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lecer um novo patamar de coordenação. Ou seja, evoluir de um padrão de coordenação especificamente moldado para situações em que haja o predo- mínio da eficiência individual para um padrão de coordenação que consiga levar em conta a instabilidade e a dinâmica do sistema como um todo, buscan- do a eficiência coletiva.
Não se trata de coordenação pelo mercado, nem pela hierarquia. Não ê, igualmente, uma coordenação a partir de um simples contrato (governança bilateral), formal ou informal. Trata-se, muito mais, de coordenação a partir da relação sistêmica (relação de cooperaçâo) estabelecida entre as partes. É o que Furlanetto e Zawislak (2000) chamam de "coordenação sistêmica", mas que será entendida, de modo mais simples, como uma central de gerenciamento da rede (CGR).
O contrato continua tendo sua importância no processo de governança das relações. É, no entanto, a noção de "central" que permite, justamente, ultrapassar alguns problemas, notadamente a questão dos contratos imperfei- tos (ou incompletos).' Isso se daria não porque em uma CGR surgiria a figura do "contrato perfeito", mas porque essa central passaria a ter "visão" do siste- ma como um todo. Nesse caso, estabelece-se um mecanismo capaz de em- preender uma continua busca do nível apropriado de uso dos recursos, de aproveitar cada competência disponível e, principalmente, de aceitar e adotar os novos conhecimentos desenvolvidos - daí a noção de continua evolução contratual (Williamson, 1985).
Esse mecanismo deve permitir que se identifiquem, inicialmente, as "moe- das de troca" de cada usuário envolvido, bem como que se levante e se estabe- leça o conjunto de precondições estruturais, institucionais e técnico-científicas para o desenvolvimento de tecnologias e operações. Na prática, o levantamen- to e o estabelecimento dessas precondições, via CGR, se dá a partir do uso das novas técnicas e ferramentas de gestão disponíveis. A crescente integração eletrõnica (B2B, B2C, e-commerce), o uso de bases de dados e cadastros dinâmicos, o levantamento de ofertas e de demandas por ativos, o estabeleci- mento de fóruns e oficinas de gestão (grupos de decisão), os exercícios de benchmarking, a construção de mapas de conhecimento e de mapas tecnológicos, dentre outros, irão permitir que a rede real seja visualizada vir- tualmente, o que facilitará o surgimento de um modelo realmente dinâmico de coordenação das firmas e suas conexões.
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o
contrato seria, na realidade, um conjunto de salvaguardas previamente determinadas para proteger ambos os contratantes. Ora, uma vez que a dinâmica econômica é"mais rápida" que a dinâmica contratual, muitas vezes a salvaguarda torna-se, rapidamente, desatualizada e obso- leta. Daí a imperfeição, ex ante, do contrato.A partir da capacidade de visualização da rede, a CGR deve estabelecer canais concretos para a continua retroalimentação do (e para o) sistema como um todo. Essa retroalimentação se daria a partir de uma interação dinàmica com o ambiente institucional, tanto em termos de fluxo de informações como de transações. Assim, estão criadas as principais condições para a continua iden- tificação de novos recursos e para o desenvolvimento de novas competências (aprendizado e inovação), que só se tornam possiveis com a concreta forma- ção de uma rede. É necessário estabelecer meios para fazer com que as transações da rede (interna e externamente) sejam orientadas no sentido de gerar o menor custo de transação possivel.
Em suma, é absolutamente necessário que haja, por parte da CGR, o reconhecimento de que, além de estimular a retroalimentação em si (funda- mentai em ambientes dinãmicos), esta deve criar condições para o
"florescimento" dos novos ativos especificos, tangiveis e intangíveis, que serão criados exclusivamente por causa da formação da rede. Essa é, na realidade, a grande vantagem competitiva da rede e que não pode ser desconsiderada no momento de regular todo o processo.
No Quadro 2, são resumidas as idéias descritas nesta parte do artigo.
Quadro 2
Características predominantes no SL1/P
..
ELEMENTOS CONSTITUINTES ELEMENTOS DINAMIZADORES
.
Atmosfera Infra-Estrutura Heterêncla Interação Complemen- Padrão de
Industrial Geográfica tartdade Coordena-
ção Específica Existência de Próximo Predominante- Em todas as CGR (propícia à todos os tipos (propícia à mente direta, etapas da ca- cooperação) (institucional, cooperação) podendo existir deia de valor
pública, priva- também a (comercial,
da e de apoio
I
indireta produtiva e
cientifico e tecnológica)
tecnológico) i
Após essa descrição teórica, são apresentadas informações empíricas sobre quatro redes de empresas do Rio Grande do Sul. O objetivo é, a partir da realização de uma análise àluz dos conceitos de redes de empresas e SLl/Ps, poder identificar ações concretas que permitam estabelecer os rumos da evo- lução dessas redes em direção àformação de legítimos SLl/Ps.
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5 - Análise de quatro redes de empresas no Rio Grande do Sul
o
Rio Grande do Sul caracteriza-se por ter diferentes tipos de redes de empresas em sua estrutura industrial. Existem grupos de empresas que se destinam a produzir desde bens de consumo não duráveis, como é o caso do vinho na serra gaúcha, até bens de capital, como máquinas agrícolas na re- gião noroeste do Estado. O que diferencia tais grupos de empresas são suas características peculiares, como a atmosfera industrial - genérica ou espe- cífica -, a referência geográfica - próxima ou distante -, diferentes formas de interação, etc., porém todas são denominadas "redes de empresas".A organização de empresas em forma de redes parece ser apropriada para o desenvolvimento de pequenas e médias empresas, porém somente esse fator não é suficiente para que a competitividade esteja assegurada. É neces- sário o estabelecimento de competências que gerem processos de aprendiza- do, capacitação e cooperação.
Dessa forma, verifica-se a necessidade de prospectar informações sobre as redes, visando conhecê-Ias melhor e poder, então, propor alternativas para que seja possível desenvolver, além das redes de empresas naturalmente exis- tentes, verdadeiros SLllPs.