Institutionelles Qualitätsverständnis

I8: 11). Als Schwierigkeit zur Messung von Qualität wurde „das Zwischenmenschliche“ (I8:

103-104) angeführt, das nicht eindeutig identifizierbar ist (vgl. I4: 10f.; I7: 6; I9: 8). Dabei ist die Interaktion zwischen dem Betreuungspersonal und dem*r Klienten*in bzw. die Flüchtigkeit der Dienstleistung gemeint. Hingegen können alltägliche Abläufe wie An- und Abmeldungen und deren Fehlerhaftigkeit sehr wohl bestimmbar sein (vgl. I8: 4). Alternativ könnte der Selbstständigkeitsgrad eines*einer Klienten*in erhoben werden (vgl. I2: 10f.; I10:

4). Es gab die Empfehlung, die Klient*innenzufriedenheit zu ermitteln (vgl. I4: 10f.; I6: 7; I9:

8; I10: 5). Eine weitere Perspektive wäre, die Mitarbeiter*innenzufriedenheit zu bestimmen (vgl. I10: 5) oder auf individueller Ebene, inwieweit man mit der Eigenreflexion glücklich ist (vgl. I5: 3). Die weitere Option wäre die Schaffung eines Qualitätszirkels (vgl. I2: 19; I5: 12).

Durch diesen Umstand stieg ebenso der Bedarf an Betreuungspersonal, wodurch eine erneuerte Herausforderung entstand, damit jede*r die gleiche Auffassung von Qualität besitzt, die bis heute anhält (vgl. I1: 5ff.; I2: 14ff.; I3: 8ff.; I4: 24ff.; I6: 11f.; I7: 5).

„Also das waren Versuche, man hat dann wieder Ideen umgeändert, ich glaube aber, […] dieser Prozess ist nicht abgeschlossen, einfach gemeinsam für die Gruppe, für das Kollektiv ein Verständnis von Qualität zu entwickeln, aber man hat auch gesehen, wie schwierig das Ganze sein kann, also wir sind, glaube ich, immer noch Suchende.“

(I6: 251-256)

Des Weiteren ist das eigene Verständnis ebenso ein Faktor, der einwirkt (vgl. I1: 5; I2: 7f.;

I3; I4: 9; I5:1; I10:4). Ein*e Betreuer*in äußerte sich folgendermaßen dazu:

„[…] ich glaube, in dem Moment das Wort Qualität genannt wird, stoßen verschiedene Welten [aufeinander]“ (I3: 271-272).

Trotz aller Handlungen, die von Seiten der TSD ausgehen, sollte auch die Eigenverantwortlichkeit der Personen hervorgehoben werden. Ein Kommentar dazu war, dass

„die Qualitätssicherung an sich […] nicht […] von einer Person abhängen“ soll „und […] jeder einzelne Mitarbeiter sollte dazu beitragen, dass wir qualitativ hochwertig arbeiten, dass wir bessere Standards usw. haben, nur für das müsste sich halt jeder auch versuchen in gewisser Art und Weise einzubringen“ (I4: 929-932).

Qualitätsstandard

Es gibt auch Betreuungsstandards (vgl. I1: 8; I2: 2; I3: 9; I7: 2), die mithilfe von verschiedenen Akteur*innen innerhalb der Organisation (vgl. I2: 6f.; I7: 1f.) und im Rahmen eines Organisationsentwicklungsprozesses verfasst wurden (vgl. I3: 4; I6: 4). Aufgrund der Dichte an verschiedenen Dokumenten innerhalb des Unternehmens sprechen die Befragten von unterschiedlichen Begriffen, die den Betreuungsstandard widerspiegeln sollen. So wird u. a. von einer Mappe der Organisationsentwicklung, einem Organisations- entwicklungshandbuch, einem Betreuer*innenhandbuch, einem Leitfaden, einem Qualitäts- standard oder Qualitätshandbuch gesprochen (vgl. I7: 4; I8: 3; I9: 6).

Themen, die dieser Betreuungsstandard enthält, sind Erläuterungen zur gemeinnützigen Tätigkeit, welche Aufgaben darunterfallen und rechtliche Grundlagen (vgl. I4: 23; I7:2).

Außerdem wird erklärt, nach welchem Menschenbild (vgl. I2: 6; I3: 4; I4: 14) gearbeitet wird.

Dies inkludiert, dass eine „unvoreingenommene Betreuung“ (I4: 506) nur sichergestellt wird, indem unter Achtung der „kulturellen, ethnischen […] Differenzen“ (ebd.: 506-507) und ethischen Prinzipien gehandelt wird (vgl. I1: 3; I2: 6; I4). Administrative Prozesse sowie die

Vorgehensweise bei Transfers, Regelverstößen oder in Krisensituationen finden sich in diesem Dokument ebenso wieder (vgl. I1:3; I2: 7; I3: 5). Zusammenfassend beschreibt der Standard den:

„[…] Umgang mit Menschen, mit den Klienten, […] zu welchen Behörden man geht, […] was zu tun ist mit den Asylverfahren, was haben die Asylwerber zu berücksichtigen“ (I7: 43-45).

Aufgrund von Neuerungen im Asylwesen bzw. strukturellen Bedingungen in der TSD oder des Datenschutzes werden diese Informationen überarbeitet (vgl. I1: 13; I2: 6f.; I3: 4; I4:

14; I7: 16). Schlussfolgernd bedeutet dies, dass an den Betreuungsstandards „permanent gearbeitet werden wird und soll und muss“ (I1: 981). Jedoch ist dies auch

„[…] eine Gratwanderung […] Du schreibst es für die Mehrheit der Klienten, was für die meisten passt, es gibt aber ganz oft wen […] bei denen man einen kleinen Schwenker machen muss“ (I2: 181-183).

Qualitätsmanagement und Instrumente zur Gewährleistung von Qualität

Neben den verschriftlichen Vorgaben und Informationen gab es auch ein QM (vgl. I3: 8; I4:

13; I5: 11; I6: 9; I7: 7; I8: 11; I9: 11; I10: 5) und einen „Qualitätsbeauftragten“ (vgl. I1: 2; I2:

14; I3: 8; I4: 13; I6: 9ff.). Die Aktivitäten des QMs wird teilweise mit einer „Flut an Formularen“ (I6: 682) und Abänderungen von Bestehendem assoziiert (vgl. I9: 11).

Teilweise haben die Mitarbeiter*innen mit QM sonst keine weiteren Berührungspunkte wahrgenommen (vgl. I6: 20f.; I8: 4), andere wiederrum mit Audits (vgl. I1: 12; I2: 15; I3:

7ff.). Hinsichtlich der ISO-Zertifizierung gibt es betreffend der Gültigkeit unterschiedliche Meinungen (vgl. I2: 14; I3: 8; I4: 13). Das wahrgenommene Ziel dabei war einerseits die Abläufe zu vereinheitlichen (vgl. I3: 7ff.) und andererseits „um irgendwie ein Siegel draufzusetzen“ (I10: 285) zu können. Die Akzeptanz zu QM variiert in der Betreuung, wobei die Bedeutung von Qualität in der Arbeit deutlich hervorgehoben wird (vgl. I1: 4f.; I2: 6; I3:

5; I4: 8; I5: 3; I6: 4; I7: 4; I8: 2; I9: 6; I10: 3).

Anonymisierte schriftliche Befragungen wurden als Aktivitäten, die zur Messung der Dienstleistungsqualität möglich sind, genannt. So gab es Erhebungen zur Belastung am Arbeitsplatz und zu einer Schmutz-, Erschwernis- und Gefahrenzulage (vgl. I6: 9). Auf die Ergebnisse der Untersuchungen wurde nicht näher eingegangen.

Eine mögliche Art Qualität fassbar zu machen, ist das Erscheinungsbild der Organisation durch einen Teilbereich der Corporate Identity, dem sogenannten Corporate Design (vgl.

I7: 7). So spiegelt das Selbstbild des Unternehmens sich in der Vereinheitlichung wider, wie ein*e Betreuer*in anmerkte:

„[…] wir haben das TSD-Logo überall, wir haben unsere Unterlagen, Formulare, alles sehr uniform, konform, das war [bei der Vorgängerorganisation] nicht so, das ist einheitlich“ (I7: 201-203). Dementsprechend bietet dies „Struktur und wenn man eine Struktur hat, dann […] muss eine gewisse Qualität da sein“ (ebd.: 205-206).

Austauschmöglichkeiten zu Qualitätsaspekten in der Grundversorgung

Damit der Austausch innerhalb des Unternehmens gefördert wird, wurden einige Angebote, wie ein „Mitarbeiter*innen-Café“, zum Dialog oder ein Einschulungskonzept für Mitarbeiter*- innen geschaffen. Jedoch wurden diese Ansätze großteils wieder verworfen (vgl. I2: 7ff.; I5:

6; I8: 5). Dass ein Dialog untereinander entsteht und bundeslandweit, langfristig besteht, ist eine Herausforderung. So meinte ein*e Befragte*r, dass Austauschmöglichkeiten:

„[…] ganz selten funktionieren und das ist eigentlich […] [ein] Standardvorwurf, […]

im ganzen Flüchtlingswesen […] jeder erfindet das Rad da von selber, ohne dass großartig ausgetauscht wird“ (I5: 152-154).

Andererseits gibt es den eigenständigen, persönlichen Austausch unter den Mitarbeiter*innen, um klient*innenbezogene Themen und Fragen zu bearbeiten (vgl. I1: 31;

I2: 10ff.; I3: 9; I4: 9ff.; I6: 3ff.; I8: 6; I9: 12). Dazu gehört auch die Zusammenarbeit mit den organisationsinternen Case & Care Team (vgl. I1: 28; I3:1f.; I6: 20). Folglich wird „ein bisschen zur Qualität“ (I2: 173) ermuntert, „zur qualitätsvollen Arbeit“ (ebd.: 173).

Tendenziell wird jedoch nicht überregional vernetzt, sondern innerhalb der eigenen Region.

Das heißt, es gibt eine Splittung in Region West, Mitte und Ost (vgl. I3: 9; I4:15; I7: 8; I10:

6). Seit Einführung der selbststeuernden Teams gibt es die Möglichkeit, monatlich bei den regionalen Netzwerktreffen fallbezogen auch in Diskurs mit den Arbeitskolleg*innen zu kommen. Bei diesen Treffen kommen die Betreuung und die BTAs der verschiedenen Einrichtungen innerhalb einer Region zusammen (vgl. I2: 8; I3: 9; I4:15f.; I8: 6; I9: 12; I10:

15). Zudem gibt es Teamsitzungen (vgl. I2: 6; I9: 2), in denen betreuungsrelevante Informationen von den wöchentlichen Jour-Fixes in Innsbruck übermittelt werden (vgl. I1:

18; I3: 9; I4: 16; I7:8). Prinzipiell wird der Kommunikationsaustausch als relevantes Element betrachtet, um die alltäglichen Aufgaben und spezielle Herausforderungen der Betreuung zu meistern (vgl. I1: 31; I2: 10ff.; I3: 9; I4: 9ff.; I6: 3ff.; I8: 6; I9: 12). Trotzdem gibt es auch Grenzen des Austausches und wie weit dieser wechselseitige Prozess angenommen wird,

dies vor allem aufgrund der heterogenen Mitarbeiterschaft und den spezifischen Sozialräumen, in denen agiert wird (vgl. I1: 33; I5: 6).

Die Kommunikation zwischen dem Betreuungspersonal und den administrativen Abteilungen in Innsbruck bzw. zur Geschäftsführung hat sich im Laufe der Jahre gewandelt (vgl. I1: 23; I2: 15; I3: 10f.; I4: 20f.; I9: 21ff.). So erscheint der Eindruck, dass Informationen zu den verschiedenen Ebenen nicht durchgedrungen sind, manchmal der Austausch nicht gewollt war bzw. die Gespräche nicht die erzielten Ergebnisse brachten. Dieser Umstand konnte jedoch verbessert werden bzw. gibt es noch Potential bei der Kommunikation zwischen den Akteur*innen in der Organisation (vgl. I1: 18f.; I3: 11f.; I4: 15ff.; I9: 10f.).

Des Weiteren wird auf Ebene der Organisation ein jährlicher TSDay-Mitarbeiter*innentag angeboten (vgl. I2: 10ff.; I3: 11; I4: 15; I6: 8). Bei dieser Veranstaltung werden Arbeitsgruppen gebildet, die unterschiedlichsten Themen bearbeiten, insbesondere für die Betreuung und im Weitgehendsten für die Organisation (vgl. I4: 15; I6: 8). Ein*e Betreuer*in äußerte sich zu dieser Veranstaltung folgendermaßen:

„[…] diese ganzen Zirkel oder diese ganzen Gruppierungen, die sich mit der Weiterentwicklung des Unternehmens und somit für mich auch einfach zur […]

Qualitätssicherung beschäftigt, also gerade beim letzten TSDay sind wieder viele zusammengekommen und am Ende des Tages sind auch wieder gute Sachen rausgekommen und ich denke, das trägt alles maßgeblich dazu bei, dass die Qualität und die Entwicklung, also dass das steigt“ (I4: 529-534).

Fortbildungen und Schulungen

Maßnahmen von Seiten der TSD, die für Mitarbeiter*innen angeboten werden, sind Fortbildungen und Einzel-, Team- bzw. Gruppensupervisionen (vgl. I1: 32ff.; I2: 8ff.; I3: 12;

I4: 1ff.; I5: 10; I6: 3ff.; I9: 1ff.). Die Fortbildungen werden über die TSD-Akademie organisiert bzw. angeboten (vgl. I1: 18; I3: 12; I6: 2), wobei die Betreuer*innen selbst Vorschläge zum Gegenstand der Schulung geben können (vgl. I1: 18). So gab es bereits Vorträge zu Kinderrechten, Umgang mit Drogen, zum arabischen Raum, zur Suizidprävention, zu Radikalisierungstendenzen oder zu Erste-Hilfe Maßnahmen (vgl. I1: 19; I2: 15; I3: 12; I5:

10; I6: 2; I7: 1; I8:1). Jedoch ist zurzeit das Fortbildungsangebot innerhalb der Organisation

„eher in einem Schlafstatus“ (I7: 215-216). Durchaus informieren die Betreuer*innen sich selbstständig über Vorträge bei Systempartner*innen, die sie besuchen möchten (vgl. I1:

18f.; I5: 1).