Teorias situacionais

Fred Fiedler desenvolve, a partir de 1967, o modelo da contingência, procurando analisar a liderança não a partir das capacidades e comportamentos do indivíduo, mas preocupando-se antes em saber como a situação modera a relação entre os traços do líder e a eficácia (Rego, 1998). Em termos gerais, pode ser explicado de seguinte modo:

- A eficácia do líder de dois fatores: os seus atributos (orientação para as tarefas ou para o relacionamento) e o controlo que tem da situação (grau de favorabilidade da situação).

- Os líderes mais orientados para as tarefas, comparativamente com os orientados para as pessoas, são mais eficazes em situações de elevado ou baixo controlo (elevada ou baixa favorabilidade).

- Ao contrário, os líderes mais orientados para as pessoas são mais eficazes em situações de moderado controlo (moderada favorabilidade).

Barracho (2012, p. 89) aponta que a teoria de Fred Fidler utiliza a distinção entre relacionamento e tarefa e propõe relacionar tais estilos de liderança com os diferentes tipos de situação, com o intuito de determinar quais são as contingências que tornam eficaz um estilo ou outro. Para ele, a orientação para a tarefa não é melhor do que a orientação para as relações humanas, sendo que cada um dos estilos é eficaz consoante a situação. Assim, um indivíduo torna-se líder não apenas devido aos atributos da sua personalidade mas também em virtude da coexistência de vários fatores situacionais e da interação entre o líder e os subordinados (Teixeira, 2013, p. 231). De acordo com esta teoria, são três os principais fatores que determinam se uma dada situação é favorável ou desfavorável ao líder.

A Liderança na Formação de Oficiais e Sargentos das Forças Armadas de Defesa de Moçambique: os casos da Academia Militar e da Escola de Sargentos

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• A relação líder/subordinado, isto é, o grau de aceitação do líder pelos subordinados;

• A estrutura da tarefa, ou seja, se os objetivos, as decisões e as soluções dos problemas estão clarificados (tarefa estrutura) ou não;

• A posição de poder do líder, determinada fundamentalmente pela sua autoridade formal e pelo grau da influência sobre as recompensas, punições, etc.

Teixeira (2013, p. 232) assinala que embora, como qualquer outro, o modelo de Fiedler tenha as suas próprias limitações e não esteja isento de críticas, apresenta no entanto a vantagem de ajudar a destruir as ideias de que a capacidade de liderança é inata e que possa existir o melhor estilo de liderança independentemente das circunstâncias. A questão do “estilo” é também importante, “devendo ser concebido mais em termos relacionais e situacionais do que individuais” (Barracho, 2012, p. 93).

Dentro das teorias que assumem que a situação tem uma importância-chave, podem-se distinguir ainda outros caminhos que a investigação em liderança tem percorrido. Barracho (2012) começa por integrar neste campo as teorias cognitivo-motivacionais e “Path-goal”. Destacamos aqui esta última, pelo interesse que pode assumir para o contexto militar.

A teoria “Path-goal” (teoria dos caminhos para objetivos ou teoria do caminho-meta) inicia com os trabalhos de Martin Evans (1970) e é depois desenvolvida por House e Mitchel. Na caracterização que faz desta teoria, Jesuíno (2005) refere que as funções estratégicas dos líderes consistem na identificação e ativação das necessidades dos subordinados que o líder tenha possibilidades de influenciar, aumentando os benefícios que poderão resultar para o subordinado se os tentar alcançar, utilizando o conselho e a diretiva para facilitar o acesso (path) dos subordinados a esses objetivos, ajudando-os a clarificar as suas expectativas, reduzindo os obstáculos e aumentando as oportunidades em que a satisfação seja contingente dos níveis de desempenho. Nesta lógica, o líder eficaz é aquele que apoia os subordinados através de caminhos que conduzem a benefícios simultâneos para eles e para a organização. (Barracho, 2012, p. 96).

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O modelo de Hersey e Blanchard é também uma das mais conhecidas teorias situacionais de liderança, tendo-se tornado um instrumento muito popular na formação de gestores. Como refere Rego (1998, p. 302), o seu carácter intuitivo e ampla aceitação revelam que trouxe um importante contributo a uma matéria tão complexa como é a liderança, não se renegando algumas críticas que lhe têm sido levantadas. Segundo este modelo, o comportamento dos líderes pode ser analisado em função de duas vertentes: o grau de orientação para as tarefas e o grau de orientação para o relacionamento.

Em relação aos subordinados, estes são analisados em função do seu grau de maturidade (conhecimento, experiência e capacidade, assim como confiança, empenhamento e motivação) numa tarefa específica. A maturidade não é, neste modelo, encarada como característica pessoal, ou traço de personalidade, mas sim como algo que tem a ver com uma tarefa específica. Todas as pessoas são maduras em certas tarefas, apesar de não serem noutras (Rego, 1998, p. 302). Como refere Barracho (2012, p. 102), este modelo propõe que o líder deve ajustar o seu estilo comportamental ao nível de maturidade dos subordinados, agindo de forma mais ou menos diretiva de acordo com essa circunstância.

Teixeira (2013, p. 234) reforça o facto de que Hersey & Blanchard consideram, na sua teoria, o facto de que o líder eficaz é aquele que consegue diagnosticar corretamente a situação e o nível de maturidade dos subordinados e adotar o estilo de liderança que mais se apropria. O conceito chave desta teoria tem assim a ver com o nível de maturidade dos subordinados, o qual é definido não como idade ou estabilidade psicológica mas, sim, como:

• Um desejo de realização;

• A disposição para aceitar responsabilidades;

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Quadro 2. Quatro estilos de liderança para quatro níveis de maturidade (Hersey & Blanchard, 1969, 1988 1996). Níveis de maturidade dos subordinados M4 É capaz de assumir responsabilidades simultaneamente, tem vontade ou confiança. M3

É capaz mas não tem vontade de assumir responsabilidade ou é inseguro. M2 É incapaz de assumir responsabilidades, mas tem vontade ou confiança.

M1

Não é capaz e não quer assumir responsabilidades ou é inseguro. Estilos de Liderança apropriados É empenhado e competente. Não é empenhado mas é competente É empenhado mas incompetente. Não é empenhado nem competente. Estilo S4 Delegar Observar Monitorar Estilo S3 Participar Encorajar Colaborar Comprometer Estilo S2 Vender Explicar Clarificar Persuadir EstiloS1 Dar ordens Guiar Dirigir Estabelecer (Delegas as responsabilidades na tomada de decisões e na sua implementação; «dá a bola e deixa jogar».) (Partilha ideias, discute, apoia, facilita, leva a participação da tomada de decisões.) (Explica decisões e proporciona oportunidade para clarificar; dialogar; explica o «porquê») (Proporciona instruções especificas e supervisão rígida; diz o que fazer, quando e como.)

Comp. da tarefa do líder

Baixo Baixo Elevado Elevado

Comp. de relacionamento do líder

Baixo Elevado Elevado Baixo

Fonte: Adaptado de (Hersey & Blanchard, 1969, 1988, 1996)

Do ponto de vista operacional, essas combinações traduzem-se na proposta de que, perante quatro diferentes tipos de maturidade, o líder deve responder com quatro estilos de liderança distinto, como representado no quadro.

Importa ainda ter em atenção que para além da avaliação do nível de maturidade do indivíduo, um líder deve avaliar o grau de maturidade do grupo como um todo. Isto é particularmente importante se os membros que o compõem interagem frequentemente na mesma área de trabalho (Rego, 1998, p. 304). Um indivíduo, em particular, pode revelar um nível de maturidade diferente do nível médio do grupo. Quando o gestor

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lidar a sós com essa pessoa, deve agir de forma diferente daquela que utiliza quando lida com o grupo.