrentes. Perderam a oportunidade de conhecer as necesidades fundamentais da sociedade ou, simplesmente, não conseguiram interpretá-las corretamente. Portanto, acreditam que os gestores tenham agido com visão estreita que não facilitou a criação de valor suficiente, e recomendam estender a análise do número de forças envolvidas no modelo estratégico e desenvolvam novas linhas de negócios para fornecer o que eles chamam de valor compartilhado. Eles insistem na ideia de que a empresa deve voltar a conectar o seu sucesso com o progresso social. Valor Compartilhado não é filantropia, é a nova maneira de alcançar o sucesso econômico duradouro. Não faz parte da “periferia”. Esta localizado no coração da forma de fazer negócios. Para descobrir formas de fazer negócios baseados no princípio do valor compartilhado, é prerrequisito que os líderes e gestores da empresa desenvolvam novas habilidades e conhecimentos, tais como uma apreciação mais profunda das necessidades da sociedade, uma verdadeira compreensão da base da produtividade da empresa, e a capacidade de desenvolver negócios com uma temporalidade baseada no médio e longo prazo.

No entendimento de Porter e Kramer (2011), existem três maneiras distintas, embora complementares, de dar valor para a empresa e para a sociedade, constituindo-se, com efeito, círculo positivo. Essas três formas compreendem novos productos e mercados, redefinição de produtividade na cadeia de valor e criação de grupos locais de apoio à empresa (clusters). Cada uma dessas vertentes é parte do círculo virtuoso de valor compartilhado, fornecendo cada uma valor em uma determinada área, o que facilita o surgimento de oportunidades em outras áreas. A habilidade do diretivo da empresa para

criar valor compartilhado aplica-se tanto às economias avançadas como aos países em desenvolvimento, embora as oportunidades específicas e os modelos de negócios serão diversos. As oportunidades serão diferentes para cada setor e para cada empresa, mas cada empresa tem possibilidades.

No que se refere a novos produtos e mercados, as demandas da sociedade nas áreas de saúde, habitação, alimentação, ajuda a idosos, melhora da segurança financeira, redução do impacto ambiental, dentre outros, são necessidades não satisfeitas na economia global. Porter e Kramer (2011) convidam aos responsáveis das empresas a inovar, a redesenhar seus produtos ou métodos de distribuição. Os mesmos autores encorajam os líderes a explorar, de forma permanente, novas necessidades sociais que levem as empresas a descobrir oportunidades para se diferenciarem. Essa diferenciação irá ajudá- los a reposicionarem-se nos mercados tradicionais.

Satisfazer as necessidades dos mercados carentes, muitas vezes, requer redesenho dos produtos e/ou métodos de distribuição. Estes requisitos podem incentivar uma inovação com aplicação em ambos os mercados emergentes e tradicionais.

No que se refere à redefinição da produtividade na cadeia de valor, Porter (1985) descreve e populariza esse modelo. O conceito tornou-se logo uma poderosa ferramenta para análise de planejamento estratégico. Seu objetivo final é o de maximizar a criação de valor e minimizar os custos. Trata-se de criar valor para a empresa cliente, resultando em margem entre o que é aceito pagar e os custos incorridos para adquirir a oferta. A prática mostrou, no entanto, que a redução de custos monetários também tem um limite tecnológico, porque, por vezes, também afetou a qualidade do produto e deu origem a custos internos para a empresa. Consequência disso, Porter e Kramer (2011) propõem aplicar o princípio da criação de valor compartilhado na gestão da cadeia de valor. Eles reconhecem que a cadeia de valor da empresa afeta e é afetada por inúmeras questões sociais – como a gestão de recursos naturais, água, saúde e segurança no trabalho, igualdade de oportunidades no local de trabalho, dentre outras. Eles evidenciam que a empresa-cliente está começando a entender que o empobrecimento progressivo dos fornecedores não é sustentável para a cadeia de valor.

Para evitar esse risco empresarial, Porter e Kramer (2011) recomendam que a empresa ajude aos fornecedores, facilitando-lhes os recursos de produção e o acesso a financiamento, compartilhando tecnologia e transmitindo conhecimentos. O objetivo final é que o fornecedor aumente a sua produtividade e consequentemente permita acréscimo de beneficios da empresa.

Finalmente, sobre a criação de clusters locais, há de se ressaltar que a introdução do conceito de cluster remonta às reflexões de Porter (1990) sobre a localização e, em particular, à noção de “Diamante da Vantagem Nacional”. Ele passou a estudar quais eram as fontes das vantagens competitivas em setores/países, analisando os casos de sucesso para achar implicações tanto na estratégia da empresa quanto nas economias nacionais. O cluster é apresentado claramente nas reflexões sobre o quarto determinante do diamante, o correspondente às related and supporting industries. Para Porter (1998), cluster é uma concentração geográfica de empresas, fornecedores especializados, instituições, tais como universidades e associações empresariais, interligadas; empresas que competem, mas também cooperam entre si e criam uma massa crítica para facilitar a competitividade de cada uma das organizações que fazem parte do cluster. Porter e Kramer (2011) recomendam às empresas multinacionais colaborar no estabelcimento de clusters eficientes em cada um dos lugares onde elas realizam as operações de negócios. Eles assinalam que o sucesso de toda empresa está influenciado pelas empresas e infraestruturas que estão em seu ambiente. A produtividade e a inovação fortemente são influenciadas pela existência de clusters. O desenvolvimento das capacidades locais facilita a produtividade da empresa. Deficiências no ambiente onde a empresa atua enseja a ela custos internos. Porter e Kramer (2011) concluem que uma empresa está criando valor compartilhado quando ajuda a construir clusters, ao reduzir as deficiências sociais, educativas e institucionais do territorio, mas também a empresa se beneficia porque um bom cluster local é uma fonte de produtividade e redução de custos internos.