SISTEMAS DE CONTROLO DO PLANEAMENTO

De acordo com Pires (2007, p. 293), o controlo é constituído por todos os mecanismos que sistemática e continuamente permitem, em todos os momentos do processo, estar-se na posse dos dados para processar as correcções necessárias. Com um sistema de controlo no processo de planeamento, procura-se:

i) Assegurar a regularidade do padrão de comportamento em relação ao pré determinado;

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iii) Estabelecer as condições para que a organização possa viver numa situação de equilíbrio;

iv) Melhorar o padrão de funcionamento da organização.

Também para Pedro et al., (2005, p.43) são necessários mecanismos de controlo para assegurar que os planos operacionais são cumpridos na organização de um evento.

Na mesma linha de pensamento dos autores acima referidos, Allen et al. (2003, p.189) consideram que o planeamento dos eventos só consegue ser eficaz se a execução dos planos operacionais for cuidadosamente controlada, sendo necessário, para tal, desenvolver mecanismos de controlo que consigam manter os projectos no seu curso correcto ou enviá-los novamente para o planeamento quando se desviam.

Por outro lado, Hicks (1976) sugere que existem formas mais detalhadas de controlo, de acordo com o momento em que são aplicados. Neste sentido identifica: os controles preventivos que identificam problemas antes de eles acontecerem; o controle simultâneo que mede o desvio à medida que ele ocorre e os controles históricos, que são de natureza organizacional e incluem a análise dos desvios em relação ao planeamento, para que numa próxima vez o evento atenda mais a esses pontos, analisa o evento após a sua conclusão.

Para Allen et al. (2003, p. 189), o processo de controlo implica o estabelecimento de padrões de desempenho e o assegurar que eles são atingidos. Este processo decorre através de três etapas fundamentais:

i) Estabelecer padrões de desempenho mensuráveis;

ii) Identificar os desvios dos padrões de desempenho, através da mensuração do desempenho actual e comparando-o com o estabelecido;

Em relação aos mecanismos de controlo disponibilizados, os relatórios periódicos e as reuniões são importantes. Os relatórios devem ser entendidos como peças fundamentais na evolução de um projecto no sistema de controlo e têm duas vantagens: a primeira, diz respeito à necessidade de controlo do projecto com vista a apurar a taxa de execução global e as diversas taxas específicas; a segunda, é de os mesmos constituírem-se como um instrumento de comunicação muito útil na circulação de informação (Pires, 2007, p. 319).

Por outro lado, de acordo com o preconizado pelo IEFP (2004), no que diz respeito aos eventos, podemos identificar vários métodos de monitorizar a evolução dos planos operacionais, como por exemplo:

i) Checklists;

ii) Observação dos trabalhos que vão sendo realizados (com datas definidas, é possível verificar se as tarefas foram ou não concluídas no prazo);

iii) Agenda de actividades;

iv) Reuniões de feedback regulares;

v) Reuniões de avaliação para analisar o decurso dos trabalhos.

Neste sentido, também Pedro et al., (2005, p. 43) sugerem que os três mecanismos principais de controlo num evento são as reuniões, os relatórios de acompanhamento das operações de controlo e os orçamentos para comparar custos reais com custos previstos, para cada área.

Por sua vez, os métodos de controlo utilizados nos eventos podem ser mais simples ou mais complexos, no entanto têm o mesmo objectivo, ou seja, destacar as áreas que apresentam desvios para que o gestor possa tomar as devidas providências (Allen et al., 2003, p. 194). Neste sentido, os autores identificam os seguintes:

i) Relatórios de avaliação; ii) Reuniões;

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iii) Auto-controle (cada equipa tem responsabilidade por solucionar problemas, antes que eles sejam reportados);

iv) Gestão da Qualidade Total, através do feedback dos consumidores e de lhes responder;

v) Gráfico de equilíbrio financeiro, que determina a intersecção de custos e receitas;

vi) Análise da razão (indicadores de equilíbrio financeiro, ou seja, a razão entre activos correntes/passivo corrente e receita líquida/investimento). 4.2.9 AVALIAÇÃO FINAL DO EVENTO

De acordo com Watt (2004, p. 95), cada evento, pequeno ou grande, deve ter um processo de avaliação criterioso, o qual deve ser desenvolvido quer no final, quer durante a sua realização, através do controlo ou monitorização.

Também a avaliação do sucesso da estratégia utilizada é fundamental para o planeamento de futuros eventos. A organização do evento deve ser uma organização em aprendizagem (Allen et al., 2003, p. 230).

Na mesma linha de pensamento, Pedro et al. (2005, pp. 43) referem que a avaliação de um evento é fundamental, pois somente através dela é que se pode verificar se foi bem sucedido, se foram atingidos os objectivos inicialmente estabelecidos, dar feedback aos patrocinadores, identificar problemas, realizar acções correctivas e prevenir futuras repetições.

Neste sentido, Matias (2004, p. 146) reforça, mais uma vez, que a avaliação do evento é fundamental porque permite que seja efectuada a confrontação dos resultados esperados com os obtidos, possibilitando identificar os pontos positivos e negativos.

No entanto, muitas vezes essa avaliação é efectuada, mas de uma forma muito amadora ou incompleta, levando a conclusões que não correspondem à realidade. Qualquer evento gera resultados mensuráveis quantitativamente e

resultados perceptíveis, mas de difícil mensuração, os quais são por isso chamados de qualitativos (Giacaglia, 2003, p. 217).

É, pois, importante que se tenham critérios objectivos e subjectivos para avaliar os eventos. Como critérios objectivos, são identificados os prazos, as especificações de desempenho, os padrões de Qualidade específicos, os limites de recursos e os custos (Watt, 2004, p. 95).

Por outro lado, de acordo com o mesmo autor, como critérios subjectivos, temos a atitude e cooperação, a imagem positiva, o comprometimento da equipa, a Qualidade Total e a conduta ética.

Relativamente à análise quantitativa, Giacaglia (2003, p. 217) sublinha, ainda, que quando bem feita consegue avaliar todos os serviços, bem como todas as actividades desenvolvidas. Neste sentido, identifica os seguintes índices susceptíveis de mensuração, a serem considerados na avaliação quantitativa de um evento:

i) Quantidade de visitas ou presenças no evento;

ii) Classificação de visitas de acordo com o tipo de visitante e ou motivo de visita;

iii) Quantidade de vendas e receitas geradas pelo evento;

iv) Vendas por segmento. Análise do retorno de vendas em comparação com o número de visitas geradas pelo evento, por segmento;

v) Retorno dos media, através de uma assessoria de imprensa, do clipping com os press releases, todas as notícias publicadas referentes ao evento, antes, durante e depois do evento;

vi) Divulgação utilizada, ou seja, qual o mecanismo de divulgação responsável pela participação da maioria das pessoas; jornal; revista;

telemarketing; televisão e rádio;

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Por outro lado, Watt (2004, p. 95) considera que um evento deve ser avaliado em relação aos seus objectivos SMART. Como exemplos aponta aumentar os visitantes do público em 10% relativamente ao ano anterior, aumentar o número de participantes em 5% e oferecer dois itens na programação ou criar um novo grupo artístico na região no prazo de três meses. Para o autor, os principais parâmetros utilizados para se obter a informação necessária são: i) Retorno financeiro;

ii) Entrevistas detalhadas; iii) Reuniões formais;

iv) Discussões entre colaboradores da equipa;

v) Estatísticas, por exemplo, do número de espectadores ou participantes; vi) Grupos de clientes;

vii) Pesquisa entre o público;

viii) Opinião de consultores externos;

ix) Pesquisa entre participantes, personalidades.

A avaliação deve ser efectuada através da aplicação de questionários ao gestor, aos colaboradores e aos visitantes ou consumidores do evento e de entrevistas guiadas. Os consumidores do evento são os visitantes VIP, os convidados, os participantes e os espectadores, que devem ser avaliados, bem como quem passa por acaso. Neste caso, pode ser produtivo oferecer um brinde para que aumente o número de visitantes a responder ao questionário (Giacaglia, 2006, p. 181).

No entanto, para Matias (2004, p. 146) nesta fase de avaliação, são necessários os instrumentos de controlo, que foram também já utilizados durante a organização do evento:

i) Formulários de procedimentos formais; ii) Checklist;

iii) Relatórios periódicos; iv) Actas de reuniões periódicas;

Como os eventos são actividades muito complexas que exigem um grande investimento de pessoal, tempo e dinheiro, com objectivos gerais e específicos, só quando são atingidos é que justificam esses investimentos. Neste sentido, Giacaglia (2003, p. 215) refere que, após a avaliação do evento, deve ser elaborado um relatório final do mesmo com as seguintes informações:

i) Objectivos traçados para o evento; ii) Estratégia adoptada;

iii) Medidas e critérios de avaliação da participação no evento; iv) Principais resultados e sua análise;

v) Considerações finais, com uma conclusão sucinta da participação da empresa no evento;

vi) Anexos: fotos, comentários de clientes, modelos de convite, entre outros.

Paralelamente Poit (2006, p. 83) sugere que, após um evento desportivo, devem ser tomadas as seguintes providências:

i) Registar o evento nos livros e arquivos específicos; ii) Organizar os agradecimentos;

iii) Fazer o clipping das noticias divulgadas pelos media;

iv) Prestar contas aos patrocinadores e parceiros; v) Actualizar a homepage do evento;

vi) Organizar a desmontagem física do evento; vii) Liquidar as contas financeiras pendentes; viii) Devolver os materiais e outros.

Em relação à divulgação dos resultados obtidos na avaliação, Matias (2004, p. 149) sublinha que a mesma deve ser efectuada para as entidades governamentais e ou privadas envolvidas, para as empresas e pessoas que tenham participado de forma directa ou indirecta no evento, todos os que forneceram materiais ou colaboraram para o sucesso do evento, através de agradecimentos, para os participantes do evento e para os meios de comunicação social, através de press releases.

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Por outro lado, devem ser divulgados e discutidos com os patrocinadores, no sentido de promover o patrocínio do próximo evento e finalizar o actual. Estas acções devem ser efectuadas numa reunião, no local do evento durante a sua realização ou logo após o seu término (Giacaglia, 2006, p. 181).

Também o resumo dos resultados dos questionários, aplicados na avaliação do evento, poderá ser envidado a cada participante, demonstrando desta forma, uma preocupação da organização em fornecer feedback e em agradecer pela participação na avaliação. Quando a avaliação for negativa, devemos demonstrar boa vontade em solucionar a falha nos próximos eventos (Giacaglia, 2003, p. 225).