Tarefa C Caderno de Encargos funcional de um co-piloto de uma Fase Crítica de Transição

Participação em Caderno de Encargos

O Caderno de Encargos para a criação desta ferramenta informática, no seguimento da colaboração da equipa do Grupo Fatores Humanos, refere as conclusões retiradas e apresentadas por Simon como “dados de entrada” em função dos quais se fizeram opções. Referem-se ao ponto de vista Fatores Humanos, mas também aos aspetos Sócio- Organizacionais e Humanos.

Neste sentido, foram integradas as dificuldades referidas pelos operadores, que se prendem sobretudo com aspetos técnicos, como:

a) a descrição do modo operatório de condução da Fase Crítica de Transição (Guia de Condução) é incompleto, incompreensível ou usa vocabulário desadequado;

b) a condução do reator está muitas vezes limitada a valores automáticos, o que não lhes permite gerir com o detalhe necessário os valores de diluição;

c) ausência de quadros ilustradores de parâmetros essenciais (com indicação, nos mesmos, dos valores limite que não podem ser ultrapassados).

De referir que muitos operadores indicaram (como dificuldade), factos que não se relacionam diretamente com as Fases Críticas de Transição, ou seja, durante o processo da Fase Crítica de Transição são-lhes feitos outros pedidos que se relacionam com o normal funcionamento da central e que os impedem de se centrarem unicamente naquele processo, muitas vezes interrompido e perturbado. Em algumas situações, a existência de um outro operador permite-lhes regular a sua carga de trabalho e focalizar-se na Fase Crítica de Transição.

Na verdade, há na Sala de Controlo um ambiente físico invasivo para a atividade dos operadores. A equipa do Grupo Fatores Humanos referiu que numerosos alarmes, intempestivos, aparecem na sala de controlo e devem ser silenciados muito regularmente pelos próprios operadores. Também numerosas chamadas telefónicas interrompem os operadores. Assim, o nível sonoro é geralmente elevado na Sala de Controlo, ainda que a serenidade fosse exigida.

Desenvolver uma atividade de elevado risco num ambiente tão marcado por fortes constrangimentos é uma tarefa muito complexa. Rasmussen (1983, cit in De Keyser, 2005),

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elaborou um esquema que representa as diferentes etapas de raciocínio que medeiam o disparo de um alarme e a execução de uma tarefa como resposta. Apresentamo-lo de seguida, como ilustração dos variados passos (e mecanismos) cognitivos em causa:

Figura 9 – Esquema ilustrativo das diferentes etapas de raciocínio que medeiam o disparo de um alarme e a execução de uma tarefa como resposta (Fonte: Rasmussen, 1983, cit in De Keyser, 2005).

A complexidade deste esquema permite perceber a exigência cognitiva a que estão sujeitos estes operadores – que têm de responder a inúmeros alarmes e disparos, em paralelo com a atividade de condução da Fase Crítica de Transição. A tudo isto acresce a pressão adicional existente num contexto em que os riscos em termos de saúde e segurança são tão elevados.

Parece então essencial sistematizar, para além das dificuldades que os operadores sentiam, os meios de comando por eles utilizados e os meios de vigilância de que dispunham, para que esta informação de contexto pudesse ser tida em conta ao definir a nova ferramenta informática.

Apresenta-se de seguida o Projetográfico P4 – CDE, que ilustra a reflexão de Simon Bailey sobre estes momentos específicos de análise.

Projetográfico 4 – Projetográfico relativo às atividades: Participação em Caderno de Encargos no âmbito da TAREFA C – Caderno de Encargos funcional de um co-piloto de uma Fase Crítica de Transição. Dados heteroprojetográfico (acima do eixo central temporal): coloridos apenas os dados relativos às atividades em análise.

Dados auto-projetográfico (abaixo do eixo central temporal): excertos categorizados das entrevistas realizadas com Simon Bailey.

NOTA: Os verbatins apresentados dizem respeito às atividades que tiveram lugar em dezembro de 2008 e portanto, segundo a lógica de preenchimento do Projetográfico, os excertos das entrevistas deveriam localizar-se unicamente na coluna dos dados auto-projetográfico (parte inferior ao eixo central temporal) do mês de dezembro de 2008. No entanto, isto impedia a legibilidade deste Projetográfico, pelo que se optou por unir os quatro meses anteriores (agosto-dezembro) para facilitar a leitura. Contudo, o reporte temporal deve considerar apenas o mês de dezembro de 2008.

10 - Reunião

Conceção 15 - Escolha da FCT APPAC 02, 03 - Reuniões Conceção 1 - Reunião Conceção

Decisão de aplicar a técnica desenvolvida em Central 4 a todo o parque nuclear 16 - Reunião Conceção 29 – Reunião Conceção 7 – Reunião Trabalhadores (partilha de experiência sobre a APPAC e difusão do questionário) 24 - Reunião Conceção (1ª versão da maquete) REUNIÕES 27 – Reunião Trabalhadores (apresentação do projeto, análise FEX e questionário) Relatório sobre visitas a Central 1 e Central 2 Relatório sobre as visitas a Central 3 Síntese das observações de APPAC Caderno de encargos da ferramenta de apoio à condução da FCT APPAC Relatório sobre análise FEX Questionário para os operadores APPAC – Análise exploratória da atividade de conduta Interfaces (Maquete) Versão 01 Especificações funcionais DELIVERABLES RELATÓRIOS 7-14 Imersão Central 1 21-27 Imersão Central 2 APPAC em Central 3 Simon + Darryl + Ben

APPAC em Central 1 Simon + Darryl APPAC em Central 4 Simon + Darryl APPAC em Central 5 Simon 22, 25 Formação em Central 4 (simulador à escala real) 2, 3, 16, 17, 23, 29, 30 Formação em Central 4 (simulador à escala real) IDAS AO TERRENO - Observações livres - Observar as atividades dos operadores, todas as FCT - Identificar dificuldades - Análise FEX - Compreender o sistema técnico e os fenómenos

físicos - Análise FEX - Compreender as

dificuldades identificadas

- Análise FEX - Análise FEX - Análise FEX

- Análise FEX - Observações livres exploratórias - Questionamento para validação direta - Análise FEX - Análise FEX - Verificar as dificuldades identificadas nos FEX - Análise da atividade (anotações sistemáticas) - Validação e feedback

- Registo de sessões de formação (imagens e som), para a análise da

atividade ATIVIDADES OBJETIVOS - Compreender como os operadores agem e porque as APPAC são tão

longas

- Compreender o Caderno de

Encargos - Análise dos questionários

março

2008 abril 2008 maio 2008 junho 2008 julho 2008 agosto 2008 setembro 2008 outubro 2008 novembro 2008 dezembro 2008 janeiro 2009 fevereiro 2009 março 2009 abril 2009 maio 2009 junho 2009

“Depois, o nosso trabalho era de…, enfim, o meu trabalho pelo menos, era de ver isto, como as grandes funções podiam responder a uma necessidade que vinha de trás e como, … aqui, disseram-me também que a necessidade não era… que as necessidades dos operadores não eram cobertas por todas as funções, pelas funções que já existiam, que era preciso adicionar outras.”

“Fazer uma análise das necessidades e juntar as necessidades reais dos utilizadores, de ver como isto se passa realmente, de o analisar e tudo isso.”

“É preciso ver que também, estas funções, são um modo de ajudar, de provar que são úteis e que elas podem fazer qualquer coisa. O trabalho do ergónomo, é o de fazer encontros entre estas duas coisas. Porque o meu trabalho, em todo o caso, neste projeto, é este e é sempre este.”

“Mas estamos sempre na mesma démarche, compreender as necessidades, as dificuldades dos operadores. A minha démarche, ela é sempre orientada, eu agora estou menos focado na compreensão dos fenómenos técnicos e físicos que se passam porque eu comecei a compreender melhor o que acontecia.”

ATIVIDADES

“Eu acho que o chefe de projeto tinha apresentado o instrumento, de seguida, os operadores reagiram dizendo « vocês fazem um instrumento de co-pilotagem… mas o que é isso?» e pronto. Portanto assim, o facto de fazer, penso eu, estas reuniões com os operadores mesmo antes da conceção, a montante da conceção, isto permite também reenquadrar junto dos concetores que, o que eles fazem… é preciso treinar os termos para isto.”

“Nós não lhes colocamos as boas questões, na verdade. Porque se tu queres colocar as questões pertinentes, se tu não compreendes, antes disso, como as coisas se passam… e isto não é evidente.”

ESTRATÉGIAS

“Eles chamaram-no de co-piloto inteligente mas nem é um co-piloto, nem é inteligente. Porque a condução, quando a vimos com os operadores, a condução é um agir sobre o processo e o instrumento não age sobre o processo. O instrumento, ele ajuda a supervisionar o aumento, portanto é uma ajuda ao acompanhamento, à vigilância ao aumento de potência, mas não é um apoio à condução. Os operadores, quando eles entenderam que era um co-piloto, pensavam que era uma máquina que ia fazer a condução por eles. E aí, eles deram-se finalmente conta do que nós tínhamos dito, eu, eu já tinha dito que o termo co-piloto não ia funcionar.”

“… quando ele lhe falou destas funções, ele disse-me «sim… mas não, não é este o objetivo do projeto, o objetivo do projeto é otimizar o aumento de potência»”.

“E muitas vezes me disseram, quando eu lhes falei do instrumento, eles diziam-me «sim, mas se nos fazem uma coisa que não serve para nada, nós não o vamos utilizar». E o problema é que, na minha opinião, eles já vão lá à frente, eles tinham uma ideia de porque é que aquilo não subia rápido o suficiente, enfim, uma ideia de porque a duração do aumento era como era, enfim… na minha opinião, pronto, o que eles disseram era que isto subia lentamente, ao aumento era longo, eles olharam para o declive médio e efetivamente, é longo, e eles disseram «vamos otimizar isto, vamos aumentar o declive do aumento de potência» e pronto.”

“Se os podemos ajudar, não é unicamente pelas funções que foram consideradas no início e que podem ajudar totalmente o aumento, porque as funções que foram determinadas sobre os avanços, sobre as novas técnicas informáticas que permitiram a construção destas funções…, mas estas funções não podem não servir para nada. Se elas não servem para nada…, a minha abordagem é que se isto não serve para nada, não lhes podemos dar, porque os operadores não as vão usar, seja como for.” “E eles responderam que «sim, temos três funções que podem ajudar». Mas por trás disto, não havia nenhuma análise, saber se isto vai ser mesmo útil, qual era verdadeiramente o problema que estava por trás, porque é que o aumento não subia mais, porque é que não subia mais rapidamente”.

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A atividade específica da participação em Caderno de Encargos está circunscrita ao mês de dezembro de 2008, durante o qual foi preparado o contributo do Grupo Fatores Humanos para a integração no Caderno de Encargos da ferramenta. Mas é importante salientar que, ainda que a operacionalização se tenha concretizado neste momento específico, a recolha e análise dos dados que, em última análise, permitiram a riqueza deste contributo, desenrolaram-se nos vários meses anteriores.

Simon salienta neste Projetográfico a importância de fazer uma análise de necessidades junto dos trabalhadores que permita verificar se as funções que estão previstas efetivamente respondem às necessidades dos trabalhadores. Tal como iremos ver em detalhe no ponto III.2.6., esta foi uma situação para a qual muito contribuiu o trabalho articulado entre ergónomos e engenheiro – já que, quando Simon propôs a adição de funcionalidades inicialmente não previstas, mas identificadas como muito pertinentes pelos trabalhadores, a primeira reação do grupo foi a de não considerar as novas funcionalidades, mantendo a opção pelo que estava inicialmente indicado e previsto. Terá sido Darryl quem acabou por desbloquear a situação, confirmando que as funcionalidades eram realmente necessárias – e que não era um grande trabalho adicional incluí-las. Simon refere, a este propósito, a frase paradigmática: “(…) o trabalho de um ergónomo é também o de fazer reencontrar estas duas coisas (…)”, referindo-se às necessidades dos trabalhadores por um lado e às decisões dos concetores por outro, salientando a dimensão de mediação que, muitas vezes, assume o papel do ergónomo.

Outro ponto importante prende-se com a designação de co-piloto a uma ferramenta que não o era. O nome “co-piloto inteligente” deu a entender aos operadores que existiria uma máquina a substituí-los no seu trabalho e, afinal, apenas se tratava de uma ferramenta informática que acompanhava a vigilância de determinados parâmetros importantes no aumento de potência. Esta questão alerta mais uma vez para a dimensão da linguagem; os nomes e conceitos utilizados num processo de conceção não devem alienar-se dos termos e linguagens própria subjacentes à atividade de trabalho na qual se enquadram. Neste caso particular, esta não foi uma questão de somenos, já que as expectativas dos operadores foram mal geridas e, evidentemente, isso acabou por ter consequências.

É ainda de salientar que Simon refere a importância de fazer reuniões com os operadores o mais cedo possível, mesmo antes de definir o objetivo do projeto; precisamente por razões como as acima referidas, de gestão de expectativas e também

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para “reenquadrar”, junto dos concetores, aquilo que os trabalhadores efetivamente fazem (não podemos colocar “(…) as boas questões (…)” (Simon) se não compreendermos o trabalho).

Um dos grandes riscos apontados é o de conceber uma ferramenta que não seja útil aos trabalhadores e que, no limite, acabem por não utilizar. Simon considera que isto pode acontecer porque a conceção da ferramenta é feita de modo isolado. Outro dos riscos de criar algo que não servirá aos operadores é o de passar ao lado da oportunidade de saber exatamente o que, na opinião deles, seria útil. Simon refere que os operadores já tinham as suas próprias ideias sobre o que corria mal - por exemplo, de porque é que o aumento de potência se prolongava durante tanto tempo. Neste caso em particular, parecia claro aos operadores que o principal atraso vinha das dificuldades experienciadas nos patamares de estabilização. Mas a leitura dos concetores foi diferente; verificaram que as fases de aumento eram longas e que a taxa de subida poderia ser mais elevada, pelo que consideraram que a solução passaria por otimizá-la.

Mas Simon aponta ainda outro constrangimento escondido de produzir algo que não servirá aos trabalhadores: é o significado que os próprios operadores irão ler sobre a inutilidade da ferramenta. Que mensagem carrega a produção, por especialistas, de algo que supostamente será útil, mas que não considera o conselho de que irá utilizar? É importante refletir sobre as perdas que resultam de um processo de conceção que não é bem-sucedido. Estas são financeiras (pelos investimentos que não têm retorno e os processos que acabam por não ser otimizados); mas também são em termos de produtividade e, por vezes, em segurança, porque os operadores podem ficar perante situações com novos constrangimentos que impedem ou dificultam a realização da atividade, ou até criam risco de acidente. Mas também há perdas em termos do impacto negativo numa dinâmica de um coletivo de trabalho – que, mesmo que menos visível, é igualmente relevante.

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III.2.5.5. Tarefa D - Complementos de análise do terreno de situações de trabalho