Marketingmix und –instrumente

Im Dienstleistungsmarketing verglichen mit jenem der gewerblichen Unternehmen wer- den die Instrumente des Marketingmix hinsichtlich des Schwerpunkts der Kund*innenbindung abgewandelt. Es handelt sich hierbei um die Leistungs-, Preis-, Dis- tributions-, Kommunikations- und Personalpolitik. Kotler et al. (2019: 962) erweitern diese fünf Ps des Dienstleistungsmarketingmix um ein sechstes P: das Umfeld/Ambiente (Phy- sical environment) – und einem siebtes P – den Vorgang der Leistungserstellung (Pro- cess). Im Rahmen der Kommunikationspolitik sind Informations- /Beeinflussungsmaßnahmen zu ergreifen, welche dazu dienen die Dienstleistungen über emotionale Kund*innenbindung zu vermitteln. Dabei ist das Weiterempfehlungsverhalten zu beachten, welches über WoM-Kommunikation erfolgt. Auch hier ist eine ökonomische Kund*innenbindung denkbar, indem z.B. Coupons einer Dienstleistung hinzugefügt wer- den. Für die Personalpolitik ist emotionale Kund*innenbindung durch persönlichen Kon- takt mit den Mitarbeitenden ausschlaggebend. Es hat sich gezeigt, dass dadurch eine stabile sowie offene Geschäftsbeziehung erreicht werden kann (vgl. Meffert/Bruhn 2018:

188-191).

Die Dialogkommunikation ist branchenübergreifend ins Zentrum der unternehmerischen Kommunikationspolitik gerückt, so auch im Dienstleistungsbereich. Immerhin stellt diese

Form einen essenziellen Bestandteil des Kommunikations- und Marketingmix dar (vgl.

Bruhn 2016: 459).

Diese kann jedoch breiter gedacht werden und

„[m]oderne Marketing-Kommunikation umfasst [demnach] alle Prozesse der Bedeutungsver- mittlung (a) im Unternehmen, (b) zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt und (c) in der Unternehmensumwelt, mit denen die markt- und kundenbeziehungsorientierte Unternehmens- führung realisiert wird. Um eine höchstmögliche Kommunikationsqualität zu erzielen, finden beim Management dieser Prozesse die kommunikationsnotwendigen Kriterien der Selektivität, Kontextualität und Reflexivität besondere Beachtung“ (Tropp 2019: 64).

Im Rahmen eines vordefinierten Strategieplans, ausgerichtet auf die identifizierten Ziele, ist eine integrative Anlehnung an den Kommunikationsmix in jede Planungsphase zu in- tegrieren. Zuvor muss jedoch die Stimmigkeit einer Verknüpfung von Social-Media- Kommunikation mit dem bestehenden Kommunikationsmix abgeklärt werden (vgl. Bruhn 2016: 462).

Kulturbetriebe sind mit einer heterogenen Anspruchsgruppenvielfalt konfrontiert, welche über die Besucher*innen selbst hinausgeht und Mitarbeiter*innen, Presse/Medien, Öffent- lichkeit, Sponsor*innen, Spender*innen, Unterstützer*innen, Fördervereine, Politik, Wis- senschaft, andere kulturelle Institutionen, Tourismus-Verbände, Kooperations- partner*innen umfasst (vgl. Binder 2012: 92). Auch in diesem Zusammenhang ist eine differenzierte Orientierung an den Kund*innen bzw. Besucher*innen sowie an deren Be- dürfnissen erforderlich, welche sich in der Definition des Kulturmarketings wiederfindet.

Demzufolge wird Kulturmarketing als:

„besucherorientierte Führung eines Kulturbetriebs verstanden (...) [Sie] umfasst damit die Pla- nung, Umsetzung und Evaluation von Maßnahmen, die die Ziele der Kulturinstitution erreichen unter Berücksichtigung der Besucher. [Es geht] vielmehr darum, die kulturelle Leistung unter Beachtung der Besucherbedürfnisse anzubieten und zu vermitteln. (...) Kulturbetriebe bewegen sich hier im Spannungsfeld zwischen den eigenen Zielen und den Wünschen der Besucher, die dadurch in Einklang gebracht werden müssen, dass die richtigen Inhalte an die richtigen Besu- cher vermittelt werden“ (Pöllmann 2018: 2).

Im Sinne der Besucher*innenbindung lassen sich im Kulturmarketing die Social-Media- Plattformen anhand einer produkt-politischen (z.B. in Form von Fotos auf Instagram und Links zu themenrelevanten Podcasts auf Youtube), preis-politischen (z.B. besondere Ak- tionen), kommunikationspolitischen (z.B. Werbung: Targeting und Public Relations: Ver- sendung von Newslettern via sozialer Netzwerke an Freund*innen, Fans oder Followers), distributionspolitischen (z.B. Online-Shop) und service-politischen Besu- cher*innenbindung (z.B. in Form exklusiver Führungen) im Marketingmix festmachen (vgl.

Binder 2012: 81-83). Social-Media-User*innen haben zudem das Bedürfnis nach Informa-

tionen und Unterhaltung. Dies kann mittels persönlicher Beiträge (z.B. durch Mitarbei- ter*innen), konstruierte Nähe durch Dialog (z.B. durch Motivation von User Generated Content), stimmige sowie themenrelevante Audio-Podcasts und Videos im Sinne der In- formation und Unterhaltung der Nutzer*innen (z.B. über Künstler*innen) sowie Gewinn- spiele erreicht werden. (vgl. ebenda: 84-85). Damit neue Zielgruppen generiert werden können, muss zunächst eruiert werden, wo diese im Web 2.0/3.0 verortet werden kön- nen. Während für ältere Besucher*innen (50 Jahre aufwärts) eine Kontaktaufnahme über Plattformen wie Wikipedia, Videoportale, private Netzwerke und Fotosammlungen zielfüh- rend ist, so können Jugendliche/junge Erwachsene vorrangig via Social Media erreicht werden. Damit auch mit potenzielle Nutzer*innen kommuniziert werden kann, sind die Media-Sharing-Plattformen zielführend. Seitens des Kulturbetriebs könnten z.B. Fotogale- rien über Instagram oder Live-Videos einer Ausstellungseröffnung erstellt werden, damit sich das potentielle Publikum vorab über Örtlichkeit und Angebote informieren kann so- wie um erste virtuelle Einblicke erhalten, um eine tendenzielle Hemmschwelle zu verrin- gern. Verknüpfungen mit anderen Plattformen (Tagging und Linksetzung) sind auch hier zwecks einer Wiedererkennung der Marke und einer eindeutigen Zuordnung der internen Angebote ratsam (vgl. ebd.: 86-87). Nachdem das Kultur-/Kunstpublikum an neuen Inputs interessiert ist, können durch Fotos und Live-/Videos Einblicke in aktuelle Ausstellungen gewährt werden. Eine Angebotsnachfrage wird vom Marketing aus angeregt. Das bedeu- tet, dass das Marketing die Angebote öffentlich machen muss und diese pflegt (vgl. ebd.:

88). Anhand von Empfehlungen/Informationen durch Freund*innen/Bekannte kann dieses positive Feedback über Soziale Medien weitertransferiert werden und gegebenenfalls zu einer Konsument*innenentscheidung beitragen. In diesem Kontext können auch Partizi- pationsangebote für aktive Nutzer*innen, in Form von Tester*innen oder Markenbotschaf- ter*innen, gesetzt werden. Dies erschließt sich unter anderem dadurch, dass Nut- zer*innen innovative Beiträge zu Produktentwicklungen beitragen können, wobei deren Umsetzung mit dem internen Leistungsangebot abgestimmt werden muss (vgl. ebd.: 90- 91).

Bruhn bezieht sich im Kontext der Dialogorientierung auf Tuten/Solomon (2013: 14), wel- che eine Erweiterung der 4Ps des Marketing empfehlen, weshalb neben „Produkt (Pro- duct), Preis (Price), Kommunikation (Promotion) und Distribution (Place) (...) die Interakti- on bzw. das Mitwirken der Konsumenten (Participation) als fünftes P des Marketingmix“

(Bruhn 2016: 477) integriert werden sollte. Binder (vgl. 2012: 19; 77) verortet im Kultur- marketing die Social-Media-Anwendungen als Teil des operativen Marketing und dem- nach des Marketingmix sowie als Bereich der Kommunikationspolitik.

Im anschließenden Kapitel wird sich dem Partizipationsbegriff gewidmet sowie wo und wie dieser verortet werden kann, da dieser für die vorliegende Arbeit ausschlaggebend ist.