Tipos de indicadores e modelos organizacionais

Um dos aspectos chave na construção do sistema de medição de desempenho reside na escolha dos indicadores apropriados. Relativamente a este ponto observou-se uma evolução dos indicadores usados no sentido acompanhar e avaliar factores competitivos novos.

A literatura permite constatar que as abordagens tradicionais para medição do desempenho, baseadas apenas no critério financeiro (taxa de retorno do investimento,

cash flow, margens de lucro, por exemplo), associadas a um nível de decisão mais

estratégico (Forme, Genoulaz et al. 2007; Gunasekaran and Kobu 2007), são insuficientes porque medem apenas o desempenho resultante de acções já realizadas, não permitindo prever de forma eficaz e oportuna o desempenho futuro (Zhao 2002; Graser, Jansson et al. 2005; Cunha, Ferreira et al. 2006; Gunasekaran and Kobu 2007). Assim, além destes, outros critérios, associados a um nível mais operacional e táctico, devem ser tidos em conta, de forma a permitir a avaliação de um sucesso sustentado garantindo o máximo de estabilidade das organizações e redes de organizações em mercados dinâmicos (Kulmala and Lonnqvist 2006).

Assim, esta evolução no sentido do reforço da utilização de indicadores não financeiros tem a ver com a necessidade de utilização de outras medidas em áreas como a

qualidade, tempo de resposta, flexibilidade, inovação, ambiente, eficiência, satisfação do cliente, colaboração (etc.), que possam reflectir os novos factores de sucesso (Westphal,

Thoben et al. 2007) resultantes do desenvolvimento dos mercados ao nível da exigência dos consumidores e aumento da concorrência. Busi e Bititci (Busi and Bititci 2006) apresentam esta visão da evolução das medidas do desempenho desde os anos 80 até aos nossos dias paralelamente com a evolução dos paradigmas organizacionais que procuraram dar resposta a essa transformação: empresa isolada, cadeia de fornecimento, rede colaborativa (ver Figura 10).

Figura 10 - Perspectiva histórica da evolução das medidas de desempenho e paradigmas organizacionais Fonte: (Busi and Bititci 2006)

Organização das medidas de desempenho

A literatura consultada apresenta diversos processos de organização das medidas de avaliação de desempenho para redes e organizações. Essa organização pode ser baseada nas propriedades intrínsecas do próprio indicador de medida (qualitativo /

quantitativo; subjectivo / objectivo, por exemplo), ou dependerem dos critérios

específicos do modelo de avaliação usado (critérios do BSC, por exemplo).

Uma das divisões clássicas dos indicadores, e já referidas no ponto anterior, consiste na distinção entre indicadores financeiros, e não financeiros, operacionais ou de

processo. Conforme já mencionado (Graser, Jansson et al. 2005; Gunasekaran and Kobu

2007), uma das limitações dos indicadores financeiros reside no facto de apenas medirem o desempenho resultante de acções anteriores, numa perspectiva de custos, ignorando factores importantes em mercados dinâmicos e competitivos. Assim, neste tipo de

mercados as medidas financeiras deverão ser balanceadas com medidas operacionais que poderão ser agrupadas de acordo com os factores de competitividade medidos, referidos na secção anterior, e que incluem por exemplo o tempo de resposta, qualidade, flexibilidade, produtividade, inovação, compatibilidade ambiental (Franceschini, Galetto

et al. 2007).

As medidas de desempenho podem também ser vistas atendendo ao aspecto temporal: indicadores de ocorrência (lagging indicators) que medem o desempenho depois da ocorrência dos factos e correspondem normalmente a indicadores de resultados (como por exemplo, lucro, participação no mercado, satisfação dos clientes, etc.); e indicadores de tendência (leading indicators) que são medidas de previsão do desempenho futuro, orientados ao processo, e de natureza não financeira. A actuação sobre estes indicadores permitem produzir efeito sobre os indicadores de resultado (Franceschini, Galetto et al. 2007).

Outra perspectiva dos indicadores, referida em (Franceschini, Galetto et al. 2007) tem a ver com o momento da observação do processo. Nesta perspectiva podemos ter indicadores de input, indicadores intermédios ou de processo, indicadores de output,

indicadores de resultados (outcome) e indicadores de impacto. Os indicadores de input

medem os capitais e recursos humanos (ou outros) usados para produzir os outputs ou

outcomes. Os indicadores de processo são usados para perceber e avaliar os passos intermédios na produção de um produto ou serviço. Os indicadores de output medem os resultados (produtos ou serviços) providenciados pelo sistema ou organização e distribuídos aos clientes/utilizadores. Os indicadores de outcome avaliam os resultados para os quais os outputs têm um efeito desejado. Os indicadores de impacto medem os efeitos directos ou indirectos resultantes do cumprimento dos objectivos do processo, como por exemplo a comparação dos outcomes actuais do processo com os outcomes estimados na ausência do processo.

Figura 11 - Tipos de indicadores de desempenho

Além dos atributos intrínsecos do indicador, estes podem estar também associados aos critérios de avaliação definidos para o modelo organizacional, permitindo a sua operacionalização. Alguns exemplos de critérios associados a diferentes modelos de avaliação são apresentados nos parágrafos seguintes.

(Neely, Gregory et al. 1995) mostra uma organização das medidas de desempenho, relacionadas com a avaliação dos processos de manufactura, segundo quatro critérios: qualidade, tempo, flexibilidade, custo. (Shepherd and Günter 2006) acrescenta a estes outro factor de competitividade igualmente relevante: a capacidade de inovação. (White 1996), por seu turno, apresenta uma classificação baseada nos factores competitivos, que segundo o autor são o custo, qualidade, flexibilidade, confiança na

entrega, e rapidez.

Chan (Chan 2003) aponta um conjunto de sete critérios para a medição do desempenho em cadeias de fornecimento: custo, utilização de recursos, qualidade,

flexibilidade, visibilidade, confiança e inovação. A partir destes critérios o autor

estabelece dois níveis de subcritérios e respectivos indicadores. O critério visibilidade tem a ver com a fiabilidade e tempo de transferência da informação entre os diversos níveis da cadeia de fornecimento.

Gunasekaran e Kobu (Gunasekaran and Kobu 2007) consideram os critérios

tempo, utilização de recursos, output e flexibilidade.

A organização de critérios de acordo com a satisfação dos stakeholders (clientes, colaboradores, accionistas, membros, fornecedores, comunidade, etc.), é também apresentada por diversos autores, como por exemplo (Provan and Milward 2001), relativamente à medição do desempenho em redes e organizações.

Estas estruturações das medidas de desempenho, que variam, como vimos, em função dos modelos e sistemas de avaliação, podem ser usados para organizações ou RCO. Neste último caso, no entanto, é importante introduzir outros critérios que permitam captar informação adicional relevante para a avaliação do desempenho de RC, como é o caso, por exemplo, dos aspectos relacionados com as atitudes colaborativas (aspecto social da colaboração) e processos de colaboração (nível de partilha e troca de informação) entre os membros (Ollus, Jansson et al. 2006; Westphal, Thoben et al. 2007) e, eventualmente, questões de equidade que permitam averiguar o nível de justiça na obtenção de benefícios por parte das organizações perante os outros membros da rede (Leseure, Shaw et al. 2001).

A Figura 12 resume os principais modelos de medição de desempenho em organizações e os critérios de avaliação presentes em cada uma das propostas. No anexo A apresentamos uma breve descrição de cada um dos modelos apresentados.

Figura 12 - Modelos de avaliação de Desempenho em Organizações

Na secção seguinte iremos abordar o desempenho em redes de organizações, descrevendo as razões para a complexidade da avaliação do seu desempenho e a adequação dos critérios referidos, e outros mencionados na literatura sobre avaliação de redes, ao contexto das RC.