UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo
ALINE FRÓES DE SOUZA MORAES
REALOCAÇÃO DE CUSTOS PARA O AUMENTO DO
VALOR ENTREGUE NO DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS RESIDENCIAIS
CAMPINAS 2017
REALOCAÇÃO DE CUSTOS PARA O AUMENTO DO
VALOR ENTREGUE NO DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS RESIDENCIAIS
Dissertação de Mestrado apresentada a Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo da Unicamp, para obtenção do título de Mestra em Engenharia Civil, na área de Construção.
Orientador: Prof. Dr. Ariovaldo Denis Granja ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO FINAL DA DISSERTAÇÃO DEFENDIDA PELA ALUNA ALINE FRÓES DE SOUZA MORAES E ORIENTADA PELO PROF. DR. ARIOVALDO DENIS GRANJA.
ASSINATURA DO ORIENTADOR
Prof. Dr. Ariovaldo Denis Granja
CAMPINAS 2017
REALOCAÇÃO DE CUSTOS PARA O AUMENTO DO VALOR
ENTREGUE NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
RESIDENCIAIS
Aline Fróes de Souza Moraes
Dissertação de Mestrado aprovada pela Banca Examinadora, constituída por:
Prof. Dr. Ariovaldo Denis Granja
Presidente e Orientador/UNICAMP
Profa. Dra. Ercília Hitomi Hirota
UEL
Prof. Dr. Flávio Augusto Picchi
UNICAMP
A Ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se no processo de vida acadêmica do aluno.
À minha mãe, minha maior incentivadora e exemplo; à minha família, meu porto seguro e meu lar; às minhas crianças, luzes da minha vida.
Grata a Deus.
Aos meus amados pais, que diariamente me guiam e me incentivam na busca de meus sonhos, sendo meu alicerce e conforto.
Aos meus avós, exemplos de amor e bondade, pelas orações a mim dedicadas e pela constante torcida em cada desafio.
À toda família, sempre presente e colaborando com os melhores conselhos e incentivos. Às minhas crianças, minhas maiores fontes de alegria e força na conquista de meus sonhos. Aos velhos amigos, companheiros e confidentes. Às novas amizades, que tornaram o meu dia-a-dia mais feliz, em especial: Brian, Carolina e Eduardo.
Ao meu orientador professor Dr. Ariovaldo Denis Granja, a quem possuo imenso respeito, por acreditar em meu trabalho e por compartilhar comigo seus conhecimentos, conselhos, profissionalismo, paciência e amor pela profissão.
Ao professor Dr. Flavio Augusto Picchi, à professora Dra. Ercília Hitomi Hirota e à professora
Dra. Doris Kowaltowski pelas orientações e contribuições no desenvolvimento do trabalho. Ao professor Dr. Rafael Pimentel Maia, pela orientação com o tratamento estatístico dos dados; e à Aline Dresch, pelo auxílio com o método de pesquisa.
Aos queridos professores da FEC, que contribuíram em minha formação e conquista do título de mestra.
Ao professor Dr. Ruy de Quadros Carvalho, com quem tive o privilégio de trocar experiências e cujo trabalho admiro muito.
Aos meus colegas do Lagercon, por compartilharem experiências; e aos funcionários da FEC, por darem suporte às minhas necessidades e por tornarem a faculdade ainda mais agradável. Aos profissionais da empresa envolvida na pesquisa, por abrirem as portas, dando todo o suporte necessário e acreditando em meu trabalho.
Aos engenheiros e arquitetos dos grupos focais, pela participação nas dinâmicas e pelas ricas discussões.
Aos meus alunos, que me fizeram descobrir o meu prazer por ensinar, compartilhar experiências e conhecimento.
O desafio de atendimento da demanda por produtos imobiliários destinados à moradia envolve tanto a compreensão das necessidades dos usuários em suas diferentes faixas de renda, como os aspectos técnicos da gestão dos requisitos das partes interessadas no processo de desenvolvimento de produto (PDP). Durante a fase de concepção, é necessário incorporar as necessidades do usuário final, ao mesmo tempo em que a qualidade da construção e as restrições de custo existentes são levadas em consideração, de maneira a entregar um produto com maior valor agregado. O Custeio-meta (CM), o Target Value Design (TVD) e a Metodologia de Valor (MV) são abordagens potenciais para esta finalidade. O objetivo desta pesquisa foi propor um método que possibilitasse a identificação de oportunidades de realocação de custos em projetos de empreendimentos habitacionais, a fim de: (i) se aumentar a entrega de valor do produto na percepção de seus usuários e (ii) se minimizar impactos no custo final do empreendimento. A estratégia de pesquisa adotada foi a Design Science Research (DSR) e os objetos de estudo foram seis conjuntos habitacionais no município de Campinas, SP. Os atributos de valor foram obtidos por meio da captação da percepção de valor do usuário, com a aplicação de cartões ilustrados de valor. O empreendimento foi decomposto em subprodutos e a eles foram associados os custos e os atributos de valor, em dinâmica com grupo focal. A Técnica de Mugde foi a ferramenta da MV utilizada para obter as “necessidades relativas” dos subprodutos que, associadas ao “consumo de recursos”, possibilitou a construção do Gráfico Compare, uma ferramenta que permite identificar oportunidades de realocação de custos visando ao aumento de valor, segundo a percepção do usuário. A identificação dessas oportunidades e a avaliação do método foram realizadas por um segundo grupo focal, composto por profissionais da empresa responsável pelo empreendimento. O método foi avaliado como operacional, eficiente, de fácil compreensão e que pode ser generalizado para o contexto estudado.
The challenge to fulfill the demand for housing destined for living involves both the client needs comprehension on its different income brackets and the technical aspects of the requirement management of several stakeholders of product development process (PDP). During the conception stage, it is necessary to incorporate the final user needs, at the same time in which the construction quality and existing cost restrictions are considered, in order to deliver a product with higher value added. The Target-Costing (CM), the Target Value Design (TVD) and the Value Methodology (MV) are potential approaches for this purpose. This research aims to propose a method which makes possible the identification of opportunities of cost reallocation in housing product projects, in order to: (i) increase the product value delivery in the perception of the users and (ii) avoid impacts in final cost of the project. The research strategy adopted was the Design Science Research (DSR) and the study object were six housing complexes in Campinas, SP. The value attributes were obtained by collecting the value user perception, applying illustrated value cards. The project was divided in sub-products and the costs and value attributes were assigned to each one of them in a focus group dynamic. Mudge technique was the VM tool used to obtain the “relative needs” of the sub-products which, related to the “resource consumption”, made possible the construction of the Compare graph, a tool which allows to identify opportunities to reallocate costs aiming the value increasing. The identification of these opportunities and the method evaluation were carried out by a second focus group, composed by professionals of the company responsible for the project. The method was evaluated as operational, efficient, easy-comprehending and which can be generalized for the studied context.
Figura 3-2 (a) Tripé de sobrevivência e (b) zona de sobrevivência ___________________________________ 30 Figura 4-1 Modelo de Valor utilizado no trabalho ________________________________________________ 44 Figura 4-2 Cartões ilustrados-instrumento de coleta de dados de valor desejado em projeto residencial ____ 46 Figura 4-3 IGI dos itens representados pelos cartões ilustrados – CDHU-SP ___________________________ 47 Figura 4-4 IGI dos itens representados pelos cartões ilustrados – COHAB-LD __________________________ 50 Figura 4-5 Entrega de valor: realocação de custos _______________________________________________ 56 Figura 4-6 Técnica de Mudge ________________________________________________________________ 59 Figura 4-7 Gráfico Compare _________________________________________________________________ 60 Figura 5-1 Esquema de condução da DSR ______________________________________________________ 68 Figura 5-2 Fachada de uma das torres _________________________________________________________ 73 Figura 5-3 Imagem ilustrativa da planta da unidade habitacional de 2 dormitórios _____________________ 74 Figura 5-4 Imagem ilustrativa da planta da unidade habitacional de 3 dormitórios _____________________ 75 Figura 5-5 Histograma dos participantes, conforme faixa etária ____________________________________ 76 Figura 5-6 Tela do programa R-studio usado para análise e interpretação dos dados ____________________ 81 Figura 5-7 Subprodutos do empreendimento referentes à unidade habitacional _______________________ 85 Figura 5-8 Subprodutos do empreendimento referentes à área comum ______________________________ 86 Figura 5-9 Planilha (matriz) para dinâmica de associação dos atributos de valor aos subprodutos _________ 88 Figura 5-10 Resultado da associação dos atributos de valor aos subprodutos do empreendimento ________ 89 Figura 5-11 Diagrama de Mudge dos subprodutos do empreendimento ______________________________ 91 Figura 5-12 Diagramas de Mudge dos subprodutos do empreendimento resultante da dinâmica __________ 92 Figura 5-13 Grupo focal 2 durante a dinâmica de realocação de custos _______________________________ 93 Figura 6-1 Passos do artefato (método) proposto ________________________________________________ 95 Figura 6-2 Índice Geral de Importância por item (Categoria Todos os itens) ___________________________ 99 Figura 6-3 Intervalos de confiança bootstrap para o IGI por item (Categoria Todos os itens) _____________ 100 Figura 7-3 Associação dos atributos de valor aos subprodutos do empreendimento ___________________ 106 Figura 6-5 Comparação par-a-par dos subprodutos do empreendimento resultante da dinâmica _________ 107 Figura 6-6 Diagrama de Mudge dos subprodutos do empreendimento ______________________________ 108 Figura 6-7 Gráfico Compare dos subprodutos - Completo ________________________________________ 110 Figura 6-8 Gráfico Compare dos subprodutos das áreas comuns ___________________________________ 111 Figura 6-9 Gráfico Compare dos subprodutos da unidade habitacional ______________________________ 112 Figura 6-10 Gráfico Compare da configuração ideal de realocação de custos _________________________ 117 Figura 6-11 Ficha da dinâmica de realocação de custos para o subproduto "salão de festas" ____________ 118 Figura 6-12 Ficha da dinâmica de realocação de custos para o subproduto "churrasqueira" _____________ 119 Figura 6-12 Síntese dos passos do método, seu desenvolvimento e avaliação ________________________ 121 Figura A. 1 Índice Geral de Importância por item (Categoria Financeiro) _____________________________ 138 Figura A. 2 Intervalos de confiança bootstrap para o IGI por item (Categoria Financeiro)________________ 139 Figura A. 3 Índice Geral de Importância por item (Categoria Qualidade Espacial) ______________________ 140 Figura A. 4 Intervalos de confiança bootstrap para o IGI por item (Categoria Qualidade Espacial) _________ 141 Figura A. 5 Índice Geral de Importância por item (Categoria Percepções Sócio-espaciais) _______________ 142 Figura A. 6 Intervalos de confiança bootstrap para o IGI por item (Categoria Percepções Sócio-espaciais) __ 143 Figura A. 7 Índice Geral de Importância por item (Categoria Valor Cultural) __________________________ 144 Figura A. 8 Intervalos de confiança bootstrap para o IGI por item (Categoria Valor Cultural) _____________ 145 Figura A. 9 Índice Geral de Importância por item (Categoria Qualidade do Ambiente Interno) ___________ 146 Figura A. 10 Intervalos de confiança bootstrap para o IGI por item (Categoria Qualidade do Ambiente Interno) __________________________________________________________________________________ 147 Figura A. 11 Índice Geral de Importância por item (Categoria Todos os itens) _________________________ 149 Figura A. 12 Intervalos de confiança bootstrap para o IGI por item (Categoria Todos os itens) ___________ 150 Figura A. 13 Comparação com estudos anteriores da hierarquização dos atributos de valor _____________ 151
Figura B. 1 Implantação de um dos seis conjuntos habitacionais ... 191
Figura B. 2 Planta Baixa – Pavimento térreo/tipo – finais 2 e 4 ... 192
Figura B. 3 Planta Baixa – Pavimento térreo/tipo – final 1 ... 193
Figura B. 4 Planta Baixa – Pavimento térreo/tipo – final 2 ... 194
Quadro 4-2 Elementos de valor detalhados em suas necessidades com foco na arquitetura ______________ 42 Quadro 5-1 Tipos de artefatos _______________________________________________________________ 67 Quadro 5-2 Esquema de condução da DSR (passos do processo) ____________________________________ 69 Quadro 5-3 Características dos dados de preferência declarada ____________________________________ 78 Quadro 5-4 Esquema da folha de coleta de dados para registro das preferências dos respondentes _______ 80 Quadro 5-5 Legenda dos atributos de valor (cartões ilustrados de valor) _____________________________ 89 Quadro 6-1 Subprodutos classificados com oportunidades de redução e de alocação de recursos ________ 114 Quadro A. 1 Materiais básicos dos dormitórios, sala e circulação ... 187 Quadro A. 2 Materiais básicos do banheiro social ... 187 Quadro A. 3 Materiais básicos da cozinha ... 188 Quadro A. 4 Materiais básicos da área de serviço ... 188 Quadro A. 5 Materiais básicos do terraço ... 189
Tabela 5-3 Composição das áreas comuns do empreendimento ____________________________________ 84 Tabela 6-1 Classificação das 26 cartas de valor dentro de suas categorias, segundo o IGI, em % ___________ 97 Tabela 6-2 Custos alocados aos itens que compõem o subproduto “Salão de festas” ___________________ 102 Tabela 6-3 Custos alocados aos subprodutos __________________________________________________ 103 Tabela 6-4 Série de dados "Consumo de Recursos" relacionada aos subprodutos do empreendimento ____ 104 Tabela 6-5 Somatória dos IGIs dos atributos de valor associados aos subprodutos _____________________ 109 Tabela 6-6 Consumo de recursos e necessidades relativas dos subprodutos do empreendimento ________ 113 Tabela 6-7 Nova configuração para cenário ideal (consumo de recursos = necessidades relativas) ________ 115 Tabela A. 1 Distribuição da amostra segundo as escolhas dos itens (Categoria Financeiro) ______________ 138 Tabela A. 2 Distribuição da amostra segundo as escolhas dos itens (Categoria Qualidade Espacial) _______ 140 Tabela A. 3 Distribuição da amostra segundo as escolhas dos itens (Categoria Percepções Sócio-espaciais) _ 142 Tabela A. 4 Distribuição da amostra segundo as escolhas dos itens (Categoria Valor Cultural) ___________ 144 Tabela A. 5 Distribuição da amostra segundo as escolhas dos itens (Cat. Qualidade do Ambiente Interno) _ 146 Tabela A. 6 Distribuição da amostra segundo as escolhas dos itens (Categoria Todos os itens-Fase 2) _____ 148 Tabela B. 1 Consumo de recursos dos subprodutos do empreendimento ____________________________ 152 Tabela D. 1 Somatória dos IGIs associados aos subprodutos, para cálculo dos pesos do Mudge __________ 161
APO Avaliação pós-ocupação AV Análise do Valor
BIM Building Information Modelling
CDHU Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano CEP Comitê de Ética em Pesquisa
cm Centímetro
CM Custeio-meta
CM’ Custo meta
COHAB Companhia de Habitação CP Custo de produção CPer Custo permissível
DS Design science
DSR Design science research
EV Engenharia do Valor
FB Função básica
FS Função secundária
FSN Função secundária necessária
g grama
IGI Índice Geral de Importância IPD Integrated Project Delivery
kg quilograma
L Lucro
LAGERCON Laboratório de Gerenciamento e Tecnologia na Construção
m metro
MCMV Minha Casa Minha Vida
mm Milímetro
MV Metodologia de Valor
PBS Product Breakdown Structure
PD Preferência declarada
PDP Processo de Desenvolvimento do Produto PM Preço de Mercado
Qtdade Quantidade
QFD Quality Function Deployment
SAVE Society of American Value Engineers
TCLE Termo de Consentimento Livre e Esclarecido TVD Target Value Design
1 INTRODUÇÃO ... 16
1.1 CONTEXTO E JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ... 16
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ... 20
1.3 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ... 21
2 PROCESSO DE PROJETO E PDP ... 22
2.1 O PROCESSO TRADICIONAL DE PROJETO ... 23
2.2 A GESTÃO LEAN NO PROCESSO DE PROJETO ... 24
3 CUSTEIO-META E TARGET VALUE DESIGN ... 25
3.1 ORIGENS DO CUSTEIO META NO PDP ... 25
3.2 CUSTEIO META NA CONSTRUÇÃO CIVIL ... 31
3.3 O TARGET VALUE DESIGN ... 33
4 METODOLOGIA DE VALOR ... 37
4.1 CONCEITO DE VALOR ... 38
4.1.1 Definição ... 38
4.1.2 Valor percebido e valor desejado pelo usuário final ... 40
4.2 O PLANEJAMENTO DE CUSTOS E A MV NA CONSTRUÇÃO CIVIL ... 52
4.3 REALOCAÇÃO DE CUSTOS ... 54
4.4 FERRAMENTAS DA METODOLOGIA DE VALOR ... 57
4.4.1 Técnica de Mudge ... 58
4.4.2 Método Compare ... 59
5 MÉTODO DE PESQUISA ... 62
5.1 DESIGN SCIENCE RESEARCH (DSR) ... 62
5.1.1 Histórico e contextualização da DS e da DSR ... 62
5.1.2 Classes de problemas ... 64
5.1.3 Artefato da pesquisa ... 66
5.1.4 A condução da DSR ... 67
5.1.5 Avaliação do artefato em DSR ... 71
5.2 DESCRIÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO ... 72
5.2.1 Descrição técnica dos empreendimentos ... 73
5.2.2 Descrição dos participantes ... 75
5.3 CAPTAÇÃO DE VALOR DESEJADO PELO USUÁRIO FINAL ... 76
5.3.1 Dimensionamento da amostra ... 76
5.3.2 Técnica de preferência declarada ... 77
5.3.3 Instrumento de coleta de dados ... 79
5.3.4 Análise e interpretação dos dados dos cartões ilustrados ... 81
5.4 SUBPRODUTOS DO EMPREENDIMENTO ... 83
5.4.1 Orçamento do empreendimento ... 83
5.4.2 Subprodutos do empreendimento ... 84
5.4.3 Associação dos “atributos de valor” aos “subprodutos” (Etapa 1 da dinâmica) ... 87
5.5 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA MV ... 90
5.5.1 Técnica de Mudge (Etapa 2 da dinâmica) ... 90
5.5.2 Método Compare ... 92
5.6 REALOCAÇÃO DOS CUSTOS E AVALIAÇÃO DO MÉTODO ... 93
5.7 AVALIAÇÃO DO ARTEFATO ... 94
6.2.2 Alocação dos recursos nos subprodutos ... 102
6.3 NECESSIDADES RELATIVAS ... 104
6.3.1 Associação dos atributos de valor aos subprodutos ... 105
6.3.2 Mudge dos subprodutos ... 107
6.4 GRÁFICO COMPARE DOS SUBPRODUTOS ... 109
6.5 REALOCAÇÃO DOS CUSTOS ... 114
6.6 AVALIAÇÃO DO ARTEFATO ... 120 7 CONCLUSÕES ... 124 REFERÊNCIAS ... 127 APÊNDICE A ... 138 APÊNDICE B ... 152 APÊNDICE C ... 156 APÊNDICE D ... 161 APÊNDICE E ... 164 APÊNDICE F ... 181 ANEXO A ... 187 ANEXO B ... 191
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTO E JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Uma das necessidades básicas humanas é a habitação e, nos últimos anos, o crescimento de lançamentos de produtos do mercado imobiliário no Brasil tem sido acompanhado pelo desafio do atendimento a uma demanda de habitação social. Estudos mostram que o desafio de atendimento da demanda por produtos imobiliários envolve tanto a compreensão das necessidades dos clientes em suas diferentes faixas de renda, com sua dinâmica e complexidade, como os aspectos técnicos da gestão dos requisitos dos diversos agentes envolvidos no processo de desenvolvimento desses produtos – usuários, agente financeiro, construtoras, administradoras dos empreendimentos, projetistas, agências protetoras do meio ambiente, poder público e outros (MIRON et al., 2003; MIRON, 2008; GRANJA et al., 2011; FRANÇA, 2015).
Empresas atuantes neste segmento tentam prognosticar a demanda por produtos imobiliários, com repercussões na sua política de preços. Esses produtos são desenvolvidos, normalmente, em um ambiente caracterizado por restrições orçamentárias e por fragmentação do processo de projeto, sendo que o custo é uma consequência do projeto desenvolvido neste processo tradicional e recorrente (OLIVA; MELO; GRANJA, 2015).
O problema presente nesse cenário é o de que a produção habitacional brasileira tem sido muito criticada pela falta de qualidade de empreendimentos destinados à moradia, sendo que os problemas existentes são replicados nos novos empreendimentos, de modo que muitas oportunidades de melhorias são negligenciadas (ORNSTEIN; CRUZ, 2000; MEDVEDOVSKI, 2002; LIMA et al., 2011). Os desafios em projetos de habitação no Brasil estão relacionados, portanto, com a concepção do projeto, com a qualidade da construção e com as restrições de custo. Estas últimas são vistas como limitantes na qualidade do projeto, impactando negativamente na entrega de valor para o cliente. A entrega de valor aos usuários é discutida como um objetivo necessário a ser atendido; entretanto, está sempre associado a um aumento de custo de projeto (MORAES; GRANJA, 2016).
Frequentemente, a fase de projeto é dissociada da etapa de construção em produtos imobiliários. As incorporadoras geralmente terceirizam grande parte da prestação de serviços e desenvolvimento do projeto, de modo que práticas colaborativas entre os diversos agentes envolvidos são incipientes. Adicionalmente, verifica-se a necessidade do estudo da influência
do custo como parâmetro de entrada e indutor de criatividade ao longo do processo de projeto. (OLIVA; MELO; GRANJA, 2015). A compreensão do valor, segundo a percepção do cliente, é a base para se criar uma estratégia competitiva efetiva. O valor é criado para os clientes sempre que uma empresa fornece produtos e serviços que atendam a demanda do mercado (MCNAIR; POLUTNIK; SILVI, 2001).
Em relação ao custo, o custeio-meta (CM) possui um referencial teórico que inverte a lógica dos sistemas tradicionais de custeio em construção civil (COOPER; SLAGMULDER, 1997; LIKER, 2004; PENNANEN; BALLARD; HAATELA, 2008). O CM é uma prática de desenvolvimento de produto que converte o custo em um critério de projeto e não em uma consequência ou resultado de projeto (BALLARD; REINSER, 2004). Seu uso tem sido mais consistente por empresas da manufatura japonesa como um meio de redução sistemática de custos de produto e, consequentemente, de melhoria na lucratividade (COOPER; SLAGMULDER, 1997).
O desafio de se relacionar valor para o usuário, preço e custo foi abordado em muitas tentativas na literatura e na prática de se implementarem novas técnicas de gerenciamento de custos. Essas técnicas foram criadas para melhorar a alocação de custos e a tomada de decisão; aumentar a lucratividade por meio da redução de custos; melhorar a qualidade do produto; e, desenvolver uma estratégia competitiva ao longo da cadeia de valor, usando a informação do custo. Embora essas técnicas tenham sido defendidas como um meio de fornecer valor ao cliente, elas não possuem método de se avaliar o conceito de valor pela perspectiva do cliente (MCNAIR; POLUTNIK; SILVI, 2001).
Ao analisar as abordagens adotadas pela indústria de manufatura para desenvolvimento de produtos mais competitivos no mercado, visando aos objetivos de lucratividade das empresas, o CM é identificado como propício à integração dos conceitos de valor, desempenho e custos no desenvolvimento de produtos (GRANJA et al., 2011). Na construção civil, essa prática começou a ser usada, mas ainda são poucos os detalhes documentados da implantação (BALLARD; REINSER, 2004; BALLARD; PASQUIRE, 2012; DO et al., 2014). Uma melhor compreensão da sua utilização no processo de desenvolvimento de produto da construção promove oportunidades de expandir e melhorar essa prática (BALLARD; REINSER, 2004).
Estudos sobre a utilização do conceito de CM na construção civil justificam a utilização da Metodologia de Valor (MV)1 como meio para se proporcionar as reduções de custos
necessárias à manutenção dos lucros, das funcionalidades e da qualidade do produto final (JACOMIT; GRANJA, 2010). A Engenharia de Valor (EV) tem como objetivo identificar as funções necessárias, estabelecer valores para as mesmas e desenvolver alternativas para desempenhá-las ao mínimo custo, por meio da aplicação sistemática e consciente de um conjunto de técnicas (HELLER, 1971).
Na interação fornecedor-cliente, o fornecedor deve entender o ponto de vista do cliente, identificando quais são os critérios de modificação e criação dos produtos e serviços, de maneira a melhorar seu valor (CSILLAG, 1995). A integração da lógica do CM ao processo de projeto pode se constituir em um importante elemento estratégico de sua gestão, uma vez que o CM propõe o custo como um parâmetro inicial de projeto (EMMITT, 2011).
Por sua vez, o Target Value Design (TVD) tem sido reivindicado como uma adaptação do CM para o setor da construção (ZIMINA; BALLARD; PASQUIRE, 2012; OLIVA; MELO; GRANJA, 2015; SKRABA, 2016). Nos EUA, o TVD tem sido utilizado em projetos de empreendimentos educacionais e hospitalares como referencial teórico para a gestão do processo de projeto de forma integrada. O TVD é uma ferramenta estratégica que utiliza o valor na percepção do cliente e suas restrições orçamentárias como parâmetros norteadores do processo de projeto, reduzindo, dessa forma, os desperdícios e atendendo, ou mesmo excedendo, as expectativas do cliente (BALLARD; REISER, 2004; MACOMBER; HOWELL; BARBERIO, 2007; BALLARD, 2011; ZIMINA; BALLARD; PASQUIRE, 2012). Os resultados destas implantações têm reduzido a probabilidade de desvios de custos, mantendo os requisitos de valor na perspectiva dos clientes (BALLARD; REISER, 2004; MACOMBER; HOWELL; BARBERIO, 2007; BALLARD, 2011; RYBKOWSKI et al., 2011; ZIMINA; BALLARD; PASQUIRE, 2012; DENEROLLE, 2013; DO et al., 2014).
Projetos documentados nos EUA são desenvolvidos exclusivamente com o propósito de uso próprio, enquanto pesquisas alemãs sobre CM na incorporação imobiliária mostram que o processo de desenvolvimento é operado por um desenvolvedor (KRON; VON DER HAAR, 2016). Uma maior agregação de valor às habitações pode ser resultado do uso do CM como
1 A Society American Value Engineering (SAVE) estabelece, atualmente, o uso da terminologia
“metodologia de valor” e não mais “engenharia de valor”. Na presente pesquisa, foi mantido o termo “EV” nas citações de publicações mais antigas, a fim de ser fiel aos autores que dele fizeram uso. Dessa maneira, em toda a pesquisa, EV é sinônimo de MV.
estratégia para o desenvolvimento de produtos, mesmo quando esses apresentam limitações de recursos. Os custos são levados em consideração desde o início do PDP, de forma que a equipe de concepção do produto deve realizar ajustes tão cedo quanto possível (GUADANHIM; HIROTA; LEAL, 2011).
A aplicação do CM e do TVD na indústria da construção é complexa e ainda não existe um consenso formal sobre o assunto (NETO; COSTA; THOMAS, 2016). Sabe-se que para que sua aplicação seja eficaz, é necessário o estabelecimento de uma organização baseada em equipes multidisciplinares, havendo geração de ideias e análise de alternativas (GUADANHIM; HIROTA; LEAL, 2010). Mesmo com essa complexidade, há muitas oportunidades para explorar essas abordagens no desenvolvimento do setor imobiliário (NETO; COSTA; THOMAS, 2016).
Projetos de construção são desafiadores, com demandas de restrições de prazos e reduções de custos. Os projetos devem ser adaptados com diversas modificações durante a fase de construção, incluindo revisões com urgência, inconsistências na sequência construtiva, mudanças de escopo e qualidade baixa (GONZÁLEZ et al., 2015).
Os projetos de empreendimentos são geralmente desenvolvidos em um ambiente de restrições orçamentárias e é comum um processo de projeto fragmentado e baseado em relações de adversidade (OLIVA et al., 2016). Tradicionalmente, as fases de concepção de projeto e construção são completamente sequenciais, não ocorrendo em paralelo. Adicionalmente, práticas colaborativas não são comuns (OLIVA et al., 2016).
Algumas das características do mercado imobiliário brasileiro são o comportamento adverso e oportunista entre as partes interessadas; pouca integração entre as equipes envolvidas; um produto e um processo de desenvolvimento de projeto fragmentados; longo período para lançamento de novos produtos no mercado; e, falta de um processo sistemático para determinar a proposta de valor para os usuários finais no desenvolvimento dos produtos. Em geral, o exercício de proposição de valor está limitado em definir quais atributos de produto são vendáveis (OLIVA et al., 2016).
A motivação para o desenvolvimento dessa pesquisa é a continuidade dos trabalhos desenvolvidos sobre a identificação do valor, segundo a perspectiva do usuário final, e sua associação aos custos do produto. A questão da qual o trabalho decorre é como o custo é abordado em projetos de edificações destinadas à moradia e como ele afeta a qualidade do produto final entregue ao usuário. Ao aplicar a abordagem proposta pela EV, Ruiz; Granja;
Kowaltowski (2014) identificaram que as restrições de custos iniciais não provocam necessariamente perda de valor para os usuários finais. Ademais, mostrou-se como um potencial de resolução de problemas, considerando os trade-off entre as restrições de custo e avaliação adequada do valor.
A necessidade de se inserir o conceito de valor no desenvolvimento de um produto é inquestionável, de maneira a integrar as necessidades dos usuários finais no processo de projeto. Os produtos da construção civil são bastante complexos, de modo que inserir a variável “custo” na associação com o valor torna-se mais difícil. O resultado mostrado pela literatura é o de que o custo deste produto complexo é obtido por meio dos exercícios de redução pura e simples de custos. Neste trabalho, será utilizada a realocação de custos como procedimento para se aumentar a entrega de valor do produto, a partir da percepção de usuários finais de edificações destinadas à moradia. Essas realocações permitem a diminuição dos prováveis impactos no aumento dos custos do produto e são realizadas em decorrência da captura da percepção de valor dos usuários finais.
Necessita-se, portanto, do desenvolvimento de um método para resolver este problema, de modo que possa ser aplicado e generalizado para um determinado contexto. Esta pesquisa almeja contribuir para que produtos com elevada percepção de valor na perspectiva de seus usuários sejam entregues, mesmo em situações onde prevalecem grandes restrições orçamentárias. Propõe-se, dessa forma, uma mudança da prática tradicional no setor, que tem foco na redução, para a realocação de custos no produto.
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
A pesquisa propõe o uso do CM, bem como das ferramentas da MV, como meios que podem ser utilizados para aumentar a entrega do valor, a partir da percepção de usuários finais de edificações destinadas à moradia. As ferramentas da MV são fundamentadas em exercícios de realocação de custo e desenvolvimento de produtos a partir da percepção de valor do usuário, gerando melhorias no processo de desenvolvimento do produto (PDP) e buscando a aplicação no contexto escolhido. Esse aumento de entrega de valor ocorre sem grandes impactos no custo final do empreendimento. A estratégia de pesquisa adotada foi a Design Science Research (DSR) e os objetos de estudo foram seis conjuntos habitacionais no município de Campinas, SP.
Dessa maneira, o objetivo geral dessa pesquisa é propor um método para aumentar a entrega de valor do produto a partir da percepção de usuários finais de edificações destinadas à moradia e, ao mesmo tempo, diminuir os prováveis impactos no aumento de seus custos.
Os objetivos específicos são:
(i) Capturar a percepção de valor de usuários de um produto imobiliário destinado à moradia;
(ii) Aplicar o processo de realocação de custos, orientado pela percepção de valor do usuário; e,
(iii) Exemplificar o uso do método proposto, indicando oportunidades de realocação de custos para aumento de valor final entregue do produto.
1.3 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O estudo da MV é utilizado como parte da abordagem do custeio-meta com a declaração de metas a serem atingidas no desenvolvimento do produto para obtenção dos resultados esperados. Esta pesquisa prescreve um método e o aplica em produtos reais e específicos de edificações habitacionais, contribuindo no processo de desenvolvimento de produto da construção civil.
As principais delimitações referem-se ao contexto no qual os estudos empíricos foram aplicados. Os empreendimentos são conjuntos habitacionais localizados em um mesmo bairro do município de Campinas, no estado de São Paulo. A tipificação dos empreendimentos é de condomínio fechado planejado para habitação, sendo de até sete mil reais a renda média das famílias. Dessa maneira, não foram consideradas as características de outros tipos de projetos na construção civil, tais como comerciais, industriais, de infraestrutura ou mesmo de outros níveis de habitação.
2 PROCESSO DE PROJETO E PDP
O conjunto de atividades que permeia todas as fases de desenvolvimento de um empreendimento, desde o seu planejamento até seu uso, define o processo de projeto (ROMANO, 2006). Iniciado a partir do estabelecimento das necessidades do cliente2, o
processo de projeto traduz de maneira técnica essas necessidades e leva em consideração todas as restrições e pré-requisitos, contando com planejamento e gestão das atividades de maneira integrada (ROMANO, 2006).
O desenvolvimento de produto é um processo de conversão das necessidades e requisitos dos clientes em uma solução técnica e comercial (WHITNEY, 1990), gerando informações para que um produto ou sistema técnico possa ser produzido (SMITH; MORROW, 1999). Para isso, precisam ser consideradas as informações do mercado, dos diferentes projetistas envolvidos, das equipes de produção bem como a realização de testes e análises de uso do produto como fontes para a formulação de requisitos, definições, detalhamentos e aspectos a serem aperfeiçoados no projeto (RUIZ, 2011).
O processo de desenvolvimento de produto (PDP) consiste no processo pelo qual o produto é concebido, projetado, produzido e entregue ao cliente final, incluindo as atividades relacionadas à retroalimentação (BALLARD, 2006; GRANJA et al., 2011; RUIZ, 2011). O amplo número de processos e áreas da empresa envolvidas torna o PDP complexo, sendo imprescindível a retroalimentação do processo para melhoria do produto (ULRICH; EPPINGER, 2000).
Evidencia-se uma necessidade crescente de colaboração dos agentes de um projeto para produzir com eficiência e qualidade. Essas exigências sobre o trabalho do arquiteto demandam um aprimoramento dos procedimentos adotados e a aplicação de metodologias mais sistemáticas de pesquisa e projeto, demandando flexibilidade, adaptações e organização nos procedimentos adotados, visando à elaboração de um projeto que atende às demandas e que proporciona soluções aos problemas e desafios existentes (KOWALTOWSKI et al., 2006).
2 Nesta pesquisa, entende-se como cliente os usuários finais, aos quais são destinados os empreendimentos.
2.1 O PROCESSO TRADICIONAL DE PROJETO
O processo linear é frequentemente utilizado no processo de projeto na construção civil. Ele se inicia com o planejamento, seguido da elaboração do projeto, preparação para execução, execução e uso, podendo se estender de maneira ampla até o momento da pós-ocupação, manutenção e avaliação, com a finalidade de providenciar feedback do produto lançado (ROMANO, 2003).
O processo de projeto permeia desde a concepção do produto até a sua ocupação, subdividindo-se em etapas diversas, especificamente voltadas ao produto esperado em cada fase para gerenciar e organizar o processo e promover um desenvolvimento integrado entre as equipes e agentes envolvidos. Entretanto, devido à sua complexidade, um número reduzido de empresas utiliza-se destes conceitos de integração entre as equipes envolvidas diante da grande fragmentação em etapas diversas, face à grande demanda e complexidade do fluxo de informações, estabelecidos em prazos cada vez menores (ROMANO, 2006).
É por meio do PDP que a empresa pode criar novos produtos mais competitivos e em menos tempo para atender à constante evolução do mercado. Os clientes desse mercado são considerados cada vez mais exigentes, conseguindo novos lançamentos a preços cada vez menores. Assim, além de atender continuadamente às necessidades dos compradores, esses produtos oferecem, cada vez mais, maior número de funcionalidades, tornando-se mais atrativos e provocando a substituição do anterior por parte do cliente.
Por essa razão, incorporam-se no PDP atividades relacionadas ao planejamento estratégico, ao mercado, aos demais produtos existentes, à produção, ao lançamento e acompanhamento do produto no mercado (ROZENFELD et al., 2003). Os requisitos dos clientes, aspectos técnicos e problemas encontrados nos produtos já entregues podem ser, então, continuamente incorporados ao PDP, de forma a alimentar o planejamento e proporcionar a tomada de decisão em relação aos novos desenvolvimentos (RUIZ et al., 2010).
O processo de projeto integrado baseia-se no trabalho multidisciplinar integrado dos vários agentes envolvidos (cliente, arquiteto, projetistas, construtora, consultores) desde o início do processo de projeto. Inicia-se na discussão e definição de um consenso entre cliente e projetistas quanto aos objetivos, metas de desempenho, meios, papéis e responsabilidades do produto (FIGUEIREDO; SILVA, 2010).
O processo de projeto integrado é caracterizado por uma série de ciclos iterativos (FIGUEIREDO; SILVA, 2010). No Processo de Projeto Integrado, todos os subsistemas são
considerados de forma integrada desde as etapas iniciais devido à estreita colaboração entre todos os agentes (YOKOTA, 2015).
2.2 A GESTÃO LEAN NO PROCESSO DE PROJETO
O sistema Lean (enxuto) de desenvolvimento de produtos, original do Sistema Toyota de Produção, difere-se das práticas tradicionais de desenvolvimento de produtos, focando na criação de valor e ferramentas que criam fluxo de valor, desenvolvidos por líderes de projeto (WARD, 2011).
Os princípios do sistema Lean de desenvolvimento visam a eliminar os desperdícios durante o PDP, promovendo o trabalho em conjunto dos envolvidos, além da melhoria contínua de fluxos, processos e do produto em si, transparência entre as equipes com compartilhamento de informações e lições aprendidas e feedback dos profissionais, gerando o aprendizado contínuo de acordo com a expertise individual (WARD, 2011).
Melhorias podem ser verificadas quando conceitos Lean são adotados no processo de projeto, garantindo a criação do fluxo de valor e evitando desperdícios por meio da discussão de questões críticas existentes. Deve-se contar com a colaboração de todos os agentes envolvidos (HAMILTON; RYBKOWSKI, 2011).
No Japão, os empreendimentos lean aprenderam a ver o CM como parte integral do processo de desenvolvimento do produto que, para ser efetivo, deve ser um processo totalmente disciplinado (COOPER; SLAGMULDER, 1999).
3 CUSTEIO-META E TARGET VALUE DESIGN
O Custeio-Meta3 (CM) foi introduzido inicialmente no Japão com o nome de Genka
Kinkaku, em meados da década de 60, pelas empresas líderes de mercados mundiais em termos
de custo consciente (KATO, 1993). Sua efetiva implementação começou na década de 70 para desenvolvimentos de novos produtos, principalmente em empresas automotivas e eletrônicas no Japão (KATO, 1993; MONDEN, 1995; NICOLINI et al., 2000) e, posteriormente, em empresas americanas e europeias (ANSARI et al., 1997; ANSARI; BELL; OKANO, 2006; GAISER, 1997).
3.1 ORIGENS DO CUSTEIO META NO PDP
O Custeio-meta (CM) tem suas origens na indústria automobilística japonesa, como estratégia de redução de custos, gerenciamento e manutenção dos resultados esperados, a partir dos princípios da técnica de engenharia de valor (EV) (MONDEN, 1995; COOPER; SLAGMULDER, 1997; NICOLINI et al., 2000; LIKER, 2004; YOOK; KIM; YOSHIKAWA, 2005; ROBERT; GRANJA, 2006; JACOMIT; GRANJA 2011; GUADANHIM; HIROTA; LEAL, 2011; OLIVA; MELO; GRANJA, 2015; ARAGÃO; HIROTA, 2016). Trata-se de um sistema de planejamento de lucros e custos focado em preço, consumidor, projeto e funcionalidade (ANSARI; BELL, 1997), cuja principal característica é a sua aplicação desde as primeiras fases de concepção de um produto (GRANJA et al., 2011).
Alguns constructos, variáveis ou processos presentes em uma aplicação do custeio-meta, como as análises de alternativas técnicas para atingir um custo-meta4 predeterminado, já
eram utilizados no início do século XX pela Ford, nos Estados Unidos, no desenvolvimento do modelo T (COOPER; SLAGMULDER, 1997; FEIL; YOOK; KIM, 2004). Também há evidências de aplicação desses conceitos no desenvolvimento do Volkswagen Beetle, na Alemanha, em 1930 (FEIL; YOOK; KIM, 2004). Dessa maneira, corporações japonesas importaram conceitos ocidentais que se tornaram as raízes da estratégia custeio-meta adotada hoje (MONDEN; SAKURAI, 1989).
3 Nesta pesquisa, utiliza-se o termo “custeio-meta”; porém, há trabalhos na literatura que utilizam o termo “custeio-alvo”.
4Nesta pesquisa, utiliza-se o termo “custo-meta”; porém, há trabalhos na literatura que utilizam o termo “custo-alvo”.
O CM é também entendido como uma técnica de modelagem de custos aplicada no início do ciclo de vida do produto, durante a fase de conceituação e projeto, que determina as margens de lucro e os custos permissíveis, a partir da identificação do preço que os consumidores estão dispostos a pagar por um produto (COKINS, 2002). Esse sistema para administração do lucro que se insere na etapa de desenvolvimento do produto possui os objetivos de: reduzir os custos de novos produtos, garantindo o lucro requerido e satisfazendo os níveis de qualidade exigidos pelo mercado; e, motivar toda a cadeia a alcançar o lucro-meta5
durante o desenvolvimento de novos produtos (MONDEN, 1995).
Dessa maneira, o custeio-meta incorpora a administração do lucro em toda a empresa, incluindo: planejar produtos que tenham a qualidade de agradar o consumidor; determinar os custos-meta para que o novo produto gere o lucro-meta (ou lucro-alvo) necessário a médio ou longo prazos, dadas as condições de mercado correntes; e, promover maneiras de fazer com que o projeto do produto atinja os custos-meta, ao mesmo tempo em que satisfaça as necessidades do consumidor por qualidade e pronta-entrega (MONDEN, 1995).
O CM é também definido como uma estratégia para o desenvolvimento de novos produtos que envolve todos os agentes do processo, objetivando a redução dos custos do ciclo de vida. A redução de custos deve assegurar qualidade, confiabilidade, e demais exigências e requisitos dos clientes a partir do exame cuidadoso de todas as possibilidades durante os estágios de planejamento, pesquisa e prototipagem. Justifica-se, pois, que o domínio dos custos deve ocorrer desde as primeiras fases de concepção e acompanhar o PDP até a fase de uso e operação (NICOLINI et al., 2000).
Depois de definido o produto, a tarefa mais importante na especificação do valor é determinar o custo-meta com base no volume de recursos e no esforço necessário para fabricar um produto com determinadas especificações e capacidades, se todo desperdício visível no momento for eliminado do processo (WOMACK; JONES, 1996).
Na manufatura, o processo tradicional normalmente desenvolve os seus produtos a partir do departamento de marketing, sendo então transferido para o departamento de engenharia, onde é convertido em especificações técnicas. Estas especificações são convertidas em diagramas e, quando o projeto está completo, ele é liberado para a produção. Quando estes
5 Nesta pesquisa, utiliza-se o termo “lucro-meta”; porém, há trabalhos na literatura que utilizam o termo “lucro-alvo”.
departamentos finalizam seu trabalho, o projeto é transferido para a engenharia de processos para a revisão final (COOPER; SLAGMULDER, 1997).
O gerenciamento de custos tradicional determina o custo do produto baseado no projeto e no custo de produção, conforme Equação 1 (COOPER; SLAGMULDER, 1997). Empresas convencionais definem preços de vendas específicos baseados no que acreditam que o mercado poderá suportar. Em seguida, trabalham de trás para frente, a fim de determinar os custos aceitáveis para garantir uma margem de lucros adequada, e devem fazê-lo a qualquer momento em que começarem a desenvolver um novo produto (WOMACK; JONES, 1996).
Preço = Custo + Margem de lucro (1) No referencial teórico do CM, essa lógica é invertida. O custo-meta do produto passa a ser determinado antes da concepção do projeto e é baseado nas necessidades do cliente, no preço que ele está disposto a pagar pelos benefícios do produto e na margem de lucro definida estrategicamente (COOPER; SLAGMULDER, 1997; LIKER, 2004; PENNANEN; BALLARD; HAATELA, 2008), conforme definido pela Equação 2:
Custo-meta = Preço – Margem de lucro (2) A essência do CM reside na forma como o custo é definido no processo de projeto. O custo-meta deve ser obtido pela subtração da margem de lucro do preço de mercado. A Equação 2 esconde um complexo processo, o qual, embora possa variar consideravelmente, possui estrutura básica composta de três etapas: custeio baseado no mercado; custeio em nível de produto; e, custeio em nível de componentes (COOPER; SLAGMULDER, 1997).
Na etapa de custeio baseado no mercado é estabelecido o custo permissível (CPer) para o produto, que o torna competitivo. Esse custo é focado nos requisitos do cliente, onde o ciclo de vida do produto é utilizado para incorporar investimentos. Porém, na prática, muitas vezes os projetistas podem não conseguir atingir o CPer sobre um nível aceitável de satisfação do cliente, elevando o CPer a um nível razoavelmente alcançável durante o processo do CM no nível do Produto. Conta-se, consequentemente, com a capacidade da empresa, projetistas e fornecedores na criatividade do projeto, que é mais afundo discutida decompondo o produto em funções e componentes, a fim de negociar no nível do fornecedor o preço que está disposto a pagar por cada componente de seu produto (COOPER; SLAGMULDER, 1997).
A etapa de custeio em nível de produto estabelece o custo-meta do produto, com o emprego da EV, considerando as características de desempenho e requisitos do cliente. A última etapa, o custeio em nível de componente, é usada para estabelecer o custo-meta dos componentes do produto, o que envolve, necessariamente, a cadeia de suprimentos; implicando em ações cooperativas e envolvimento dos fornecedores, de forma de os componentes mantenham a qualidade dentro do custo-meta estabelecido para o componente (COOPER; SLAGMULDER, 1997).
As empresas enxutas veem os preços e as características atuais que estão sendo oferecidos aos clientes pelas empresas convencionais e em seguida perguntam quanto do custo podem eliminar a partir da total aplicação dos métodos enxutos. O custo do produto, livre de desperdícios, depois de eliminadas as etapas desnecessárias e depois que o valor começa a fluir torna-se o custo-meta para as atividades de desenvolvimento, entrada de pedidos e produção necessárias para esse produto. Uma vez definido o custo-meta para um produto específico, esse custo se torna a lente para examinar cada etapa do fluxo de valor para o desenvolvimento do produto, entrada de pedidos e produção (WOMACK; JONES, 1996).
Para Monden (1995), Ansari, Bell e Swenson (2006) e Ellram (2006), o custo-meta de cada produto é determinado com base na diferença entre o preço de mercado e o lucro planejado. Para Cooper e Slagmulder (1997), Ballard e Reiser (2004), Dekker e Smidt (2003) e Nicolini
et al. (2000), essa é a definição do custo permissível.
O custo-meta seria determinado com base nas capacidades produtivas e de redução de custos da equipe de engenharia e produção, e no custo permissível. Então, o custo-meta representaria um valor intermediário entre o custo de produção estimado e o custo permissível (FEIL; YOOK; KIM, 2004).
Em função das diferentes abordagens encontradas na literatura, é adotada como referência neste trabalho a abordagem sintetizada na Figura 3-1, de Jacomit (2010) com a incorporação do custeio-meta ao processo de desenvolvimento de edificações e realizada uma análise de como o conceito do tripé de sobrevivência de Cooper e Slagmulder (1997) poderia ser aplicado ao modelo, com o intuito de auxiliar na elaboração da estratégia da empresa com relação à concorrência e gerenciar de forma integrada os requisitos do produto em termos de custo/preço, qualidade e funcionalidade (COOPER; SLAGMULDER, 1997).
Figura 3-1 Fluxograma de processo produtivo com incorporação do CM ao PDP de edificações Fonte: Jacomit (2010)
O CM é, portanto, mais do que uma técnica ou ferramenta de gestão de custos e lucros (COOPER; SLAGMULDER, 1997). É uma estratégia de desenvolvimento de produtos na qual
o custo de produção deixa de ser uma consequência do projeto e se converte em parâmetro do projeto (IBUSUKI; KAMINSKY, 2007; BALLARD; REISER, 2004). Essa estratégia, dentro da mentalidade enxuta de desenvolvimento de produtos, é eficaz na busca do equilíbrio entre custo e preço, qualidade e funcionalidade – elementos que constituem o conceito de tripé de sobrevivência da empresa no mercado (COOPER; SLAGMULDER, 1997).
Sobre este conceito, tem-se que um produto é constituído por três dimensões: preço/custo, qualidade e funcionalidade. Sabendo-se que essas dimensões são interdependentes, uma empresa, ao desenvolver um produto, deve balanceá-las de modo que seu produto atenda às expectativas de seus clientes sem inviabilizar sua produção. Introduz-se, então, o conceito do tripé de sobrevivência (survival triplet), mostrado na Figura 3-2(a). Um produto será rentável se estiver dentro de sua zona de sobrevivência, conforme Figura 3-2(b) (COOPER; SLAGMULDER, 1997, 1999).
Figura 3-2 (a) Tripé de sobrevivência e (b) zona de sobrevivência
Fonte: Cooper e Slagmulder (1997)
Ainda em relação ao tripé de sobrevivência, tem-se que os valores máximos de funcionalidade e qualidade são definidos pelo valor mais alto para cada característica que a empresa pode suportar, sem comprometer as outras características. Os valores mínimos de funcionalidade e qualidade são estabelecidos pelo menor valor de cada característica que o cliente está disposto a aceitar, sem levar em conta as outras características; sendo que abaixo de certo nível de qualidade, poucos clientes estarão propensos a comprar um produto, independentemente de seu preço ou das funções que pode desempenhar. O preço máximo é determinado pelo valor máximo que o cliente se dispõe a pagar, e o preço mínimo está atrelado aos custos acrescidos da margem de lucros.
Baseado na literatura sobre o tema, tem-se que a aplicação do CM contempla alguns princípios: 1. a referência básica para todo o processo é o mercado, seu ambiente competitivo
e os requisitos do cliente; 2. é necessária uma gestão eficiente de gestão e custos, bem como o domínio dos custos; 3. a avaliação deve ser contínua, pois o processo de aplicação do CM caracteriza-se como cíclico; 4. a utilização combinada de técnicas de análise de valor e MV, associadas à criatividade da equipe de projeto e estruturação dos custos baseada em funções a serem desempenhadas pelo produto, permite a avaliação do valor agregado e percebido pelo usuário e; 5. toda a cadeia no PDP – investidores, projetistas, fornecedores, construtores, vendedores e clientes – deve ser envolvida, com a formação de equipes multidisciplinares e a implementação de peças e componentes modulares ou padronizados (GRANJA et al., 2011).
Inteligência de mercado e sistemas estratégicos de informação são, portanto, indispensáveis para o sucesso do CM, baseado na adoção de uma atitude orientada de marcado, combinada com um esforço disciplinado para envolver toda a cadeia de suprimentos em desenvolver produtos que oferecem o melhor equilíbrio entre custo de ciclo de vida e funcionalidade. (NICOLINI et al., 2000).
3.2 CUSTEIO META NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Algumas particularidades da indústria da construção justificam a necessidade de mudanças no setor e uso do CM para viabilizar um melhor gerenciamento de custos no PDP. O setor industrial é muito mais disciplinado nesse sentido do que o setor de construção (BALLARD, 2006). Dentre as características mencionadas por diversos autores, encontram-se o uso de técnicas construtivas rudimentares, as quais não contemplam, por exemplo, componentes padronizados; e a falta de integração entre diferentes especialidades de projeto, salientando a comum ocorrência de problemas de integração entre projeto e obra (NICOLINI
et al., 2000; YOOK; KIM; YOSHIKAWA, 2005; JACOMIT; GRANJA; PICCHI, 2008;
JACOMIT, 2010; GRANJA et al., 2011).
A aplicabilidade da abordagem do CM é positiva na construção civil, mesmo quando o processo de projeto não é incluído desde seu início como parte integrante da estratégia. Obtém-se resultados em redução de custo e mantem-Obtém-se a qualidade com foco nos requisitos considerados importantes para o cliente (MONDEN, 1995; BALLARD; REISER 2004; ROBERT; GRANJA, 2006).
A fase inicial de projeto (definição de projeto ou pré-projeto) consiste em uma etapa cíclica, que envolve três elementos primários: o primeiro refere-se ao levantamento dos objetivos do cliente ou empreendedor; o segundo, aos meios para se atingirem esses objetivos
e, por fim, ao entendimento das limitações ou condicionantes do processo (BALLARD, 2006; GRANJA et al., 2011). Após incorporar a metodologia do CM, a definição de projeto é entendida como a fase na qual ocorre o planejamento de negócios e os estudos de viabilidade (BALLARD, 2006), servindo como um passo inicial para averiguar se o projeto é viável ou não (RUIZ, 2011).
Os elementos primários podem ser alterados durante o processo de projeto, desde que de forma alinhada e mutuamente consistente. É nessa fase que os problemas de projeto são gerados para serem resolvidos em fase de detalhamentos e aperfeiçoamentos de desenhos, sendo fundamental a compreensão clara do problema (GRANJA et al., 2011).
O CM determina restrições orçamentárias para induzir criatividade e inovação no início do processo de projeto. Os envolvidos no processo (como projetistas, fornecedores, empreiteiros) trabalham de forma colaborativa na busca de soluções projetuais com o objetivo de garantir que o produto final tenha atributos representativos de valor na percepção do cliente/usuário, levando-se em consideração o custo-meta definido (OLIVA; MELO; GRANJA, 2015).
O primeiro estágio para aplicação da abordagem custeio-meta ao PDP é a determinação do padrão mínimo de qualidade e funcionalidade que um produto deve contemplar para ser aceito pelo cliente e o preço máximo que ele se dispões a pagar, conforme a parte 1 da Figura 3-1 (JACOMIT; 2010). Ressalta-se que, nesse momento, há possibilidade de aumentar o padrão de qualidade e funcionalidade do produto para o cliente, conforme o conceito do tripé de sobrevivência da Figura 3-2. Desta maneira, quando o mercado está muito acirrado, os produtos devem incorporar mais qualidade e funcionalidade para se diferenciarem do produto da concorrência. Para edificações, já devem estar definidos o local, a finalidade da edificação, o padrão, o conceito, o número de unidade habitacionais e demais características que podem influenciar substancialmente o preço de venda. Uma pesquisa junto aos clientes em potencial pode apontar itens que agregam valor adicional desejado ao produto (JACOMIT; GRANJA, 2010).
O preço de venda é, então, determinado conforme duas opções. A primeira ocorre por meio de conhecimento de mercado, conforme as partes 2 e 4 da Figura 3-1, em que são coletadas informações de corretoras de imóveis, de produtos concorrentes e desenvolvidos anteriormente pela empresa; aliado a estudos preliminares, como estudo de massa e quadro de áreas. A segunda opção ocorre por meio de sistemas estratégicos de informação, aliados ao
conhecimento de mercado, conforme partes 3 e 5 da Figura 3-1 (JACOMIT; GRANJA; PICCHI, 2008; JACOMIT; GRANJA, 2010; JACOMIT, 2010).
A utilização desses sistemas requer o desmembramento dos requisitos dos clientes em atributos de projeto, servindo de base para a determinação da primeira estimativa do custo de produção CP, identificado nas partes 11 e 12 da Figura 3-1. Pelas partes 3 e 5 da Figura 3-1, tem-se que os sistemas estratégicos de informação devem ser capazes de converter o valor acrescentado ao produto por cada atributo de projeto em preço (NICOLINI et al., 2000).
O cost gap6 (cost gap = CM’ – CP) determina em quanto o custo de produção tem de
ser reduzido para se atingir o custo-meta, conforme a parte 15 da Figura 3-1 (NICOLINI et al., 2000). Ademais, pode-se identificar quais são os componentes que representam maior peso no custo; e os que possuem maior cost gap, tendo maior potencial para serem reduzidos e devendo ser analisados a fundo (JACOMIT; GRANJA, 2010).
O CM apresenta, portanto, uma complexidade e abrangência em toda sua organização, em sintonia com as diretrizes para o PDP, no qual a aplicação requer a integração e a contribuição de diversas áreas (COOPER; SLAGMULDER, 1997). A diretoria deve tomar as decisões estratégicas por meio da adoção do modelo do CM; a equipe de marketing deve realizar a pesquisa de mercado; a equipe financeira deve estabelecer a margem de lucro necessária; a equipe de desenvolvimento de produtos projeta dentro do custo-meta; a equipe de produção segue minuciosamente o projeto recebido; e, a equipe de suprimentos negocia e faz parcerias com fornecedores (RUIZ, 2011), o que potencializa os resultados.
Consequentemente, o CM vai além do que apenas a análise do produto em questão, devido às considerações dos parâmetros de lucros e custos em seu processo de aplicação com a participação das diversas áreas da empresa. A aplicação completa do CM integra toda a empresa e preconiza parcerias com fornecedores, disseminado e presente não só dentro da empresa, mas também junto à sua cadeia de fornecedores (JACOMIT; GRANJA, 2008).
3.3 O TARGET VALUE DESIGN
No setor da construção civil, os arquitetos devem dialogar com os clientes finais, a fim de entender os seus desejos e conceber projetos que os atendam. Os custos de execução desses
6 O cost gap ou lacuna-entre-custos representa em quanto o custo de produção tem de diminuir para atingir o custo-meta (NICOLINI et al., 2000)
projetos têm sido estimados e são frequentemente considerados acima do que o cliente está disposto a pagar, necessitando de revisões de projetos e reorçamentos. Esse ciclo de projeto-orçamento-retrabalho é um desperdício, e o custo tem sido, portanto, uma consequência do projeto (BALLARD, 2011).
Custo, prazo, localização e outras restrições são condições que devem ser cumpridas para entregar valor aos clientes. O Target Value Design (TVD) é uma adaptação do CM na indústria da arquitetura, engenharia e construção (DO et al., 2014), sendo uma prática de gestão que busca fazer com que as restrições orçamentárias e a percepção de valor do cliente tornem-se os parâmetros norteadores do processo de projeto (BALLARD, 2011).
Pesquisas e práticas do TVD foram realizadas, seguindo a filosofia da mentalidade enxuta, e contam com algumas práticas de referências, conforme o Quadro 3-1. Mostra-se como uma abordagem de gerenciamento da mentalidade enxuta e, para que se obtenham os benefícios de forma eficiente, ele considera que o produto está inserido em um contexto de Integrated
Project Delivery (IPD).
O IPD é um processo de projeto integrado que utiliza os conhecimentos e especialidades de cada membro da equipe, visando às melhores soluções de forma integrada já nas fases iniciais de concepção (AIA, 2007). No IPD, todos os envolvidos com o processo de desenvolvimento de produto trabalham de forma colaborativa como uma única equipe em prol do empreendimento como um todo, o que pode representar um grande desafio (ZIMINA; BALLARD; PASQUIRE, 2012).
O IPD utiliza um sistema de contratos multipartes (Integrated Form of Agreement - IFoA) como uma de suas ferramentas para atingir níveis de colaboração adequados entre os agentes desde o início do processo. No IFoA constam os objetivos do projeto, como ele será conduzido e os riscos que serão assumidos. Esse instrumento é então assinado pelo responsável pelo projeto de arquitetura, proprietário e empreiteira (LICHTIG, 2006). No Brasil, não se tem notícia do uso desses tipos de contratos integrados, com divisão de riscos e benefícios entre as partes interessadas do empreendimento, de forma a incentivar o comprometimento e a colaboração já nas primeiras etapas de desenvolvimento de um produto (OLIVA; GRANJA, 2015).
Quadro 3-1 Princípios do TVD Prática Descrição
1 Com os prestadores de serviços, o cliente desenvolve e avalia a viabilidade do empreendimento.
2 A análise do empreendimento é baseada na especificação do custo permissível (quanto o usuário está disposto a pagar ao longo do ciclo de vida do produto) e das restrições orçamentárias.
3 O estudo de viabilidade envolve todos os membros-chave (projetistas, construtores e partes interessadas dos clientes).
4 A viabilidade é avaliada por meio do alinhamento dos fins, meios e restrições.
5 O estudo de viabilidade produz o orçamento detalhado e cronograma alinhados com o escopo e parâmetros de qualidade.
6 O cliente é membro ativo e permanente da equipe de desenvolvimento do produto.
7 Todos os membros da equipe compreendem o conceito do empreendimento e os valores das partes interessadas.
8 Alguma forma de contrato relacional é usada para alinhar os interesses dos membros da equipe de projeto com os objetivos do empreendimento. 9 As metas de custo e cronograma não podem ser excedidas, e somente o
cliente pode alterar o escopo, qualidade, custo ou cronograma.
10 Implicações de custo, qualidade e cronograma em soluções alternativas de projeto são discutidas pelos membros da equipe, antes da alocação de grandes investimentos.
11 As estimativas de custo e orçamento são feitas continuamente por meio de colaboração verdadeira entre os membros das diversas equipes de projeto. 12 O Last Planner System (BALLARD, 2000) é usado para coordenar as ações
dos membros da equipe.
13 As metas são estabelecidas como objetivos flexíveis a fim de estimular inovação.
14 As metas de escopo e custo são alocadas nas equipes multidisciplinares de TVD, tipicamente divididas em sistemas: estrutural, hidráulico, elétrico, entre outros.
15 As equipes de TVD atualizam suas estimativas de custos frequentemente. 16 A estimativa de custos do projeto é atualizada frequentemente para refletir
as atualizações das equipes de TVD.
17 A colocalização (trabalho das equipes no mesmo local) é fortemente recomendada. Não precisa ser permanente, mas com frequência mediante necessidade.
O primeiro projeto TVD de sucesso documentado ocorreu nos Estados Unidos (BALLARD; REISER, 2004) e, desde sua introdução, o TVD tem se tornado mais comumente usado e aceito na indústria da construção civil nos EUA (MACOMBER; HOWELL; BARBERIO, 2007; DO et al., 2014). Essas evidências de aplicações bem-sucedidas do TVD nos EUA provém de empreendimentos voltados para a educação e saúde, em ambientes altamente colaborativos (OLIVA; MELO; GRANJA, 2015).
A implementação do TVD tem resultado em uma maior rapidez na entrega do produto - fator valorizado pelos clientes - com custo abaixo do orçamento, tanto em relação aos parâmetros de mercado, quanto às metas de projeto. Consequentemente, o TVD é um método que garante que os usuários tenham acesso ao que eles necessitam (entrega de valor) e também um método de melhoria contínua do projeto e redução de perdas (BALLARD, 2011; DENEROLLE, 2013).
A construção civil é caracterizada, na abordagem do TVD, como um sistema complexo que inclui a definição do produto; o empreendimento e suas fases de execução; e, a entrega de maior valor agregado aos usuários finais, por meio de melhoria contínua e eliminação de perdas (MACOMBER; HOWELL; BARBERIO, 2007; DENEROLLE, 2013). O TVD pode ser um processo estratégico para alcançar mais colaboração no PDP, incorporando o valor percebido pelo cliente, assim como as restrições de custo para nortear o processo de projeto (OLIVA et
al., 2016).
As restrições orçamentárias frequentes em empreendimentos do setor imobiliário precisam ser assimiladas de forma diferente. De maneira geral, a determinação do custo de um empreendimento é consequência do projeto concluído. Dentro da lógica do CM/TVD, os custos necessitam ser assimilados como parâmetro de entrada no projeto, no papel de indutores de criatividade e inovação, uma vez que são estipulados como metas a serem atingidas já a partir de etapas iniciais de concepção do produto (OLIVA; GRANJA, 2015).
A maneira com que as equipes são tradicionalmente organizadas nem sempre é apropriada para o TVD. O TVD se baseia em princípios do IPD, os quais precisam ser considerados para que o projeto tenha sucesso (OLIVA et al., 2016). No IPD, todos os membros envolvidos como desenvolvimento de projeto trabalham de maneira colaborativa, como uma equipe única, o que pode ser um desafio para algumas partes interessadas (ZIMINA; BALLARD; PASQUIRE, 2012; OLIVA et al., 2016). As metas do TVD ajudam a evitar mudanças de escopo, não comprometendo os elementos valorizados pelo cliente, o que comumente ocorre na entrega de projetos tradicionais (OLIVA et al., 2016).
