Seleção do Modelo Adequado para Identificar os Indicadores de

DE RESÍDUOS DE SERVIÇOS DE SAÚDE

Considerando as ferramentas levantadas no item já citado, os métodos a serem detalhados que permitiram, respectivamente, identificar e classificar os indicadores de desempenho (variáveis agrupadas) foram a Análise Fatorial e o método AHP. Por isso, esse capítulo destina-se a eles.

2.11.1. Análise Fatorial

A Análise Fatorial (AF) surgiu da tentativa de definir e mensurar “constructos” (variáveis não observáveis) tais como inteligência, amor e satisfação, por Spearman, em 1904 e Hotelling, em 1933. Esses pesquisadores desejavam analisar as inter-relações entre um grande número de “constructos”, bem como verificar a possibilidade de descrever esse grande número de variáveis através de um conjunto menor de índices ou fatores que explicassem o fenômeno, sem comprometer as informações originais, segundo explanação de Oishi (2006). Esse autor também admite que as variáveis possam ser agrupadas segundo suas correlações, ou seja, “[...] que todas as variáveis dentro de um grupo sejam altamente correlacionadas entre si, mas tenham correlações muito baixas com as variáveis de outros grupos”.

Por volta dos anos 20, Ronald Aylmer Fisher, um astrônomo britânico com habilidades na estatística e genética, trabalhou com o planejamento de experimentos, introduzindo conceitos de aleatorização, da análise de variância e de verossimilhança. Foi influenciado por Karl Pearson e é considerado um dos pais da estatística analítica moderna, segundo referências de UFRGS (2007) & Somatematica (2007).

A Análise Fatorial é apresentada por Oishi (2006) como um método que analisa, simultaneamente, duas ou mais variáveis aleatórias do objeto investigado, de modo que seus efeitos não possam ser interpretados separadamente. A finalidade desse método é simplificar dados observados sem comprometer informações, ordenar e agrupar esses dados e, por fim, investigar a dependência entre variáveis. Para ele, “não existe uma solução única para a AF de um conjunto de dados, mas apenas dois princípios básicos que se deve ter em conta”:

• Princípio de Parcimônia: explicar as correlações entre as variáveis observadas, com o menor número de fatores possível;

• Interpretabilidade: assumir que esses fatores tenham coerência lógica e relevante no contexto estudado.

2.11.2. Método AHP

Tomar decisões depende daquilo que se pretende atingir no futuro. O planejamento estratégico é um caminho para atingir o planejamento desejado, baseado na gestão das ações presentes, segundo Peter Drucker, administrador austríaco notório na área de administração (Administradores, 2007). A empresa Oracle (2007) reforça a ideia de Drucker, ao destacar que, para acertar as decisões feitas, é necessário fazer mudanças para previsões e planejamento de possíveis mudanças no futuro e ainda ressalta que em “[...] um processo funcional de planejamento estratégico, os usuários podem visualizar toda a variedade de possíveis resultados, planejar o inesperado e maximizar o sucesso na tomada de decisões”.

De acordo com a apresentação de Souza (s/d), para tomar uma decisão, é fundamental conhecer os elementos de gestão de uma organização, principalmente os valores organizacionais, os quais podem ser tangíveis (uso de mão de obra, tempo de trabalho) ou intangíveis (conhecimento). Para os bens intangíveis, a autora reforça que dados, informações e conhecimento da situação em análise são fundamentais e devem subsidiar um sistema de informação para melhorar a comunicação e, portanto, auxiliar as decisões tomadas.

O planejamento estratégico é um modelo de decisão que (UFV, s/d):

• Determina e revela o propósito organizacional em termos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias, Metas e Ações, com foco em Priorizar a Alocação de Recursos;

• Delimita os domínios de atuação da Instituição;

• Descreve as condições internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modificá-las, com vistas ao fortalecimento da Instituição;

• Engaja todos os níveis da Instituição para a consecução dos fins maiores.

Os benefícios decorrentes do planejamento estratégico são (UFV, s/d):

• Agilizar as decisões e promover a melhoria no sistema de comunicação; • Aumentar a capacidade gerencial para tomar decisões;

• Promover uma consciência coletiva e proporcionar uma visão integrada; • Orientar programas de qualidade;

• Melhorar o relacionamento da organização com seu ambiente interno e externo.

De acordo com Saaty (1991), o tomador de decisão tem a necessidade de prever e/ou controlar sistemas complexos em uma organização, cujos componentes podem ser os recursos necessários, os resultados a serem alcançados, os objetivos desejados, as pessoas envolvidas, entre outros fatores. Esse profissional precisa entender bem a relação e implicação entre tais componentes para tomar sua decisão. Para isso, é importante elencar os fatores do problema em questão, ponderá-los por pesos subjetivos de importância, combinando os componentes em par, para que o ranqueamento permita compará-los com os critérios estabelecidos e, assim, ter um conjunto de informações de auxílio na tomada de decisão por um gestor.

No início da década de 70, Saaty relacionou as concepções dessa teoria com o funcionamento da mente humana, mostrando que um grande número de elementos para uma situação complexa, controláveis ou não, podem ser agregados em grupos por propriedades comuns. Com a repetição desse processo, ele gerou um grupo de elementos com mais elevado nível em outros elementos similares, formando um novo grupo com nível bem mais elevado, até atingir um único elemento máximo. Ou seja, essa estrutura compõe uma hierarquia de elementos e conjuntos de elementos que são agrupados por suas características comuns, a partir da atribuição de pesos individuais de cada elemento.

O método Analytic Hierarchy Process (AHP) é um processo que disponibiliza um mecanismo de avaliação da inter-relação de diversos aspectos conjuntamente; é analítico por desagregar um problema em vários componentes e é hierárquico porque organiza tais componentes em níveis sucessivos de importância, segundo Liberatore & Miller¹⁶ (1998 apud Kimura et al. 1999).

16 LIBERATORE, M. & MILLER, T. (1998) A framework for integrating Activity-Based Costing and the Balanced Scorecard into the logistics strategy development and monitoring process. Journal of Business Logistics. v. 19, 2.

Para atribuição de pesos subjetivos, Saaty (1991) propôs uma escala conforme o Quadro 2.6.

Quadro 2.6 – Escala proposta por Saaty

Fonte: Saaty (1991).

Marins (2007) aponta que o uso do método AHP está relacionado com a resolução de problemas de decisão que envolvem múltiplos critérios quantitativos e qualitativos, cujo princípio básico é gerar vetores de prioridade por uma matriz comparativa entre tais critérios para se tomar a melhor decisão. Para isso, a informação deve:

a) Ser desagregada em uma hierarquia de critérios e alternativas; b) Ser sintetizada e criar um ranking de alternativas;

c) Permitir que fatores tangíveis e intangíveis sejam analisados por meio da atribuição de pesos e prioridades.

Morrissey & Browne (2004) levantaram algumas observações para o uso do método

AHP como Método de Análise Multicriterial (MAM). Esses autores identificaram que o

MAM permite combinar informações qualitativas e quantitativas, além do âmbito econômico, oferecendo um nível de flexibilidade e inclusão de informações, diferentemente de outros modelos de avaliação, bem como pode-se aplicar em grupos de interesses com objetivos conflitantes. Por outro lado, não se conhece a melhor solução do problema e sim, um conjunto de soluções preferíveis ou soluções ranqueadas.

Intensidade de Importância

Definição Explicação

1 Mesma importância As duas atividades contribuem igualmente para o

objetivo

3 Importância pequena de uma sobre a outra A experiência e o julgamento favorecem levemente

uma atividade em relação à outra

5 Importância grande e essencial A experiência e o julgamento favorecem levemente

uma atividade em relação à outra

7 Importância muito grande ou demonstrada Uma atividade é muito fortemente favorecida em

relação a outra; sua dominação de importância é demonstrada a prática

9 Importância absoluta A evidência favorece uma atividade em relação a outra

com o mais alto grau de certeza

2,4,6,8 Valores intermediários entre os valores adjacentes Quando se procura uma condição de compromisso entre

duas definições Recíprocos dos

valores acima de zero

Se a atividade i recebe uma das designações diferentes acima de zero, quando comparada com a atividade j, então, j tem o valor recíproco quando comparada com i

Uma designação razoável

Racionais Razões resultantes da escala Se a consistência tiver de ser forçada para obter valores

Os métodos multicriteriais exigem o julgamento subjetivo e a experiência individual do decisor que, às vezes, são técnicas difíceis de implantar e pouco eficientes, já que os pesos para cada critério são subjetivos, gerando resultados diferentes.

Diante de uma visão moderna da gestão, o processo de planejamento requer preocupações relacionadas com a execução, controle, ajustes, prazos (curto, médio e longo prazo) das melhorias organizacionais, por meio de indicadores financeiros, para atingir os objetivos e metas estabelecidos, mas também indicadores relacionados a variáveis qualitativas como tipo de relacionamento com fornecedores, satisfação do cliente, motivação de funcionários, entre outros elementos envolvidos (credores, comunidade, meio ambiente etc), segundo revisão de Kimura et al. (1999).

Esses autores comentaram sobre a importância de se monitorar operações dentro de uma empresa, ressaltando que os “[...]modelos de monitoramento de eficiência produtiva baseiam-se em indicadores quantitativos, facilmente mensuráveis e de caracterização imediata”. Por isso, reforçam o uso do método AHP como uma ferramenta que permite a inclusão de informações qualitativas e subjetivas de modo quantitativo, isto é, o AHP é um método estruturado que analisa os problemas por meio de variáveis (em vários níveis e critérios) simultaneamente.