QUADRO EXPLICATIVO DA NETOOOLOGIA DAS CIENCIAS SOCIAIS
2) O pólo teórico guia a elaboração das hipoteses e a construção dos concei tos f:: o lugar da formulação sistemãtica dos objetos
científicos. Propõe regras de interpretação dos fatos, de
especificação e de definição das soluções provisoriamente dadas As problemãticas. f:: o lugar de elaboração das linguagens cientificas, determ ina o movimento da conceitualização.
O põlo teõrico av izinha-se dos " quadros de referência" que lhe fornecem inspirações e problemãticas provenientes das contribuições teor�tico-prãticas das disciplinas e dos '' hãbitos" adquiridos . Esses quadros de referência desempenham um papel paradigmãtico implícito.
principalmente, os quadros de referência " positivista", "compreensivo" , " funcionalista" e " estrutural ista" .
O pólo mor-fol ógico é a instância que enuncia as regras de
estruturação, de formação do objeto cientifico, impõe-lhe uma certa figura, uma certa ordem entre seus elementos. Permite colocar um espaço de �ausação em rede onde se constroem os objetos científicos,
como modelos/cópias, seja como simulacros de problemãticas reais . O pólo morfológico suscita diversas modalidades de quadros de anãlise, diversos métodos de ordenação dos elementos constitutivos dos objetos cienti f icos : a tipologia , o tipo ideal, o sistema, os modelos estruturais. Essas diversas formas de configuração na maioria dos casos, engajam a pesquisa em escolhas mutuamente exclusivas. A causalidade é pensada de maneira particular em cada um desses quadros de anãlise .
O pólo técnico controla a coleta dos dados, esforça-se por
constatâ-los para poder confrontã-los com a teoria que os suscitou. Exige precisão na constatação mas, sozinho, não garante sua exatidão . O pólo técnico tem em sua vizinhança modos de investigação particulares: estudos de caso, estudos comparativos, experimentações, simulação. Esses modos de investigação indicam escolhas prãticas pelas quais os pesquisadores optam por um tipo particular de encontro com os fatos empíricos .
A interação dialética desses diferentes pólos constitui o conjunto da prãtica metodológica; esta concepção introduz um modelo
topológ�co e não cronológ�co da pesquisa. Infinitamente variada no tempo e no espaço, esta Õltima move-se nesse campo metodolõgico de maneira mais ou menos explicita a cada passo de sua prãtica.
ESTRUTURA DO DEPARTANENTO DE O & ft
1 . Cheria: responsãvel pela direção do departamento,
assessorando a càpula em materia de O & H, devendo, basicamente, no âmbito interno de seu 6rgão, definir os projetos que devam
ser ' desenvolvidos, suas prioridades, designar a equipe
respónsãvel, nomeando o coordenador geral do projeto, bem como os coordenadores funcionais junto ao projeto, isto e, os tecnicos das diversas gerências que responderão pelo apoio de suas ãreas ao projeto: a forma de funcionamento da estrutura, assim como os papeis dos diversos atores, são definidos no
capitulo sobre estruturas, na Parte I I deste livro ;
2 . Assistente : homem de apoio direto ao gerente do· departamento, bem como seu substituto eventual ;
3. Gerência de projetos : responsãvel pela condução dos projetos em desenvolvimento ; esta gerência deve-se incumbir do planejamento, proposição e implementação da política de gerência do projeto . Na sua subestrutura, temos os coordenadores de projetos, basicamente
manutenção dos planos,
responsàveis pelo desenvolvimento e fornecimento de cronogramas e orientação
finance ira, bem como avaliação e informação sobre o andamento do projeto . Outrossim, os coordenadores funcionais, reportando-se ao gerente funcional, são os responsàve is pela completa eficàcia funcional junto ao projeto , devendo desenvolver e manter os
p lanos das tarefas dentro dos compromissos assumidos com os coordenadores;
4 . Gerência de sistemas e metodos: esta gerência , a partir da definição , pela diretoria , dos sistemas de apoio deve procurar especificar os objetivos do sistema , identificar os respectivos subsistemas ou principais ãreas de decisões , proceder ã anãlise dessas ãreas de decisões , especificando , assim , as necessidades de informações , p lanificando os canais de comunicação para o fluxo de informações e agrupando as ãreas de decisões , tendo como meta minimizar os problemas de comunicações ; esta gerência também
e
responsãvel pela racionalização de métodos e processos de ,trabalho , envolvendo f luxog ramação de atividades , formulãrios , layouts e atividades afins;5 . Gerência de analise administrativa: responsãve l pelo
desenvolvimento de metodologia de intervenção organizacional , consoante prescrita no capitulo sobre anãlise administrativa , na Parte III deste livro; esta gerência deve ser também a encarregada imp lementação da e laboração das mudanças dos ou instrumentos de outros executivos de que se tornem
necessãrios , em função da natureza dos projetos em andamento;
6 . Gerência de estruturas organizacionais: é a unidade
responsãve l pelos estudos visando aos diagnõsticos estrutural-
funcionais , promovendo , em consequência , as mudanças estruturais e de competências , indispensãveis ã maior ef icãcia da organização .
Em conclusão, o Õrgão de O & H de ve, em principio, desenvolver
os seguintes tipos de ati v idades:
1. desenvolv imento de processos de intervenções organizacionais, visando, entre outros, aos seguintes obj eti vos:
a) organização e/ou reorganização estrutural-funcional ; b) organização, elaboração e/ou rev isão de instrumentos executi vos, notadamente norma ti vos (manuafs, normas, instruções, rotinas, regulamentos, regimentos internos) e
complemen ta res (organogramas,
formulãrios e fluxogramas) ;
quadros de siglas,
c) racionalização de metodos e de processos de trabalho ;
d ) elaboração e/ou racionalização de formulãrios e
impressos ;
e) adm inistração do manual de organização da empresa ; f) desenvolvimento e implantação de proj etos de layout ;
g) desenvolv imento de estudos e de proj etos especiais, pertinentes á adm inistração e organização, de um modo geral, como , por exemplo, a elaboração de um guia de competências e/ou de um guia de referência de organização ;
FON T E :
h) desenvolvimento de inspeções, a respeito da observância da matéria regulada no Manual de Organização ;
i) desenvolvimento, estruturação e implantação de sistemas administrativos;
j) assessoramento ãs chefias, em geral, quanto ã função de O & M . p p . 74- 7 5 .
Cu R Y , A n t ô n i o . .O .. cg·ª·.n.i .. z .. ª .. ç .. ã .. Q ... e. ... m.� .. t..Q.d .. Q§. : um a p e rs p e c ti v a comportamental. São Paulo: Atlas, 1981, pp. 74-75.
ANEXO 2
ESTRUTURA DO DEPARTAftENTO DE O & n
1 . Cheria: responsãvel pela direção do departamento,
assessorando a cópula em materia de O & H , devendo , bas icamente,
no âmbito interno de seu õrgão , def inir os projetos que devam ser , desenvolvidos , suas prioridades, designar a equipe responsãvel, nomeando o coordenador geral do projeto , bem como os coordenadores funcionais junto ao projeto, isto e , os tecnicos das diversas gerências que responderão pelo apoio de suas ãreas ao projeto : a forma de funcionamento da estrutura , ass im como os papeis dos diversos atores , são def inidos no capitulo sobre estruturas, na Parte I I deste l ivro;
2 . Assistente : homem de apoio direto ao gerente dp departamento, bem como seu substituto eventual;
3. Gerência de projetos: responsãvel pela condução dos projetos
em desenvolvimento; esta gerência deve-se incumbir do
planejamento , propos ição e implementação da politica de gerência do projeto. Na sua subestrutura, temos os coordenadores de projetos, bas icamente responsãveis pelo desenvolvimento e
manutenção dos planos, fornecimento de cronogramas e orientação f inanceira , bem como avaliação e informação sobre o andamento do projeto. Outross im, os coordenadores funcionais , reportando-se ao gerente funcional , são os responsãveis pela completa ef icãcia funcional junto ao projeto, devendo desenvolver e manter os
coordenadores ;
4. Gerência de sis temas e me todos : esta gerência , a partir da
definição , pela diretoria , dos sistemas de apoio deve procurar especificar os objetivos do sistema , identificar os respectivos subsistemas ou principais ãreas de decisões , proceder ã anãlise dessas ãreas de decisões , especificando , assim , as necessidades de informações , planificando os canais de comunicação para o f luxo de informações e agrupando as ãreas de decisões , tendo como meta minimizar os problemas de comunicações ; esta gerência também é responsãvel pela racionalização de métodos e processos de t,rabalho , envol vendo f luxogramação de atividades , formulãrios , layou ts e atividades afins ;
5 . Gerência de analise adminis tra ti va : responsãvel pelo
desenvol vimento de metodologia de intervenção organizacional , consoante prescrita no capitulo sobre anãlise administrativa , na Parte I I I deste livro ; esta gerência deve ser também a
encarregada da elaboração implementação das mudanças
dos ou instrumentos de outros executivos de que se tornem necessãrios , em função da natureza dos projetos em andamento ;
6 . Gerência de es tru turas organizacionais : a unidade
responsãvel pelos estudos visando aos diagn6sticos estrutural-
funcionais , promovendo , em consequência , e de competências , indispensãveis organização .
as mudanças estruturais ã maior ef icãcia da
Em conclusão , o õrgão de O & M deve , em principio , desenvolver os seguintes tipos de ati v idades:
1 . desenvolv imento de processos de intervenções organizacionais , visando , entre outros , aos seguintes objeti vos:
a) organização e/ou reorganização estrutural-funcional; b) organização , elaboração e/ou rev isão de instrumentos executi vos , notada mente normativos (manuais , normas , instruções , rotinas , regulamentos , regimentos internos) e
complementares (organogramas , quadros de s iglas , formulãrios e fluxogramas);
c) racionalização de m�todos e de processos de trabalho;
d ) elaboração e/ou racionalização de formulãrios e
impressos;
e) administração do manual de organização da empresa; f) desenvolv imento e implantação de projetos de layout;
g) desenvolv imento de estudos e de projetos especiais , pertinentes ã administração e organização , de um modo geral , como , por exemplo , a elaboração de um guia de competências e/ou de um guia de referência de organização ;