Sinergia entre gerenciamento de projetos, estratégia e competitividade

Segundo Awwal (2014), um projeto só é considerado bem-sucedido até e ao menos que consiga alinhar-se com seus objetivos estratégicos e que a percepção das partes interessadas do projeto também seja positiva. Desse modo, é importante além do controle de tempo, custo e a qualidade considerar esses outros parâmetros citados, principalmente a parte estratégica, visto que esse foco é a chave para a satisfação do cliente, sucesso global e perspectiva para o futuro.

Ademais desse cenário, o gerenciamento de projeto também é peça fundamental para a implementação da estratégia (KIM; LEE; SHIN, 2015). Os autores seguindo esse pensamento e investigando a aplicação do conceito valor, raridade, imitabilidade e organização, observaram que os aspectos intangíveis, nos segmentos de compartilhamento de conhecimento e na cultura

organizacional, tendem a ser mais importantes em atingir uma vantagem competitiva sustentável.

Nessa mesma linha de raciocínio, Judgev (2007) destaca a avaliação constante nos investimentos tanto em ativos tangíveis quanto intangíveis como forma de melhorar o desempenho do processo de gerenciamento de projetos das organizações. Entretanto, apesar de mais raros do que os tangíveis e fontes potenciais de vantagem competitiva, quesitos intangíveis, tais como o conhecimento, ainda são subestimados.

Rad et al. (2016) reforçam esse pensamento, ao mencionar que, apesar da gestão de conhecimento em projetos estar se tornando um pré requisito essencial na criação um ambiente com competitividade favorável, ainda há uma lacuna nesse quesito, uma vez que muito do conhecimento adquirido se perde no fim do projeto, resultado principalmente de uma questão cultural. Diante disso, para melhorar a efetividade nesse segmento é necessário o apoio da liderança, incentivando o compartilhamento e encorajando ações com esse cunho, considerando inclusive parâmetros de inovação e criatividade, cujos papéis são importantes na aquisição e desenvolvimento do conhecimento.

Gerenciar e apoiar o aprendizado, em ambientes baseados em projetos, demanda uma perspectiva holística da organização. Desse modo, como as organizações são formadas por fluxos de trabalho interligados que atravessam departamentos, a orientação a processos pode fornecer suporte para alcançar um “pensamento de processo” no gerenciamento de projetos, promovendo com isso, a oportunidade de controlar e apoiar atividades de aprendizagem, enquanto os objetivos dos processos e sistemas de suporte facilitam o gerenciamento de informações (CHRONÉER; BACKLUND, 2015).

Mathur, Jugdev e Fung (2013), examinando a ligação de ativos valiosos, raros, inimitáveis e com suporte organizacional ao gerenciamento de projetos, percebem que: fatores relacionados a captura e a disseminação do conhecimento podem ser considerados como itens valiosos e raros para as organizações; as rotinas e relacionamentos quando estão intrínsecas são difíceis de serem copiadas; alinhamento, comunicação e integração no gerenciamento do projeto são práticas facilitadoras à incorporação na cultura corporativa e se destacam como suporte organizacional. E, por fim, ainda ressaltaram que o desempenho do projeto é afetado pelo prazo, custo, qualidade, escopo e expectativas do cliente e no nível da empresa, o acompanhamento é pelas metas de vendas, fidelidade e satisfação do cliente, rentabilidade, participação de mercado e inovação.

Outra análise do gerenciamento de projetos com os quesitos de valor, raridade, imitabilidade e organização, foi pensada por Killen e Hunt (2010), para os autores integrar a capacidade dinâmica e visão baseada em recursos são fontes de avanço competitivo no cenário do gerenciamento de portfólio de projetos, já que capacidade dinâmica pode ser vista como pessoas, estruturas e processos continuamente monitorando e ajustando as necessidades de mudança frente ao ambiente mutável e a distribuição e uso dos recursos como meios de diferenciação da taxa de sucesso nas empresas.

Em um mundo corporativo com mais interligações entre empresas, a colaboração interorganizacional é mandatória, sendo importante orquestrar métodos e ferramentas, fomentando a visão de ter uma estrutura dinâmica entre os processos de ambos os negócios através de um planejamento de execução e controle baseado em interação. Desse modo, é necessário ter a promoção do conhecimento global e local, disponibilizar a descrição das informações e do acompanhamento do gerenciamento de projeto, utilizar uma arquitetura conectada para suportar a gestão de processos, possuir um modelo de repositório comum, propiciar o gerenciamento participativo com controle e estimular a automação dos processos de execução (KELLER et al., 2006)

Ingirige e Sexton (2006) complementam essa visão, apresentando que a aliança entre empresas é um meio de manter competitividade e gerar valor ao cliente, já que o compartilhamento de conhecimento viabiliza uma vantagem competitiva sustentável. No entanto, quando o ambiente é de projeto criar e manter uma relação duradora interorganizacional é considerado um desafio, uma vez que o gerente de projeto foca nos resultado para entregar o projeto, como uma visão de curto prazo e não de sustentar a parceria. Avançando nesse prisma, Jovanovic et al. (2009) sobressaltam que a expansão global dos negócios contemporâneos também causou a internacionalização de projetos. Diante disso, aspectos culturais e seus impactos no desempenho do projeto devem ser observados, sendo a administração adequadamente dessas questões no âmbito de projetos, uma das mais importantes vantagens competitivas do ambiente de negócios, tornando o gerenciamento de projetos uma ferramenta sofisticada para alcançar objetivos estratégicos e ter competitividade.

Salienta-se que, a vinculação da estratégia a projeto também se dá por meio da gestão de portfólio de projetos e, de acordo com Buys e Stander (2010), esse fato realmente propende a melhorar a taxa de implementação da estratégia e inclusive a do sucesso de entrega do projeto. Heising (2012) ainda destaca que o gerenciamento efetivo de apenas um projeto, já não é

suficiente, sendo necessária para o ambiente competitivo a gestão adequada de todo o portfólio de projetos.

Por outro lado, 𝐃𝐨𝐛𝐫𝐨𝐯𝐨𝐥𝐬𝐤𝐢𝐢𝐞𝐧𝐞̇ e 𝐓𝐚𝐦𝐨𝐬̌𝐢𝐮̅𝐧𝐢𝐞𝐧𝐞̇ (2016), ao ressaltarem o destaque contínuo da necessidade de práticas de sustentabilidade no mundo corporativo, inclusive no ambiente de projetos, sinalizam que para as tomadas de decisões relacionadas à seleção de portfólio de projetos e à alocação de investimento, além apenas do retorno financeiro, critérios de responsabilidade social e de meio ambiente podem ser adicionados nessa análise. Permitindo assim, projetos que possam contribuir para o desenvolvimento sustentável das organizações e, assim, aumentar sua vantagem competitiva.

Daneshpour e Takala (2017) ainda fomentam que a criação de valor real para o gerenciamento de projetos só acontece quando abrange a questão de sustentabilidade, sendo um aspecto complexo inserido nessas atividades, uma vez que o pedido de desenvolvimento sustentável por parte da sociedade ou legislações tende a tornar o futuro das tarefas dessa prática mais desafiadoras.

Por conseguinte, com o quadro conceitual apresentado e diante da necessidade das empresas de terem melhores resultados com recursos cada vez mais escassos, percebe-se que uma efetiva gestão de portfólio de projetos pode fornecer suporte de forma estruturada e organizada para que sejam selecionados apenas projetos capazes de gerar vantagem competitiva, desejo das organizações para se destacarem no mercado (CARVALHO; LOPES; MARZAGÃO, 2013).