1ª relação: Utilização de MC na gestão do PDNP
Como pode ser observado no Quadro 99, apenas a empresa C apresenta projetos e ações estruturadas de MC para a gestão do PDNP. Como a relação estava ausente em algumas empresas, questionou-se se a relação era considerada de baixa, média ou alta importância. Apesar de ausente em três empresas, todas consideraram alta a importância da utilização de MC no PDNP (Quadro 99). O nível encontrado (baixo, médio ou alto) de importância reflete a moda das opiniões dos entrevistados, ocorrendo para todas as questões e análises subsequentes.
Quadro 99 - Resumo da utilização de MC na gestão do PDNP pelas empresas
No. Relação Empresa
A B C D 1 Utilização de MC na gestão do PDNP Ausente Alta importância A empresa busca maior estruturação do processo de desenvolvimento. Ausente Alta importância A empresa não possui ações específicas de melhoria. Presente Alta importância Existem iniciativas de avaliação e melhoria do PDNP. Ausente Alta importância A empresa não possui ações específicas de melhoria.
Todas as empresas utilizam indicadores quantitativos para avaliação do desempenho do PDNP e da área de P&D e tais indicadores são similares para as empresas estudadas. Envolvem número de patentes, de novos produtos, porcentagem do faturamento proveniente da venda de novos produtos, entre outros. Porém, os indicadores não direcionam ações de melhoria, pois apenas a empresa C descreveu indicadores com tal objetivo.
A empresa C possui um diferencial, uma área de excelência em Inovação, que trabalha para garantir a padronização, o uso de boas práticas e a melhoria contínua do processo de desenvolvimento de produtos e processos. Os entrevistados enfatizam que a área de excelência, com pessoas treinadas em métodos e ferramentas de MC permite uma constante preocupação com a melhoria, padronização e utilização de boas práticas.
A empresa C utiliza os procedimentos apresentados no Quadro 100 para a realização das práticas que auxiliam a relação. Não é possível comparação com as demais empresas, porque estas não apresentam tal relação e nem as práticas associadas.
É importante ressaltar que, pela opinião dos entrevistados da empresa C, as práticas que mais contribuem na utilização de MC na gestão do PDNP são: o uso de ferramentas, não culpar equipe quando problemas ocorrem e basear o PDNP em aprendizagem e MC, aplicar métricas de desempenho e compartilhar as melhores práticas do PDNP. As práticas apontadas
pelos entrevistados como de maior contribuição para a utilização de MC na gestão do PDNP foram consideradas as principais. O resumo das principais práticas para a relação 1 pode ser visualizado na Figura 25.
Quadro 100 - Práticas que auxiliam na utilização de MC na gestão do PDNP do caso C
Práticas Procedimentos
Utilizar ferramentas e técnicas da MC para eliminar desperdícios e melhorar o PDNP.
Média utilização. Uso de projetos Seis Sigma para melhoria do PDNP e em algumas unidades de negócio utilização do Mapa de Fluxo de Valor.
Focar na análise das causas de
problemas no PDNP. Baixa utilização. Não existem procedimentos específicos. Não culpar equipe do PDNP, quando
problemas ocorrem.
Média utilização. Discutir nas reuniões de projetos os problemas ocorridos, buscar a causa do erro e criar documentos e relatórios para que fiquem registrados e não ocorram em futuros projetos.
Basear o PDNP em aprendizagem e
MC. Alta utilização. Criação de documentos e normas para a difusão das boas práticas para todos os projetos. Aplicar métricas de desempenho no
PDNP visando a melhorias. Média utilização. Indicadores são utilizados para identificar pontos de melhoria. Selecionar e compartilhar as melhores
práticas do PDNP. Alta utilização. As melhores práticas são selecionadas e difundidas em treinamentos.
Figura 25 - Principais práticas identificadas para a MC na gestão do PDNP
2ª relação: Utilização de práticas e ferramentas de MC nos projetos de P&D&I
Como pode ser observado no Quadro 101, apenas a empresa C apresenta utilização de práticas e ferramentas da MC em áreas de P&D&I. A opinião das empresas sobre a importância da utilização variou de baixa (empresas A e D), média (empresa B) e alta (empresa C). Não se pode ser afirmar que existe uma concordância de que tal relação seja importante para as empresas analisadas. O motivo pode estar atrelado à existência de práticas e ferramentas próprias dessa área.
As iniciativas na empresa C são pontuais, a utilização de práticas e ferramentas depende do conhecimento do gerente de inovação do projeto sobre MC. Para as práticas,
1ª relação:
Utilização de MC na gestão do PDNP
Principais práticas:
•Utilizar ferramentas e técnicas da MC para melhorar o PDNP; •Não culpar equipe do PDNP quando ocorrem problemas; •Basear o PDNP em aprendizagem e MC;
•Aplicar métricas de desempenho no PDNP visando melhorias; •Selecionar e compartilhar as melhores práticas do PDNP. Utilização de elementos da MC pela área de Inovação
pode-se exemplificar a utilização do formato da equipe de melhoria para a pesquisa, com participação de competências externas para identificação de soluções.
Quadro 101 - Resumo da utilização de práticas e ferramentas de MC na área de P&D&I
No. Relação Empresa
A B C D 2 Utilização de práticas e ferramentas de MC nos projetos de P&D&I Ausente
Baixa importância Ausente Média importância Presente Alta importância A empresa utiliza em grau baixo práticas e ferramentas da MC na P&D&I. Ausente Baixa importância
Há, também, o uso de ferramentas do DMAIC para melhorias pontuais dentro do escopo dos grandes projetos de Inovação. As principais práticas, ferramentas e métodos de MC utilizados pela empresa C na área de P&D podem ser observados no Quadro 102.
Quadro 102 - Principais práticas e ferramentas de MC na P&D da empresa C
Elementos da MC Procedimentos
Práticas da MC
Grupos de melhoria para a pesquisa, utilização de pessoas de outras unidades de negócio para auxílio na resolução de problemas e utilização do Seis Sigma para MC e resolução de problemas dentro de projetos de Inovação.
Ferramentas e Métodos
Brainstorming, mapa do processo, matriz de priorização, diagrama de
Pareto, Diagrama de causa-e-efeito e DMAIC.
Não foram encontradas na literatura práticas que viabilizam o uso dos elementos da MC na P&D&I. Como a empresa C também está no início dessa utilização, não foi possível identificar as principais práticas e mecanismos associados. A empresa C atribui o uso de elementos da MC na P&D&I ao treinamento dos gerentes de projetos de inovação em ferramentas e métodos da MC e a um trabalho de divulgação das ferramentas e práticas para a área de Pesquisa e Desenvolvimento.