Vantagens competitivas obtidas com o Modelo de gestão por processos

processos pode contribuir para o aumento da competitividade de uma empresa do Setor Elétrico Brasileiro. Dessa forma, procurou-se apresentar aqui os principais aspectos relacionados à gestão por processos que, por sua vez, favorecem a obtenção de diferenciais competitivos para uma organização que atua neste setor, conforme descrito nos itens a seguir.

5.1.3.1. Sustentabilidade empresarial

Buscar o desenvolvimento sustentável exige a adoção de nova postura e novas práticas, sob a liderança da cúpula da empresa. Portanto é imprescindível o comprometimento dos gestores da organização para obtenção dos resultados esperados. Daí a forte relação entre o tema “sustentabilidade” e o Modelo de gestão por processos, aqui proposto, que pode representar um importante meio para a empresa alcançar diferenciais competitivos a partir do seu desenvolvimento sustentável.

O Modelo de gestão por processos pode contribuir com a abordagem sistêmica das organizações, que se baseia numa visão holística do ambiente onde estão inseridas, levando às empresas a buscarem vantagens competitivas fundamentadas na sustentabilidade corporativa. A visão holística permite identificar interesses de diversos stakeholders da empresa.

Os conceitos e práticas de sustentabilidade empresarial, que foram incorporados ao Modelo de gestão por processos, podem impulsionar a competitividade das empresas. Ao se mapear e desdobrar processos organizacionais voltados para este fim, classificados, segundo o Modelo de gestão por processos ora proposto, na categoria de sustentabilidade empresarial, é possível identificar outras partes interessadas nos resultados da organização, tais como o governo, a sociedade e o meio ambiente, e definir estratégias bem direcionadas, baseadas nos requisitos, exigências e interesses dessas partes.

A gestão por processos oferece ferramentas gerenciais que possibilitam analisar a posição da empresa em relação às práticas voltadas ao desenvolvimento sustentável, de forma a prepará-la para definição de políticas, diretrizes estratégicas, ações e prioridades. Ao se atuar no mapeamento, acompanhamento e controle dos processos de sustentabilidade da organização, vários aspectos são envolvidos: primeiramente, a motivação para o tema, seja ela por parte de exigência de stakeholders (clientes, fornecedores, acionistas) ou iniciativas da própria gestão da empresa; além disso, destacam-se também:

 avaliação de riscos e oportunidades, forças e fraquezas ligadas à sustentabilidade empresarial (no âmbito da construção da visão sistêmica);

 avaliação do desempenho organizacional, inclusive econômico-social dos seus processos;

 definição de políticas sociais, éticas e ambientais para regulamentar os processos da organização;

 realização de pesquisas de relacionamento com stakeholders para levantar seus interesses e, com isso, definir os produtos que devem ser gerados pelos processos da organização;

 treinamentos e conscientização de colaboradores a fim de adequar os recursos operacionais aos processos, entre outros.

A existência de uma categoria específica para agrupar os macroprocessos voltados à sustentabilidade empresarial oferece maior visibilidade à organização e permite que ela atue de forma mais direcionada e estratégica para atender aos requisitos de todos os seus stakeholders. Dessa forma, é possível identificar que produtos ou serviços precisam ser gerados pela organização e, por sua vez, quais processos são necessários. Esse tipo de atuação tem impacto na empresa, não apenas sob seus processos específicos de sustentabilidade, mas qualquer outro processo organizacional que, para atender a determinado requisito ou estratégia, precise sofrer modificações a fim de tornar-se sustentável.

5.1.3.2. Alinhamento estratégico

Conforme mencionado anteriormente, a gestão por processos atua sob dois enfoques: operacional e estratégico. Aqui, procurou-se enfatizar o enfoque estratégico desse modelo de gestão.

Um dos propósitos do Modelo consiste em favorecer o alinhamento das ações da empresa em direção aos seus objetivos estratégicos. Esses objetivos têm como finalidade reduzir a diferença entre o desempenho atual e o desejado da organização, sendo, este último, definido com base nas estratégias organizacionais. Assim, são gerados ganhos estratégicos e obtidos diferenciais competitivos para a empresa. Neste sentido, é importante esclarecer de que forma o Modelo de gestão por processos favorece esse alinhamento estratégico.

A organização possui pilares essenciais para o seu funcionamento, são eles: pessoas, estrutura, ambiente organizacional, processos e tecnologias. No Modelo proposto, é dada ênfase na dimensão “processos”, porém, ao se atuar nesta dimensão, as outras também são inevitavelmente envolvidas e afetadas. Dessa forma, a gestão por processos favorece o alinhamento estratégico na organização, atuando, diretamente, nos seus processos e, indiretamente, nas demais dimensões organizacionais: pessoas (competências e lideranças), estrutura, ambiente organizacional (cultura e clima) e tecnologias.

A gestão por processos permite identificar o que é preciso fazer na organização (onde se deve atuar, precisamente) a fim de adequar suas condições atuais (presente) ao que se deseja alcançar (futuro), de acordo com as estratégias organizacionais. O momento presente da organização é caracterizado pelos seus elementos essenciais (pessoas, estrutura, ambiente, processos e tecnologias), e o futuro é determinado pelas suas metas e objetivos estratégicos. Neste sentido, vale ressaltar que, tanto a gestão por processos pode sofrer influências das estratégias organizacionais, como também pode influenciá-las, modificando-as ou, até mesmo, determinando novas estratégias. É um processo de trocas contínuas, que pode fluir nos dois sentidos.

A partir de estratégias definidas para a organização, o Modelo de gestão por processos fornece insumos para responder a perguntas, tais como:

 Os processos e a organização estão estruturados para suportar as demandas da estratégia?

 Quais processos são prioritários para o alcance das estratégias? E como esses processos estão estruturados (qual o seu nível de maturidade)?

 Em que variáveis dos processos é preciso atuar a fim de elevar seu grau de estruturação para atender às estratégias?

 O ambiente organizacional (cultura e clima) está adequado para execução desses processos?

 Quais mudanças são necessárias na estrutura organizacional, de forma a adequá-la à execução dos processos?

 Quais as competências (habilidades, atitudes e conhecimentos) necessárias para as pessoas atuarem nesses processos?

 Que tecnologias são críticas?

Os instrumentos e métodos utilizados no Modelo de gestão por processos oferecem respostas para essas perguntas, permitindo identificar onde atuar nas diversas dimensões organizacionais para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.

5.1.3.3. Foco nos negócios

Outra característica do Modelo de gestão por processos, que tem relação com o item anterior (alinhamento estratégico), e que traz diferenciais competitivos às organizações, é o maior foco nos negócios. Isto pode ser observado na classificação de processos viabilizadores de negócio, cuja definição está intimamente ligada ao atendimento de requisitos dos processos finalísticos, com vistas a manter e impulsionar os negócios da empresa.

Principalmente para as empresas que atuam no Setor Elétrico Brasileiro, cuja concorrência é bastante acirrada, a definição de uma categoria específica para os processos viabilizadores de negócio permite focar e estruturar melhor determinadas ações da organização, consideradas essenciais para manter e impulsionar seus negócios, em aderência às exigências estabelecidas pelo novo Modelo deste setor, sob uma perspectiva mais comercial e numa visão de curto, médio e longo prazo. Dessa forma, características como planejamento, visão de longo prazo e aderência aos requisitos e às tendências do mercado, tornam-se importantes fontes para obtenção de diferenciais competitivos.

De acordo com pesquisa recente (FBDS, 2007), em geral, essas empresas, que ainda não estão plenamente adaptadas às novas exigências do mercado, atuam numa visão de curto prazo, voltadas para atender às necessidades mais prementes de suprimento de energia (focos na geração e transmissão), sem maiores preocupações com sua perspectiva futura. Na Chesf, por exemplo, segundo a percepção de gestores da alta administração, verifica-se a necessidade de maior ênfase e estruturação de alguns processos na Empresa, tais como: estudo e análise de

novas oportunidades de negócio, planejamento e construção de novas obras de geração e transmissão de energia, comercialização de energia, manutenção e prorrogação dos contratos atuais de geração e transmissão de energia, formação e gestão de parcerias estratégicas, etc.

Dessa forma, o mapeamento dos macroprocessos viabilizadores de negócio, abrangendo a definição de objetivos, regras, recursos operacionais e atores envolvidos, e ainda a identificação das relações de dependência estabelecidas na cadeia de processos, enfatiza e favorece os negócios da organização e, com isso, contribui de forma significativa para o aumento da sua competitividade.

5.1.3.4. Adaptação às constantes mudanças do mercado (flexibilidade)

A gestão por processos dá visibilidade à cadeia de valor dos clientes da organização, abrangendo, desde os fornecedores de insumos, até os produtores dos bens e serviços voltados para atender às necessidades dos clientes finais da empresa. Com isso, torna-se mais fácil para a organização manter seus processos produtivos compatíveis com os requisitos dos clientes, adequando-os sempre que necessário, a fim de atender às constantes mudanças do mercado.

No setor de energia, a dinâmica e a concorrência elevada do mercado são traços característicos que vêm redefinindo os fatores determinantes da competitividade. Nesse sentido, flexibilidade, agilidade no tempo de resposta às mudanças e inovação tornam-se palavras de ordem da transição. Mudar, inovar, é essencial para criar uma dinâmica de desenvolvimento organizacional e, por conseqüência, aumentar a competitividade.

O Modelo de gestão por processos contribui ainda mais para isso, oferecendo métodos e ferramentas gerenciais que propiciam maior agilidade e eficácia no processo decisório.

Toda mudança ou inovação requer decisões gerenciais rápidas e fundamentadas em informações precisas e consolidadas do ambiente organizacional, disponíveis no momento oportuno.

O Modelo de gestão proposto, além de estabelecer papéis e responsabilidades bem definidos, atribuídos no âmbito da gestão de processos, o que facilita a atuação dos coordenadores de processos e gestores funcionais; sugere ainda a utilização de sistemas de informação que apóiam o gerenciamento desses processos (BPMS), assegurando um suporte tecnológico adequado aos mesmos. Esses métodos e ferramentas de gestão fortalecem os modelos de decisão da empresa, tornando-os mais ágeis e efetivos e, com isso, levam a empresa para uma posição diferenciada em relação aos seus concorrentes.

5.2. Como implantar o Modelo? Proposição de um plano de gestão de