O TARGET VALUE DESIGN

No setor da construção civil, os arquitetos devem dialogar com os clientes finais, a fim de entender os seus desejos e conceber projetos que os atendam. Os custos de execução desses

6 _{O cost gap ou lacuna-entre-custos representa em quanto o custo de produção tem de diminuir para} atingir o custo-meta (NICOLINI et al., 2000)

projetos têm sido estimados e são frequentemente considerados acima do que o cliente está disposto a pagar, necessitando de revisões de projetos e reorçamentos. Esse ciclo de projeto- orçamento-retrabalho é um desperdício, e o custo tem sido, portanto, uma consequência do projeto (BALLARD, 2011).

Custo, prazo, localização e outras restrições são condições que devem ser cumpridas para entregar valor aos clientes. O Target Value Design (TVD) é uma adaptação do CM na indústria da arquitetura, engenharia e construção (DO et al., 2014), sendo uma prática de gestão que busca fazer com que as restrições orçamentárias e a percepção de valor do cliente tornem- se os parâmetros norteadores do processo de projeto (BALLARD, 2011).

Pesquisas e práticas do TVD foram realizadas, seguindo a filosofia da mentalidade enxuta, e contam com algumas práticas de referências, conforme o Quadro 3-1. Mostra-se como uma abordagem de gerenciamento da mentalidade enxuta e, para que se obtenham os benefícios de forma eficiente, ele considera que o produto está inserido em um contexto de Integrated

Project Delivery (IPD).

O IPD é um processo de projeto integrado que utiliza os conhecimentos e especialidades de cada membro da equipe, visando às melhores soluções de forma integrada já nas fases iniciais de concepção (AIA, 2007). No IPD, todos os envolvidos com o processo de desenvolvimento de produto trabalham de forma colaborativa como uma única equipe em prol do empreendimento como um todo, o que pode representar um grande desafio (ZIMINA; BALLARD; PASQUIRE, 2012).

O IPD utiliza um sistema de contratos multipartes (Integrated Form of Agreement - IFoA) como uma de suas ferramentas para atingir níveis de colaboração adequados entre os agentes desde o início do processo. No IFoA constam os objetivos do projeto, como ele será conduzido e os riscos que serão assumidos. Esse instrumento é então assinado pelo responsável pelo projeto de arquitetura, proprietário e empreiteira (LICHTIG, 2006). No Brasil, não se tem notícia do uso desses tipos de contratos integrados, com divisão de riscos e benefícios entre as partes interessadas do empreendimento, de forma a incentivar o comprometimento e a colaboração já nas primeiras etapas de desenvolvimento de um produto (OLIVA; GRANJA, 2015).

Quadro 3-1 Princípios do TVD Prática Descrição

1 Com os prestadores de serviços, o cliente desenvolve e avalia a viabilidade do empreendimento.

2 A análise do empreendimento é baseada na especificação do custo permissível (quanto o usuário está disposto a pagar ao longo do ciclo de vida do produto) e das restrições orçamentárias.

3 O estudo de viabilidade envolve todos os membros-chave (projetistas, construtores e partes interessadas dos clientes).

4 A viabilidade é avaliada por meio do alinhamento dos fins, meios e restrições.

5 O estudo de viabilidade produz o orçamento detalhado e cronograma alinhados com o escopo e parâmetros de qualidade.

6 O cliente é membro ativo e permanente da equipe de desenvolvimento do produto.

7 Todos os membros da equipe compreendem o conceito do empreendimento e os valores das partes interessadas.

8 Alguma forma de contrato relacional é usada para alinhar os interesses dos membros da equipe de projeto com os objetivos do empreendimento. 9 As metas de custo e cronograma não podem ser excedidas, e somente o

cliente pode alterar o escopo, qualidade, custo ou cronograma.

10 Implicações de custo, qualidade e cronograma em soluções alternativas de projeto são discutidas pelos membros da equipe, antes da alocação de grandes investimentos.

11 As estimativas de custo e orçamento são feitas continuamente por meio de colaboração verdadeira entre os membros das diversas equipes de projeto. 12 O Last Planner System (BALLARD, 2000) é usado para coordenar as ações

dos membros da equipe.

13 As metas são estabelecidas como objetivos flexíveis a fim de estimular inovação.

14 As metas de escopo e custo são alocadas nas equipes multidisciplinares de TVD, tipicamente divididas em sistemas: estrutural, hidráulico, elétrico, entre outros.

15 As equipes de TVD atualizam suas estimativas de custos frequentemente. 16 A estimativa de custos do projeto é atualizada frequentemente para refletir

as atualizações das equipes de TVD.

17 A colocalização (trabalho das equipes no mesmo local) é fortemente recomendada. Não precisa ser permanente, mas com frequência mediante necessidade.

O primeiro projeto TVD de sucesso documentado ocorreu nos Estados Unidos (BALLARD; REISER, 2004) e, desde sua introdução, o TVD tem se tornado mais comumente usado e aceito na indústria da construção civil nos EUA (MACOMBER; HOWELL; BARBERIO, 2007; DO et al., 2014). Essas evidências de aplicações bem-sucedidas do TVD nos EUA provém de empreendimentos voltados para a educação e saúde, em ambientes altamente colaborativos (OLIVA; MELO; GRANJA, 2015).

A implementação do TVD tem resultado em uma maior rapidez na entrega do produto - fator valorizado pelos clientes - com custo abaixo do orçamento, tanto em relação aos parâmetros de mercado, quanto às metas de projeto. Consequentemente, o TVD é um método que garante que os usuários tenham acesso ao que eles necessitam (entrega de valor) e também um método de melhoria contínua do projeto e redução de perdas (BALLARD, 2011; DENEROLLE, 2013).

A construção civil é caracterizada, na abordagem do TVD, como um sistema complexo que inclui a definição do produto; o empreendimento e suas fases de execução; e, a entrega de maior valor agregado aos usuários finais, por meio de melhoria contínua e eliminação de perdas (MACOMBER; HOWELL; BARBERIO, 2007; DENEROLLE, 2013). O TVD pode ser um processo estratégico para alcançar mais colaboração no PDP, incorporando o valor percebido pelo cliente, assim como as restrições de custo para nortear o processo de projeto (OLIVA et

al., 2016).

As restrições orçamentárias frequentes em empreendimentos do setor imobiliário precisam ser assimiladas de forma diferente. De maneira geral, a determinação do custo de um empreendimento é consequência do projeto concluído. Dentro da lógica do CM/TVD, os custos necessitam ser assimilados como parâmetro de entrada no projeto, no papel de indutores de criatividade e inovação, uma vez que são estipulados como metas a serem atingidas já a partir de etapas iniciais de concepção do produto (OLIVA; GRANJA, 2015).

A maneira com que as equipes são tradicionalmente organizadas nem sempre é apropriada para o TVD. O TVD se baseia em princípios do IPD, os quais precisam ser considerados para que o projeto tenha sucesso (OLIVA et al., 2016). No IPD, todos os membros envolvidos como desenvolvimento de projeto trabalham de maneira colaborativa, como uma equipe única, o que pode ser um desafio para algumas partes interessadas (ZIMINA; BALLARD; PASQUIRE, 2012; OLIVA et al., 2016). As metas do TVD ajudam a evitar mudanças de escopo, não comprometendo os elementos valorizados pelo cliente, o que comumente ocorre na entrega de projetos tradicionais (OLIVA et al., 2016).