O Urbanismo no Brasil

La deuxième session de formation s’est tenue du lundi 27 avril au jeudi 30 avril à Gembloux. Les deux objectifs étaient d’aborder la posture adéquate en tant que conseiller travail avec mise en situation et de co-construire un diagnostic travail.

La première phase liée à la posture a été donnée par Madeleine Jélu de la Chambre d’agriculture de Mayenne. La suite de ce chapitre est issue de sa présentation.

Les différentes postures du conseiller

Il y a trois grands modèles d’intervention conduisant à trois types de conseils différents (tableau 1). En fonction de la personne que l’on a en face de soi, on doit passer d’une casquette à une autre.

L’expert :

L’agriculteur a une question technique et il cherche une réponse technique. Il s’attend à avoir en face de lui, un conseiller disposant d’un savoir afin que ce dernier lui propose la technique appropriée, après une rapide phase d’audit. L’agriculteur attend une réponse rapide à son problème.

Le type de conseil dans cette situation est un conseil directif où la solution est unilatérale.

On demande souvent au conseiller d’assumer la responsabilité du choix, car on doit agir dans l’urgence. Cela n’empêche pas l’éleveur d’avoir le choix, mais il attend du conseiller que celui-ci lui donne la solution à son problème.

Le thérapeute :

L’agriculteur sait qu’il souffre d’un problème et il attend une aide pour analyser les causes de ces dysfonctionnements et déterminer les voies de guérison possibles.

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Le conseiller doit avoir un savoir-faire spécifique, son apport va résider dans la qualité de son diagnostic et sa capacité à dégager les voies de solutions. L’agriculteur est capable de trouver lui-même les solutions, il a juste besoin d’une aide pour avoir un bon diagnostic.

Le conseiller est ici analogue à quelqu'un proposant une méthodologie. L’éleveur a, en quelque sorte, besoin d’un effet miroir que le conseiller peut lui donner, ce dernier peut lui proposer diverses solutions, mais l’agriculteur est capable de choisir la solution qui lui convient.

Le type de conseil est plus du type « prescription » misant sur le respect de l’autonomie de l’interlocuteur. L’objectif ici est d’obtenir le consentement éclairé du client avec par exemple la question « comment voyez-vous la situation ? » - « qu’en pensez-vous.. ».

Le facilitateur :

L’agriculteur a du mal à expliquer les dysfonctionnements qu’il ressent. C’est souvent le cas, lorsque l’on fait du conseil travail. L’agriculteur attend du conseiller un savoir-faire afin de l’accompagner dans ses analyses. Il souhaite un éclairage nouveau, l’apport d’une méthodologie nouvelle pouvant l’aider à découvrir les voies de solutions à son problème.

Ce type de posture vise, à travers le savoir-être du conseiller, une co-production entre l’agriculteur et le conseiller. C’est à l’éleveur de trouver les voies lui convenant le mieux, le conseiller est « juste » là pour l’accompagner dans sa démarche. Souvent ce type de posture correspond à un accompagnement sur le long terme.

Le type de conseil est de l’ordre de l’accompagnement visant à la co-production d’une solution proposée par l’agriculteur. L’agriculteur est volontaire pour se prendre en main et cherche à maîtriser ses propres choix, mais il souhaite avoir un regard extérieur vis-à-vis de ses pratiques.

Tableau 1 : Les différentes postures du conseiller (issus de la présentation de M. Jélu-27 avril 2015)

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Les différents rôles du consultant

Samuel Coibion d’Agricall a implémenté la discussion en se référant, entre autres, à un document de Douglas P. et al. (2010) présentant les 9 rôles d’un consultant.

Le conseiller peut fournir des conseils liés au développement professionnel (croissance du client) ou tourné vers le résultat. En partant de ce principe, 9 rôles peuvent être identifiés (tableau 2 et figure 5) et en fonction des situations, le consultant a la possibilité de choisir l’un de ces rôles. Si ce dernier évalue correctement la situation, il est susceptible de choisir le rôle le plus adapté.

Dans les illustrations, de gauche à droite, la responsabilité du conseiller augmente face aux résultats du projet. De bas en haut, sa responsabilité augmente face à la croissance du client.

Le rôle d’expert (point 9,1 figure 5) sous-entend que le conseiller s’engage à prendre la plupart, sinon la totalité, des responsabilités liées à la décision et de produire de bons résultats. Dans cette situation, le client ne va pas améliorer son développement personnel.

Et la prochaine fois qu’il aura un souci, il devra de nouveau faire appel à un consultant.

Le rôle de modèle (9,5) implique que le consultant est responsable des résultats du projet en cours, mais le client va quand même renforcer ses propres capacités. Le modérateur va effectuer la tâche, mais de manière à la rendre transposable vers le client. Le consultant explique ce qu’il fait et pourquoi, il implique le client. À terme, le client saura réaliser la tâche lui-même.

Tableau 2 : Les différents rôles du consultant

Source : traduit et adapté de Champion, Kiel et McLendant (1990) in Poumay (2006)

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Figure 5 : La grille des rôles des consultants (Douglas P. et al.,2010)

Le rôle de partenaire (9,9) implique la nécessite de résultats élevés. Il suppose que le client et le consultant se partagent la tâche et la responsabilité des résultats. Le rôle de partenaire sous-entend que le client est prêt à apprendre de manière pratique et que le consultant est apte à enseigner efficacement et à guider dans la tâche pour arriver à un résultat final.

Dans le rôle de l'entraîneur/instructeur (5,9), le consultant n'a pas la responsabilité directe de l’exécution de la tâche. Par contre, il peut observer le client et lui faire un feedback pour améliorer ses performances. L'entraîneur est indirectement impliqué dans la réalisation de la tâche, mais très impliqué avec le client dans « sa croissance ».

Le rôle de l'enseignant ou le formateur (5,5) est encore plus éloigné de l’action. Ici, contrairement à l’entraîneur, le consultant est concerné par la performance générale plutôt que la performance dans une situation spécifique. Le but dans ce rôle est de savoir si le client maîtrise les principes de base.

Le rôle de conseiller technique (5,1) est un rôle de back-up. La responsabilité sur les résultats est modérée. Le client utilise l'expertise du conseiller pour des fins spécifiques.

L'objectif est d'aider le client à obtenir les connaissances que l'expérience du conseiller technique peut lui fournir.

Dans le rôle de conseiller (9,1) la préoccupation du consultant est quasiment entièrement tournée vers la capacité du client à effectuer la tâche. Le consultant aide le client à se fixer des objectifs, à mettre en œuvre des plans efficaces. Une grande partie de la compétence du conseiller est d'aider le client à recueillir, analyser et développer des conclusions à partir de sa propre expérience.

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Le rôle de facilitateur (5,1) est plus un rôle d’animateur permettant aux clients d’absorber les techniques et les procédés utiles. Le conseiller ne fait pas (il a peu de responsabilités), mais accompagne dans le processus.

Avec le rôle d'observateur réflectif (1,1), le client est responsable des résultats. Le consultant se limite à regarder et donner ses observations et ses impressions, ce rôle peut avoir un effet dynamique sur un client.

Le rôle du conseiller travail doit aborder autant les résultats que le développement personnel.

Les démarches pour un conseil efficace

Pour être un conseiller efficace, une écoute active est nécessaire. Il s’agit d’essayer de comprendre, de raisonner comme l’autre, de percevoir ses attentes, besoins, motivations.

Il faut être capable de rentrer dans la logique de l’autre en adoptant une attitude du comment plutôt que du pourquoi.

Pour avoir une écoute active, il faut se traire et savoir accepter les silences, il faut avoir l’esprit disponible (pas encombré des problèmes personnels), respecter l’autre et ses opinions, être ouvert à la communication non verbale, faire preuve d’empathie…

Pour comprendre au mieux l’éleveur, il faut effectivement savoir écouter, mais également savoir poser les bonnes questions. Pour cela, les questions de type « ouvertes » sont préférées. Le but recherché est de recueillir un point de vue, une information, … Généralement, ce type de questions offre la possibilité d’explorer les sentiments, la technique du QQOCQ (qui, quoi, où, comment et quand) est privilégiée. Il est important de bannir du discours le pourquoi ayant une connotation de jugement, de devoir se justifier.

Les questions neutres conduisant à des réponses du type « oui-non » ne sont pas idéales dans le conseil travail. Les questions neutres peuvent parfois être utilisées pour connaître le point de vue et le distinguer des faits. Cela offre la possibilité d’approfondir les choses sans pour autant conduire vers des oppositions.

La technique de la reformulation est également importante, cela prouve que l’on est attentif à ce que dit l’interlocuteur. Attention, que reformuler ne veut pas dire interpréter. Il est préférable de réutiliser en partie les mots de l’éleveur.

Mise en pratique

Un questionnaire d’enquête (annexe 2) fourni par les formatrices a permis de tester la théorie explicitée en exploitations. Deux fermes ont accepté de nous recevoir, le premier éleveur possède un élevage laitier et le second, un atelier bovin viande et des cultures.

Chaque groupe de 4 personnes (une formatrice et trois apprenants) s’est rendu dans une exploitation. Dans les deux cas, les entretiens se sont bien déroulés.

Remarque :

Ce qui a le plus surpris les différents intervenants de la formation, c’est la facilité avec laquelle les éleveurs abordent leur difficulté, leur vie de famille, … Cela a également permis de se rendre compte de l’importance de mieux comprendre l’éleveur, ce qu’il est, de cerner ses difficultés afin d’avoir une vision globale et pas seulement technique. Par exemple, un des deux éleveurs n’avait pas, selon nous, un bâtiment fonctionnel. Le temps de travail pour réaliser le paillage, le soin aux animaux… est surement important. Une des premières solutions qui auraient pu venir à l’esprit et la transformation de ce bâtiment pour le rendre plus fonctionnel. Cependant, lorsque l’on écoute l’éleveur, on se rend compte que tous les bâtiments ne lui appartiennent pas, une partie appartient à ses beaux-parents

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avec lesquels, il y a une situation tendue. Cela signifie que des transformations du bâtiment ne peuvent pas lui être proposées pour le moment. Grâce à quelques questions ouvertes sur sa situation familiale, ce conflit est apparu et une solution non acceptable pour l’éleveur ne sera pas présentée.

Chaque éleveur reçoit un contre-rendu de notre visite et les deux ont souhaité avoir un suivi ultérieur lorsque le diagnostic global sera disponible.

La stratégie d’entreprise

La stratégie d’entreprise permet de clarifier le projet professionnel et d’explorer les voies de développement. Ce sujet sort un peu du cadre d’un conseil travail, mais accompagner un éleveur en faisant de la stratégie d’entreprise peut mener à du conseil travail. Il y a également des éléments dans la stratégie d’entreprise essentiels pour réaliser un bon conseil travail.

Une des premières étapes que réalise Madeleine Jélu lors de l’accompagnement d’éleveur sur cette thématique est de réaliser le cadre de référence de l’entreprise (figure 6). Si l’éleveur est seul, on en réalise qu’un. Par contre, s’il s’agit d’associés, on en réalise un pour chacun pour ensuite les mettre en commun et faire le cadre de référence de l’entreprise.

Figure 6 : Cadre de référence de l’entreprise

Source : Madeleine Jéul (formation « conseillers travail en Wallonie- 2015)

Le plus important est le sens (les invariants) c’est-à-dire, ce qui est resté inchangé quel que soit le chemin parcouru. Les invariants peuvent être divers selon les agriculteurs, par exemple :

 « je serai producteur de viande toute ma vie »

 « j’aime la technique, quel que soit-ce que je fais, il faut que je maîtrise, que je m’améliore »

 « Moi, je ne suis pas fait pour travailler tout seul »

 …

Les invariants sont des fondamentaux propres à l’exploitant qu’il applique à son exploitation. Ces éléments ne bougeront pas dans le temps. Les découvrir est essentiel pour bien comprendre l’éleveur et lui proposer des solutions tenant compte de ces invariants.

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Les ambitions constituent les aspirations de l’exploitant à un horizon de 3-5 ans ? À l’heure actuelle, il est difficile de prévoir plus loin. Comprendre où en est l’éleveur aujourd’hui et savoir ce qu’il envisage de faire dans les prochaines années.

Les modes de gouvernances sont également importants. Il faut connaître l’organisation interne et externe de l’exploitation. Par exemple, savoir qui prend les décisions dans l’exploitation, qui est le pilote, est-ce l’éleveur, un parent retraité, son épouse (même si elle n’intervient pas sur la ferme), un marchand extérieur… Il faut arriver à connaître qui fait quoi et comment dans la pratique. Un autre élément important est de savoir quelle est la façon de faire de l’éleveur : perfectionniste, simplificateur...

Et enfin, la dynamique d’évolution nécessitant de comprendre où en est l’éleveur dans son parcours. Est-il en phase d’installation, en fin de carrière… C’est très important par rapport à l’aspect travail. Où va-t-il aller demain, va-t-il continuer sur sa lancée, avoir devant lui plusieurs choix envisageables?

Le conseil travail, quelques éléments clés…

Une intervention sur l’organisation du travail demande du temps.

Une première visite est nécessaire pour entendre les préoccupations de l’agriculteur de manière très large et avoir une vue d’ensemble. Il est également essentiel de connaître la vision qu’à l’éleveur de son avenir. Pour préparer au mieux cette première visite, il est important de demander à rencontrer l’éleveur dans une pièce calme, d’avoir l’esprit libre de toutes préoccupations pour savoir entendre l’éleveur, mais également, que ce dernier soit dans de bonnes dispositions. Lors de l’entretien téléphonique, il peut être intéressant de connaître les personnes présentes lors de l’entretien.

Un conseil travail nécessite de s’adresser au pilote de l’exploitation qui n’est pas toujours l’éleveur. Si ce n’est pas le cas, il y a de fortes chances que les solutions proposées ne seront pas mises en place. Il faut également que la personne accepte de faire des changements dans son organisation sinon, la démarche de conseil n’a pas lieu d’être.

Le conseiller doit être à même d’identifier, en fonction de la situation, la posture la plus adaptée, le rôle que l’éleveur souhaite qu’il ait, quelles sont les compétences, le savoir dont il aura besoin et si nécessaire, aller les chercher ailleurs.

Lors de l’analyse de l’entretien, il faut arriver à clarifier son discours en problématiques et en enjeux pour son entreprise. Idéalement, le contre rendu qui sera transmis à l’éleveur doit être le plus proche possible des termes qu’il a utilisés, cela « lui parlera plus ». Il faut également hiérarchiser les problématiques observées en fonction de ce qui est le plus urgent selon les objectifs de l’éleveur.

Lors de la remise du rapport à l’éleveur, il faut discuter avec lui pour savoir si on a bien retranscrit ce qu’il voulait nous dire. Si c’est le cas, il faut co-construire des solutions, des pistes d’actions avec lui pour répondre au mieux à sa problématique. Si la solution envisagée ne fait pas partie des compétences du conseiller, celui-ci doit déléguer à une personne plus compétente dans le domaine.

Le conseil travail s’arrête normalement là. Si on continue à suivre l’éleveur au cours du temps, cela correspond plus à de la stratégie d’entreprise.

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3.3 Étape 3 : Co-construction d’un diagnostic travail

La co-construction du diagnostic a été réalisée durant la deuxième phase de formation, les 29 et 30 avril 2015.

La France dispose de nombreux outils sur l’organisation du travail, que ce soit au niveau de la sensibilisation, du diagnostic général ou encore de diagnostics approfondis (cf. chapitre 5.1). Pour ne pas partir de rien, les deux formatrices ont réalisé une sélection parmi ces outils. Une représentation des trois types d’outils (sensibilisation, diagnostic individuel et diagnostic approfondi) a été proposée aux futurs conseillers. Ces outils ont servi de base à la création d’un diagnostic wallon. Pour gagner en efficacité, les méthodes françaises sélectionnées ont été divisées en trois. Les futurs conseillers ont reçu, par groupe de deux, un ensemble de méthode. L’objectif étant de parcourir rapidement chaque méthode reçue et d’en faire un résumé pour les autres groupes.

La co-construction de l’outil a été réalisée en plusieurs étapes. Premièrement, un consensus sur les différents thèmes que l’on souhaitait aborder dans le diagnostic wallon a été réalisé. Quatre thèmes ont été retenus :

1. Le parcours de l’exploitant et sa vision pour le futur

Cette partie a pour objectif de connaître les étapes clés de l’exploitant (personnelles et professionnelles) et de l’exploitation ; d’avoir une vision des priorités ou des préoccupations de l’éleveur, de savoir ce qu’il aime dans son métier, et de voir comment l’exploitant projette de faire évoluer son exploitation dans les 3 à 5 ans.

Tous ces éléments vont permettre de mieux cibler le profil de l’éleveur, d’arriver à voir ses fondamentaux, ses invariants (cf. figure 6) et de mieux appréhender la stratégie d’entreprise.

2. L’organisation et les conditions de travail

Le cœur du questionnaire se trouve dans cette partie. C’est à ce niveau que l’organisation du travail dans son ensemble est abordée. Le déroulement d’une journée, la mise en évidence de tâches problématiques, le circuit (au sein de la ferme) réalisé par l’éleveur le matin, le calendrier des différents gros chantiers annuels, les activités qui plaisent ou non à l’éleveur, … seront différents points qui permettront de cibler l’organisation du travail et de voir s’il y a des points qui pourront être améliorés. Au besoin, différents éléments peuvent être approfondis.

3. Les réseaux

Cette partie est divisée en 4 sous-thèmes : relations humaines au sein de l’exploitation, réseau professionnel, réseau privé et information.

Les questions relatives aux relations humaines peuvent concerner les relations avec la main-d’œuvre familiale non rémunérée, le travail entre associés, mais également avec d’éventuels salariés. En fonction des situations, certaines parties du questionnaire peuvent ou non être abordées.

Le réseau externe, professionnel de l’exploitant est intéressant pour diverses raisons. Cela permet de savoir si l’exploitant a l’habitude de travailler avec d’autres personnes, s’il va chercher du conseil à l’extérieur de son exploitation, … en abordant la question des loisirs ou encore des responsabilités dans des structures cela donne une idée de ce qui lui plaît.

4. L’exploitation en quelques chiffres

La dernière partie de l’audit se focalise sur la structure de l’exploitation.

Généralement, ces questions de taille d’exploitations, de répartition de la SAU,.. se posent en premier lieu. Dans le cas d’un audit sur l’organisation du travail, ces

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questions sont volontairement abordées en dernier pour ne pas prédisposer l’éleveur à répondre de façon fermée aux questions, et pour bien marquer le changement de posture que le conseiller (habituellement plus du style expert) adopte en réalisant un diagnostic travail.

Une version test de ce diagnostic se trouve en annexe 3.

Difficulté observée:

La première phase sur la posture ayant pris plus de temps que prévu, le temps imparti pour prendre connaissance des méthodes a dû être réduit. De ce fait, les futurs conseillers n’ont pas disposé de suffisamment de temps pour s’imprégner des méthodes fournies et la co-construction de l’outil a été réalisée sans tenir compte suffisamment de ce qui avait déjà été fait. Cependant, l’ensemble des méthodes ayant été fourni aux futurs conseillers, ils ont la possibilité d’adapter le questionnaire ultérieurement en fonction de leurs besoins. Certains éléments des diagnostics ont déjà été intégrés par Mme Turlot lors de la synthèse du diagnostic wallon.

3.4 Étape 4 : Mise en situation

L’audit co-construit lors de la troisième étape de la formation a été testé en exploitations

L’audit co-construit lors de la troisième étape de la formation a été testé en exploitations

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