A Utilização do e-learning nas Empresas

Analisando o mercado corporativo, Longo (2005) observa que não é bom que as soluções de treinamento e capacitação sejam dadas de fora para dentro nas empresas, definindo como papel das empresas, no processo de educação corporativa: (i) identificar a demanda e a oferta de treinamento e capacitação; (ii) definir a estratégia corporativa; (iii) gerenciar os processos; (iv) mensurar os resultados.

Complementa que as empresas precisam traçar diagnósticos para identificar sua necessidade de capacitação e treinamento e quais instituições podem ser convidadas a desenvolver esses produtos. A questão de definir a estratégia corporativa está associada ao atendimento das demandas em função dos recursos disponíveis e das prioridades estratégicas da empresa.

Sobre as opções de escolha da modalidade de treinamento adotada, Cardoso e Pestana (2001) afirmam que as novas formas integradas de treinamento a distância e as possibilidades que a comunicação interativa proporcionam vieram para ficar, mas não substituirão as formas convencionais de treinamento corporativo. Elas aumentam a diversidade de possibilidades de aprendizado

Para avaliar até que ponto o e-learning é apropriado para a realidade da sua empresa, os profissionais responsáveis pela implementação do programa de treinamento devem refletir sobre uma série de questões.

Munro (2005) desenvolveu uma lista de indagações que pode ser bastante útil para esse propósito: (i) Os treinamentos na sua empresa ocorrem em diversos lugares? (ii) É realizado para funcionários que viajam muito? (iii) A sua empresa está sempre passando por mudanças, requisitando a aquisição rápida de novos

conhecimentos e habilidades? (iv) Sua empresa possui comprometimento com treinamento individualizado? (v) Possui muitos cursos, mas não possui número suficiente de instrutores com habilidade e conhecimento para ministrá-los?

Nessa lista também são apresentadas algumas outras questões relacionadas com a infra-estrutura necessária: (vi) A empresa possui tecnologia apropriada para implementar e-learning? (vii) Em caso negativo, seria possível disponibilizá-la? (viii) O programa de implementação terá o apoio do departamento de TI e dos gerentes da empresa? (ix) Há instrutores e facilitadores treinados para apoiar a implementação?

Munro afirma que, se as respostas da maior parte das questões foram “sim”, a

empresa está pronta para avançar com a implementação de um programa de

e-learning, no entanto, mesmo com um número pequeno de respostas negativas, esse

diagnóstico pode ser utilizado para verificar as fraquezas existentes e determinar um plano para remediá-las.

Complementa que, para implementar um programa de e-learning, deve haver uma reflexão sobre os seguintes pontos: (i) Qual é a proposta da iniciativa de

e-learning? (ii) Quais os benefícios para os treinandos? (iii) Quais os benefícios para

a empresa? (iv) Quais os riscos associados a começar utilizar e-learning em detrimento de outras modalidades?

Apresenta também outras reflexões sobre o processo de implementação: (v) Quais políticas e diretrizes do processo de implementação? (vi) Qual a estratégia de implementação? (vii) O que se deve: acompanhar, mensurar e informar? (viii) Qual o melhor resultado para atingir com e-learning e com os métodos tradicionais? (ix) Como podem ser acomodados e o que deve ser mudado? (x) Quais padrões serão utilizados para administrar o programa e-learning? (xi) O que será necessário para isso? (xii) Como o e-learning será gerenciado? (xiii) Como os treinandos gerenciarão o e-learning? (xiv) Quais as ações de marketing e comunicação necessárias? (xv) Quais associações deverão ser feitas?

A respeito do programa geral de treinamento, que envolve tanto a parte presencial como on line, Troha (2002) coloca outras questões, ressaltando os aspectos pessoais dos treinandos: (i) Quem é a audiência? (ii) Quais são seus títulos, funções e locais de trabalho? (iii) Qual o número de pessoas que serão treinadas? (iv) Qual é o interesse dos treinandos no conteúdo que será ensinado? (v) De que os treinandos gostaram e não gostaram nas suas experiências anteriores de treinamento? (vi) O que eles devem saber em termos de conhecimento, habilidades e atitudes?

Conclui que, ao optar pela utilização do e-learning na sua estratégia de treinamento e desenvolvimento, a empresa deve analisar cuidadosamente todos os fatores que envolve sua utilização.

Muitos profissionais ainda possuem dúvidas sobre a aplicação do e-learning no programa de treinamento e desenvolvimento que pretendem realizar, o que poderia ficar mais claro com o entendimento dos componentes envolvidos.

Resende (2005) indica a apreciação de três pilares para explicar a aplicação do

e-learning: a tecnologia, o conteúdo e a gestão do conhecimento. Esses três pilares e

os elementos que os compõem são apresentados na Figura 6.

Figura 6 - Os pilares do e-learning. Fonte: Adaptado de RESENDE, Marcos (2005, p. 195).

E-LEARNING GESTÃO DE CONHECIMENTO Tutoria: atendimento síncrono e assíncrono. Relatórios de acompanhamento e conclusão. CONTEÚDO Cursos de prateleira. Cursos específicos. TECNOLOGIA Softwares LMS. Softwares LCMS. Hospedagem.

A Figura 6, diferentemente do que foi apresentado na Figura 2 (Principais elementos da educação a distância), apresenta os componentes que devem ser desenvolvidos ou adquiridos pela empresa para implementar o e-learning.

Dessa forma, enquanto na Figura 2 foram apresentados alguns dos principais elementos necessários para a educação a distância, a Figura 6 ilustra os principais componentes para proporcionar uma boa prática de e-learning. A seguir, será descrito cada um desses pilares.

2.2.2.1 O Pilar Tecnológico

Resende explica que um curso a distância na modalidade e-learning, para ser aplicado, deve estar dentro de uma tecnologia denominada LMS, Learning

Management System (Sistema de Gerenciamento de Aprendizagem), que é o software

que vai gerenciar o aprendizado, dando suporte ao treinando em todos os aspectos e disponibilizando todas as funcionalidades de que ele precisa para interagir com o curso, tais como: conteúdo, espaço para a publicação dos trabalhos, local para fazer anotações, acesso ao instrutor, ao tutor e aos colegas de treinamento, entre outras.

Para Filatro (2004), o LMS tem como principais objetivos centralizar e simplificar a administração e gestão dos programas educacionais on line. Esse sistema cobre todo o processo formativo on line, com privilégios de acesso diferenciados a treinandos, instrutores, tutores e administradores.

O sistema ajuda os treinandos a planificar os seus processos de aprendizagem e permite que eles cooperem entre si mediante troca de informações e conhecimentos. No caso dos gestores do programa de treinamento, o sistema auxilia a análise, a disponibilização das informações, o “rastreamento” de dados e a geração de relatórios sobre o progresso dos participantes.

Segundo Fialho (2005), além dos softwares LMS, que priorizam o gerenciamento do processo de aprendizagem (relação aprendiz-sistema), também há

os LCMS, Learning Content Management System, que abrangem o suporte à criação e gestão de conteúdos educacionais (relação construtor de conteúdo-sistema).

Complementarmente à necessidade dos softwares, Resende (op. cit.) indica que é preciso que o curso seja hospedado num servidor, que é o local em que o sistema tecnológico do curso, conteúdo e todas as informações relacionadas com a gestão do conhecimento ficam armazenados.

Fialho (op. cit.) ressalta a importância de assegurar que as iniciativas em tecnologia da informação ocorram dentro de um planejamento integrado que garanta a consistência harmônica da infra-estrutura tecnológica: computadores, redes,

softwares básicos, sistemas aplicativos, bases de dados, conhecimentos dos técnicos e

dos usuários. Além disso, deve haver um bom plano de contigência, com rotinas de

back-up bem estabelecidas e a possibilidade de utilizar outros servidores.

Referindo-se ao pilar tecnológico do e-learning, Litto (2005, p. 53) afirma que, se ele fosse diretor de uma empresa no Brasil, não, porém, especializado em educação a distância, e alguém lhe trouxesse o problema de decidir qual plataforma utilizar para gerenciar o conhecimento de e-learning, ele ficaria confuso, pois existem desde empresas oferecendo plataformas gratuitas até outras que as vendem por valores que chegam a dois milhões de dólares, sendo o produto final parecido.

Afirma que, para complicar ainda mais, muitas empresas estão desenvolvendo suas próprias plataformas, com todos os riscos que isso representa em termos de normas e padrões internacionais vigentes para softwares educacionais destinados à Internet. Conclui que só o tempo irá dizer quais as plataformas mais apreciadas pelos profissionais e aprendizes.

2.2.2.2 O Pilar do Conteúdo

Outro pilar do e-learning é o conteúdo, disponibilizado no LMS. Assim como no caso do próprio LMS, existe a opção de adquirir esse conteúdo pronto de empresas fornecedoras, com a aquisição dos chamados cursos de prateleira.

Esses conteúdos, depois de comprados, geralmente podem ser adaptados às necessidades da empresa ou aplicados no seu formato original, sem qualquer modificação. O padrão tecnológico utilizado no desenvolvimento do e-learning poderá permitir, ou não, uma boa flexibilidade para fazer adaptações desse conteúdo para à realidade da empresa.

Existe também a opção de desenvolver conteúdos específicos com os recursos da própria empresa ou contratando terceiros. Isso geralmente ocorre quando não é possível encontrar conteúdos prontos no mercado que atendam as necessidades da empresa ou que, apesar de atenderem, não sejam adequados à sua plataforma tecnológica.

As empresas, ao analisar os conteúdos disponíveis no mercado, devem avaliar até que ponto são adequados para suprir as necessidades de treinamento identificadas. Caso o número de treinandos seja elevado, e o tema do curso seja relacionado com uma necessidade mais específica da empresa, valerá a pena verificar até se não é interessante desenvolver seu conteúdo internamente.

Antes, no entanto, de tomar a decisão, a empresa deve pesquisar se é possível encontrar no mercado conteúdos que abranjam quase a totalidade dos tópicos que serão estudados e cuja aquisição valerá mais a pena que desenvolver o conteúdo internamente, fazendo sempre uma boa análise do custo-benefício. Devem ser avaliados também, no contexto do curso, os fundamentos pedagógicos aplicados, a metodologia utilizada e as possibilidades reais de aprendizagem proporcionadas.

2.2.2.3 O Pilar da Gestão do Conhecimento

Para Resende (op. cit.), até o início dos anos 2000, muitos cursos na modalidade e-learning eram desenvolvidos baseados nos pilares da tecnologia e conteúdo, porém, para proporcionar uma aprendizagem efetiva ressalta que esse conteúdo deveria ser bastante auto-instrucional.

Por outro lado, observa que, caso o conteúdo não atenda esse pré-requisito, é necessário um terceiro pilar: a gestão do conhecimento, na qual uma equipe de especialistas utiliza todas as ferramentas possíveis do LMS para estimular, motivar e provocar interações entre os treinandos e entre eles e os instrutores, a fim de que o conteúdo possa ter o melhor aproveitamento possível para o aprendiz. A falta desse pilar pode gerar ausência e desistência, o que pode comprometer o projeto de implementação do e-learning na empresa.

Essery (2001) comenta que ter uma infra-estrutura de e-learning e apoiar a aprendizagem não é garantia de que os empregadores possam monitorar o que seus funcionários estão aprendendo e como estão progredindo. Um método seria monitorar por meio daqueles que são responsáveis pela coordenação dos treinamentos, tais como os tutores e multiplicadores internos. Observar o desempenho no trabalho pode ser também um bom indicador em alguns casos.

Outra forma apresentada pelo autor é estimular uma cultura de abertura, introduzindo mecanismos de feedback para os treinandos, na qual eles são estimulados a informar à empresa o que estão obtendo com os cursos. Mesmo que seus comentários sejam críticos, observa que a empresa deve agradecer a informação, enxergando esse comportamento como uma evidência de que os funcionários estão interagindo com a aprendizagem oferecida.

Tomando como base que os recentes desenvolvimentos na tecnologia de informação causaram mudanças nos ambientes de educação por meio do computador e que os treinandos nesses ambientes se tornaram mais independentes, Pahl (2003) acrescenta que o papel do instrutor muda de professor para facilitador e gerente.

Dessa forma, Chien (2004) indica que os gerentes devem: (i) auxiliar os funcionários a identificar um ponto de partida para um projeto de aprendizagem, indicando o que de fato é relevante; (ii) criar uma parceria com os funcionários, negociando planos de aprendizagem orientados para metas, estratégias e critérios de avaliação; (iii) possibilitar o ensino de habilidades de pesquisa, tomada de decisão, desenvolvimento pessoal e auto-avaliação do trabalho.

Além disso, aponta que eles devem: (iv) ajudar os funcionários a desenvolverem atitudes positivas e sentimento de independência em relação a aprendizagem; (v) criar uma atmosfera de abertura e confiança para promover o melhor desempenho; (vi) promover oportunidades para os auto-aprendizes refletirem sobre o que estão aprendendo; (vii) treinar seu quadro de funcionários em auto- aprendizagem, estendendo as oportunidades para a implementação do e-learning.

Chien (op. cit.) recorda que o conhecimento é uma vantagem competitiva para as empresas e que a maior parte delas obtém isso por meio de uma aprendizagem organizacional contínua, utilizando-a para melhorar seu desempenho e gerenciando-a para construir ativos intelectuais e capital humano, aprendendo a focar na melhoria do desempenho e da qualidade dos seus produtos. Analisa que é importante descobrir quais habilidades são cruciais e como obtê-las, iniciando um plano de aprendizagem personalizado.

Complementando o que foi exposto, é importante ressaltar que a empresa pode desenvolver os pilares de tecnologia, conteúdo e de gestão do conhecimento tanto com seus próprios recursos, como optar pela contratação de fornecedores.

Werneck (2006, p. 367) assegura que as razões para a contratação de serviços externos são inúmeras, podendo citar: evitar a realização de projetos que a organização não domina, transferir conhecimento e tecnologia para a empresa, apoiar os processos de mudança organizacional, implementar modelo de gestão, atuar com atividades terceirizadas, minimizar custos com processos de RH, apoiar processos decisórios e atuar em parceria.

Aponta que as vantagens de contratar fornecedores externos são: conhecimento e capacitação, experiências diversificadas, provavelmente maior credibilidade, isenção em relação à cultura da empresa, independência e autonomia para dizer a verdade, visão de fora e agilidade em função do seu conhecimento do negócio de treinamento.

Apresenta, por outro lado, as desvantagens: o desconhecimento do fornecedor sobre o negócio da empresa contratante, dúvidas sobre a escolha do fornecedor, falta de comprometimento dos profissionais que estão fazendo a contratação com os resultados da contratada, criação de dependência em relação ao fornecedor e vulnerabilidade por mostrar aos profissionais externos sua realidade.

Werneck (op. cit.) alega que, antes de se decidir pela contratação de recursos externos, deverão ser avaliadas: disponibilidade e qualificação do pessoal interno, verba disponível, conhecimento transmitido, prazo, retorno do investimento esperado, recursos necessários, alinhamento do projeto com a estratégia do negócio, qualidade desejada e a importância do fornecedor externo não ter envolvimento com questões delicadas da empresa.

Ao optar por desenvolver o e-learning parcialmente ou totalmente, utilizando recursos externos, a empresa deve tomar alguns cuidados, que serão explorados no tópico a seguir.