Porter (1980) aponta a ligação entre estratégia e competitividade ao destacar que para se manter competitivo é necessário estabelecer o posicionamento de mercado pelo entendimento do estado de concorrência e identificar o modelo adequado de estratégia, determinando assim, se a empresa irá se defender ou influenciar o ambiente. Precisando para isso, estabelecer o guia de atuação, liderança em custo (menores custos do mercado, mantendo a qualidade de produtos ou serviços), diferenciação (produto ou serviço considerado único) ou foco (segmentação de negócio). Assim como, diagnosticar e atuar nos efeitos das cinco forças do mercado: rivalidade entre companhias existentes, ameaça de potenciais entrantes, produtos ou serviços substitutos, influência dos fornecedores e poder de barganha dos compradores.
Ampliando esse cenário, direcionando para uma análise intraorganizacional, Porter (1985), introduz o conceito de cadeia de valor, instrumento que representa as atividades
relevantes realizadas pela empresa, fonte de análise estratégica no comportamento de custo e nas oportunidades de diferenciação no mercado. Permitindo-se com isso, a estimulação da visão de competitividade sustentável por meio do entendimento do valor percebido pelo cliente, ou seja, do montante que está disposto a pagar pelo o que a firma fornece.
Por outro lado, a vantagem competitiva remete a rivalidade entre empresas, entretanto, Nalebuf e Brandenburger (1996) abordam outro viés com o conceito de co-opetição, estratégia de negócio que combina tanto cooperação quanto competição, ou seja, as companhias se complementam ao criarem o mercado e competem ao realizar a divisão dele, dinâmica explicitada na diagramação, Figura 1, Rede de Valor. Essa representa a influência da empresa por clientes, fornecedores, competidores e complementadores, na disposição vertical os fornecedores oferecem matérias primas e mão de obra para companhia e o dinheiro se origina do cliente para a empresa para o fornecedor. Já na dimensão horizontal, os complementadores vêem seus produtos ou serviços sendo valorizados pelos clientes quando estão juntos e nos concorrentes acontece o oposto, são mais apreciados isoladamente.
Figura 1: Rede valor
Fonte: Adaptado de
Nalebuf e Brandenburger
(1996)
Outra
fonte de destaque no
mercado tem origem na
forma como a
organização mantém seus negócios antigos em equilíbrio com as inovações. Brown e Eisenhardt (1998) apresentam três tipos de empresas:
a) as apegadas apenas ao passado, não se atentam que podem ficar obsoletas e, com isso, podem não responder mais de forma satisfatória ao mercado;
b) as que ignoram a experiência, arriscam-se na incerteza do novo sem considerar o antigo, podendo então, investir muito esforço e recursos, em consecutivas tentativas e erros até encontrarem seus objetivos;
c) as que mesclam o novo e o velho, exploram a experiência do passado para a criação e revitalização de negócios e se aprofundam na novidade e aleatoriedade para se adequar a imprevisibilidade e mudanças rápidas.
Classicamente em muitas das abordagens sobre estratégia, focar na competição em entorno do melhor produto é o mais usual. Hax e Wilde II (2001) ampliam esse pensamento ao inserem como modelo de negócio as oportunidades oriundas da criação de uma conexão com o cliente. Assim, entendem que existem três caminhos: “Melhor Produto”, forma tradicional com uma posição baseada em baixos custos ou diferenciação, “Solução Total do Consumidor” explora um relacionamento mais aprofundado com o cliente e desenvolve proposições de valores para se conectarem a cada indivíduo e “Consolidação do Sistema” garante liderança incontestável no mercado conseguida pela análise completa de toda a configuração da rede de interconexões, companhia, consumidores, fornecedores e complementares.
Para Barney (2002), a empresa potencializa a sua vantagem competitiva quando têm recursos e capacidades que: respondem positivamente as ameaças e fraquezas, criando valor para empresa; são controlados por um número pequeno de competidores, sendo considerada raridade no mercado; enfrenta alguma desvantagem de custo para obtê-los ou desenvolvê-los, sendo então difícil de imitar; e, cujas políticas e procedimentos da empresa dão suporte para a exploração dos quesitos de valor, raridade e imitabilidade, remetendo a um senso de organização na companhia.
Nesses cenários previamente discutidos, as empresas estão imersas em um jogo de regras conhecidas e com objetivo de superar seus rivais em uma competição acirrada por posição estratégica e fatia de mercado, cuja literatura metaforicamente compara a um “oceano vermelho”. Em contrapartida, o ambiente do oceano azul se caracteriza quando se ultrapassa as fronteiras da concorrência em espaços empresariais inexplorados cujo crescimento é altamente lucrativo e surge pela própria criação de demanda, sem regulamentos previamente estabelecidos e com a competição sendo considerada insignificante. Ou seja, enfatizam a criação de valor com inovação, alinhando-as com utilidade, preço e ganhos de custo e, em contraste com as estratégias tradicionais, nesse meio busca-se perseguir a diferenciação e liderança em custo ao mesmo tempo, representado pela Figura 2 (KIM; MAUBORGNE, 2005).
Figura 2: Busca simultânea de diferenciação e baixo custo
Fonte: Adaptado de Kim e Mauborgne (2005)
Percebe-se então que, as organizações precisam ter suas estratégias bem definidas, analisando o ambiente e entendendo quais serão os direcionadores do negócio, para que consigam alcançar seus objetivos. Ou seja, independente se a empresa está em um oceano vermelho ou azul, é necessário que haja uma visão estabelecida do que deseja atingir e como será o plano para tangibilizar essa necessidade definida.
Longoni e Cagliano (2015) destacam outro diferencial competitivo, no que tange a sustentabilidade, as prioridades nos âmbitos, ambiental e social, complementam as estratégias de operações orientadas para o mercado, ou seja, o equilíbrio da abordagem sustentável com a tradicional com foco de qualidade, entrega e inovação tende a apresentar um desempenho melhor no quesito financeiro de curto prazo e no operacional e sustentável no longo prazo, propiciando melhoria na posição com concorrência.
Ungerer e Cayzer (2016) propõem um modelo de avaliação da estratégia competitiva composto por dez testes normativos, derivados das características das estratégias teoricamente ideais, sendo assim, para o negócio ser bem sucedido, a estratégia precisa: ser internamente consistente, apresentar uma resposta adaptativa ao ambiente competitivo; ser baseada em suposições válidas; possuir uma proposição de valor convincente; resolver o problema do cliente da maneira mais eficiente possível; ser defensável contra as cinco forças; ser capaz de se auto-reforçar; possuir recursos suficientes para execução; permitir lucro; e, ser aceitável em termos de adoção e risco. Com isso, amplia-se a possibilidade da empresa ter mais chances de se destacar no mercado e caso necessário, realizar as adaptações adequadas para esse propósito.
O progresso da tecnologia propiciou as organizações terem uma capacidade maximizada de coletar uma vasta quantidade de dados (Big Data). Entretanto, com períodos cada vez mais curtos do ciclo de vida dos produtos e serviços, é necessário ter cuidado em relação a qualidade do que se extrai de informação dessas fontes. Sendo então, a habilidade de analisar dados significativos e relevantes e, a partir desse ponto influenciar a empresa para transformar o conhecimento adquirido em ações estruturadas, a chave para o diferencial competitivo (BUMBLAUSKAS et. al, 2017).
Smeda (2017) identificou inicialmente como benefícios do Big Data, especificamente em relação às decisões de negócios: aumento de valor, melhores previsões e melhor capacidade de adaptação a mudanças, sendo imperativo ter proatividade, inovação, agilidade e escalabilidade. Diante isso, busca-se obter informações a partir da análise de dados, de modo a proporcionar uma melhor gestão do conhecimento dentro da organização.
Como o conhecimento e informação são considerados recursos estratégicos, as empresas se quiserem sobreviver, precisam promover o uso sinérgico e separado do conhecimento e da inteligência através da gestão do conhecimento e da inteligência competitiva, úteis na geração, seleção e avaliação de estratégias, fornecendo uma a quantidade certa de conhecimento e inteligência, na forma correta, à pessoa certa, para ser utilizado em todos os níveis de tomada de decisão, levando a maximização da efetividade e consequentemente, à vantagem competitiva (SHUJAHAT et al., 2017).
Diante desse quadro explicitado, observa-se que a competitividade nas organizações tem promovido à necessidade de um avanço nos campos teóricos e práticos em prol de estabelecimento das melhores táticas para que as empresas consigam se destacar perante a concorrência.