2.2 Visão outside-in ou “de fora para dentro”

2.2.1 – Arcabouço teórico: Organização Industrial proposta por

Bain/Mason

Nesta visão a empresa exerce o seu poder de monopólio ou oligopólio com outras firmas. Isto porque grandes empresas controlam substanciais porções dos outputs da indústria, possuindo grande oportunidade e incentivo para engajar em práticas monopolísticas ou oligopolísticas (CONNER, 1991).

Os estudos iniciais desta teoria objetivavam analisar a lucratividade dos oligopólios, implantando políticas de promoção da concorrência – anti-truste –, pois o poder do monopólio/oligopólio representavam uma ameaça à sociedade e ao seu equilíbrio econômico (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).

Assim, a economia da organização industrial é articulada por Bain (1948,1950,1951,1954) com maior ênfase empírica na hipótese SCP – Structure- Conduct-Performance, na qual a performance das empresas, dentro de um setor de atuação, depende da estratégia em relação à fixação de preços, níveis de cooperação tácita e competição, pesquisa e desenvolvimento, publicidade, investimentos, etc. O comportamento das firmas é definido pela estrutura do setor de atuação em questão, caracterizado pelo número e pelo tamanho de concorrentes, compradores e vendedores e pela existência de barreiras de entrada.

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BAIN, J. S. Price and production policies. A survey of contemporary economics. v. 1, p. 129-173, 19482.

______. Workable competition in oligopoly: theoretical considerations and some empirical evidence.

American Economic Review. v. 40, p. 35-47, 19503_.

______. Relation of profit rate to industry concentration: american manufacturing, 1936-1940.

Quarterly Journal of Economics. v. 65, p. 293-324, 19514.

______. Economies of scale, concentration and the condition of entry in twenty manufacturing industries. American Economic Review. v. 44, p. 15-39, 19545.

MASON, E. S. Price and production policies of large scale enterprises. American Economic Review. v. 29, p. 61-74, 19396

MASON, E. S. Economic concentration and the monopoly problem. Harvard University Press: MA, 1957.7

Para tanto, as barreiras à entrada – estado concorrencial potencial de novos produtores/vendedores – de novas firmas representam uma importante magnitude da estrutura de mercado, podendo determinar até que ponto as firmas que já operam no mercado podem agir de forma monopolística sem induzir a uma reação dos concorrentes em potencial.

Assim, as barreiras de entrada podem ser avaliadas pelas vantagens que as firmas estabelecidas possuem sobre os competidores potenciais, refletindo na capacidade de elevar os preços acima do nível competitivo sem atrair novas firmas para a indústria em questão.

Para os seguidores deste paradigma, SCP, o objetivo estratégico de uma unidade de negócio é definido como a forma de posicioná-la na indústria, ou seja, exercer poderes cada vez mais monopolistas ou oligopolistas ao mesmo tempo em que se erguem barreiras à entrada de novos concorrentes (CARNEIRO, CAVALCANTI, SILVA, 1999).

Neste modelo o retorno ou a performance da empresa é determinado pela estrutura da indústria e o impacto deste retorno depende das barreiras de entrada, do número e tamanho das empresas, da diferenciação da indústria, do seu comportamento concorrencial em termos de preços e custos e da elasticidade da demanda. (BARNEY, 1986a; CONNER, 1991; VASCONCELOS, CYRINO, 2000).

2.2.2 – A obtenção de VCS na perspectiva de Porter

Porter é um dos autores de destaque na área de estratégia e utiliza o modelo proposto por Mason e Bain para a formulação de estratégias, considerando o poder dos monopólios em favor das empresas e a unidade de análise a indústria ou setor de atuação e não a firma individual.

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PORTER, Michael E. Competitive Strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: The Free Press, 19808.

______. Competitive Advantage: creating and sustaining competitive performance. New York: The Free Press, 19859_.

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A partir da década de 80, apresenta trabalhos com uma visão que pode ser denominada outside-in ou “de fora para dentro” por primar pela análise do ambiente externo e do mercado/setor de atuação como base para traçar a estratégia e obter vantagem competitiva para a empresa (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).

Nesta perspectiva considera-se a vantagem competitiva como um atributo de posicionamento, exterior à organização, derivado da estrutura da indústria, da dinâmica da concorrência e do mercado.

As aplicações do modelo de Porter têm dominado a área de estratégia nos últimos 20 anos por meio das cinco forças – rivalidade entre os concorrentes, poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores, ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos – e também as três estratégias genéricas deste mesmo autor: liderança em custos, diferenciação e enfoque (CONNER,1991; ZACK,1999).

Desta maneira, Teece; Pisano; Shuen (1997) mostram que o paradigma dominante da década de 80 refere-se às forças competitivas propostas por Porter (1980), as quais determinam, neste modelo, à rentabilidade do setor. As cinco forças provêm um caminho sistemático de como o nível de competitividade determina a rentabilidade de diferentes setores e segmentos.

Von Krogh e Roos (1995) salientam que a perspectiva da estratégia competitiva descrita e desenvolvida por Porter na década de 80 aponta que a vantagem competitiva deriva do ambiente organizacional da empresa, mais precisamente do setor de atuação. Assim, a principal proposição é que a base para a competição não deriva da firma, mas de características próprias ao mercado de atuação, tendo por essência o foco no ambiente do setor de atuação e não no ambiente interno da empresa, representando uma visão de fora para dentro.

Conseqüentemente uma performance superior na indústria ou dentro de seu grupo estratégico gera vantagem competitiva a partir do ambiente em que a empresa está inserida. Desta forma, a vantagem competitiva está vinculada à performance econômica e requer uma análise intensiva da estrutura do setor de atuação, dos

fornecedores, consumidores, novos entrantes e ameaças de produtos substitutos (VON KROGH; ROOS, 1995).

Além disto, a vantagem competitiva deriva de características isoladas e de oportunidades únicas, as quais definem o escopo produto-mercado. Assim, características peculiares tais como liderança em custos e diferenciação é identificada como uma posição competitiva forte, resultando em vantagem competitiva sustentável (VON KROGH; ROOS,1995).

Segundo Carneiro (2004) como qualquer modelo, as tipologias de estratégias competitivas que têm sido propostas representam uma simplificação da realidade. Em princípio, capturam a essência das posturas competitivas que podem ser assumidas pelas empresas, as quais refletem as principais diferenças entre suas escolhas relativas a filosofias de competição, métodos competitivos e formas de implementação de tais escolhas.

O que deve ser evitado, na análise destes modelos, são as interpretações estreitas ou a suposição ingênua de que os casos da vida real têm que se encaixar forçosamente nas categorias típicas da tipologia proposta por Porter (1980,1985). Com a mente mais aberta, executivos e acadêmicos poderão melhor aproveitar as vantagens de se trabalhar com uma tipologia com bom poder explanatório, sem, no entanto, permitirem que ela se torne um limitador ao aproveitamento de oportunidades práticas (CARNEIRO, 2004).