A Administração Hospitalar iniciou-se no Brasil na década de 40, com a publicação dos primeiros trabalhos acerca do assunto pelo médico Odair Pacheco Pedroso (BITTAR, 1996). Foi também por meio deste médico que se iniciou em 1951 o primeiro curso de Administração Hospitalar do País, na Faculdade de Saúde Pública na Universidade de São Paulo. Afirma Bittar (1996, p. 1) que "a existência dos hospitais é bem anterior à era Cristã, e dos anos 40 até a presente data a evolução do hospital foi impulsionada pelo desenvolvimento tecnológico, ocorrido principalmente após os anos 70".
A Organização Mundial de Saúde (OMS), tecem Malagón-Londoño, Morera e Laverde (2003, p. 5), conceitua o hospital como:
[...] uma parte integrante da organização médica social, cuja função é proporcionar a população atenção médica completa, tanto preventiva como curativa e, e cujo serviço de consultas externas (extra-hospitalar) alcança a família em seu lar. O hospital é também um centro de preparação e treinamento de profissionais de saúde, de pesquisa biossocial.
Neste contexto, acrescenta os autores citados, que o hospital, dentro dos modernos esquemas de funcionamento dos sistemas de saúde é considerado um centro de referência, que deve receber os pacientes cujas enfermidades não foram possíveis de serem resolvidas em nível inferior. A sua missão fundamental, portanto, é a recuperação da saúde de seu paciente, e para isto devem ser voltados todos os esforços administrativos, técnico-científicos e de pesquisa, sob a responsabilidade de uma equipe de profissionais bem preparada e selecionada (MALAGÓN- LONDOÑO; MORERA; LAVERDE, 2003).
Desde a entrada do paciente no hospital até a sua alta, explicam os autores citados, decorre uma série de processos que exigem cuidadosas e acertadas intervenções dos profissionais que, em etapas sucessivas assumem a
responsabilidade correspondente, sem ser possível estabelecer qual a etapa mais importante do processo, visto que toda a equipe multidisciplinar envolvida na cura do motivo que levou a hospitalização se empenha em seu nível máximo de conhecimento, de destreza, habilidade e ética em todas as etapas da assistência de saúde.
Os mesmos autores ressaltam que durante todas as etapas as quais o paciente é submetido, o diretor do hospital, não somente deve administrar a disponibilidade de recursos físicos, materiais e humanos, como também coordena a intervenção mais acertada e controla os resultados de imediato.
E como todas as atividades do hospital são igualmente importantes, cabe a quem tem a responsabilidade da sua direção coordenar de forma harmoniosa e equilibrada todos os profissionais envolvidos no processo, a fim de obter resultados acertados e eficientes, sendo assim o diretor do hospital responsável, pelo futuro da organização; daí suas funções de planejador, organizador, inovador e líder, tanto da instituição como da comunidade de usuários (MALAGÓN-LONDOÑO; MORERA;
LAVERDE, 2003).
Sobre o Administrador Hospitalar, torna-se relevante destacar a opinião de Carap (1998, p. 7), onde o autor enfatiza que "assim como há que se ter formação para exercer a cirurgia, também há que tê-la para a Administração dos Serviços de Saúde". O autor ainda comenta que muitos diretores de hospitais que chegam a este cargo se destacando na qualidade técnica de seu trabalho médico junto aos pacientes e/ou pela capacidade de coordenação de sua respectiva corporação, porém acabam fracassando na condição gerencial, pois não tem o conhecimento de um Plano de Carreiras ou de Cargos e Salários, por exemplo.
A formação médica tradicional contínua, afirma o mesmo autor, abomina qualquer esforço para que se discuta em seu âmbito temas como: gerenciamento, planejamento, custos, avaliação, produção, dentre outros assuntos voltados para a formação gerencial. Sendo assim, o profissional deveria se submeter a um programa de Desenvolvimento Gerencial antes de vir a ocupar um cargo de Diretor Hospitalar.
Neste sentido, o Diretor do Hospitalar é o responsável pelo perfeito andamento do processo, deve assumir a posição de guardião não apenas dos recursos materiais e dotação de seu orçamento, mas também da qualidade técnica e da condição humana dos profissionais que trabalham sob sua responsabilidade.
Acrescentando Malagón-Londoño, Morera e Laverde (2003, p. 5) o definem, "como o responsável pela vigilância e pelo controle da instituição, prevê falhas e, na eventualidade de surgirem, corrige-as oportunamente, consciente dos altíssimos custos decorrentes de um erro". Gonçalves (2006, p. 43) enfatiza que
"compreender a atividade hospitalar como um negócio e equilibrar esse conceito com a função social do hospital exige uma gestão empresarial ética, competente e desafiadora".
Ruthes e Cunha (2007) associam o hospital a uma estrutura viva, com alto dinamismo operacional e uma gama muito diversificada de aspectos, que além da atividade de assistência médica/paramédica do cotidiano hospitalar, funciona ali setores que poderiam desenvolver-se isoladamente fora dele, tais como, farmácia, hotelaria, lavanderia e restaurante, sendo que cada um individualmente já tem a necessidade de uma gestão eficiente. Os autores citados (2007, p. 94), utilizam a idéia de Ruthes (2000) e Oliveira (2001) para finalizar salientando que "a gestão de um hospital é um desafio à medida que deve colocar todos estes segmentos em funcionamento simultâneo, harmonioso, eficiente e economicamente viável".
Tendo em vista esta concepção, o hospital moderno é uma organização completa e complexa, afirmam Ruthes e Cunha (2007), engloba o avanço constante dos conhecimentos, de aptidões, da tecnologia média e dos aspectos finais desta tecnologia representados pela instalação e equipamento, além de empregar um grande número de profissionais com alto grau de especialização. Em virtude destes fatos, o hospital exige grande necessidade de coordenação de suas atividades e os seus sistemas administrativos estão em constante evolução.
Acrescentam Borba (1991) e Teixeira (1989) apud Gonçalves (2006, p. 39) que o hospital moderno engloba diferentes funções, sendo elas:
[...] a restaurativa, a preventiva, a educativa, a de pesquisa e de integração, todas abrangendo desde a assistência e prevenção à saúde da comunidade, passando pelo ensino como instrumento para aprimorar os recursos humanos em saúde e pela prevenção graças ao enriquecimento da cultura popular, até o desenvolvimento de pesquisas visando à captação de recursos e ao progresso da sociedade.
Outro item que se pode destacar referente à complexidade da atividade hospitalar é o apontando por Ruthes e Cunha (2007) no que se refere ao seu produto, o cuidado ao paciente, que é por si só mais individualizado que uniforme, e em razão desta não uniformidade ou padronização, o planejamento com a precisão
automática de uma linha de produção, torna-se impossível, dependendo assim de ajustes diários, porém não totalmente detalhados pelas regras formais da organização.
Em decorrência do aumento das exigências por parte dos usuários do sistema de saúde, o respeito por suas reivindicações e certas pressões por parte dos financiadores, desejosos em ter conhecimento do que estão pagando, foram alguns dos motivos prevalecentes para a implantação da gestão da qualidade às organizações da saúde (GONÇALVES, 2006).
Cabe evidenciar a opinião de Nogueira (1999), afirmando que não basta um hospital reunir o melhor corpo clínico para que a preste assistência de qualidade, já que este depende de um conjunto de outros fatores (como de seus processos administrativos e uma gestão profissionalizada) comuns de vários setores, sendo este mais um forte motivo para a adoção de programas de qualidade total na administração hospitalar (JÚNIOR; VIEIRA, 2002).
No Brasil, explicam Feldman e Cunha (2006), as iniciativas de melhoria da qualidade têm sido desenvolvidas, tais como o programa de acreditação hospitalar, a certificação pela ISO, o sistema integrado de gestão em organizações hospitalares, a realização de auditoria em prontuário, de contas, de riscos, dentre outros instrumentos com objetivo tanto de avaliar os serviços de saúde, como de ampliar o campo de atuação do enfermeiro. "O resultado da avaliação orienta processos de melhoria no sentido de atingir patamares superiores de qualidade do produto ou serviço”, explica Gonçalves (2006, p. 128).
Comentam Feldman e Cunha (2006), que a Organização Nacional de Acreditação (ONA), fundada em maio de 1999, é o órgão regulador e credenciado do desenvolvimento da melhoria da qualidade da assistência à saúde no território nacional. Relatam os autores citados, que o modelo de manual da ONA utiliza três níveis de padrões de avaliação, desde o mais simples, até o mais complexo, incluindo a descrição de procedimentos cumpridos por todos os setores, para que seja aceita a conformidade institucional, procedimentos que são avaliados e verificados durante a visita dos avaliadores. Este grupo de avaliadores é composto por enfermeiro, médico e administrador, que após a visita, elaboram o parecer avaliativo.
Atualmente, o resultado da assistência se restringe às mudanças observadas no estado de saúde do paciente, pois, para a mensuração
precisa da qualidade da assistência prestada, seria preciso que todas as causas envolvidas na obtenção do mesmo resultado fossem eliminadas ou controladas. Considera-se que o nível de qualidade e o nível de satisfação são influenciados pela qualidade técnico-científica dos profissionais, tipo de atendimento, acesso e organização dos serviços, ratificando o conceito de qualidade que se baseia no equilíbrio da tríade estrutura, processo e resultado de um sistema (FELDMAN; CUNHA, 2006, p. 541).
Os autores criticam os aspectos avaliados nos manuais dos programas de Acreditação, afirmando que os dados obtidos sobre a satisfação dos pacientes, dados sobre mortalidade, restauração da saúde, informações dadas antes da alta e cuidados no retorno aos hábitos diários, são insuficientes para avaliar a qualidade assistencial. Nesta perspectiva Gonçalves (2006) enfatiza que o uso do manual de auto-avaliação representa o primeiro passo rumo a um processo de acreditação hospitalar.
Aliado aos programas de acreditação hospitalar está a preocupação com a qualidade de vida no trabalho, ou seja, o cuidado com o bem-estar do colaborador em seu ambiente de trabalho, o qual será revertido para uma melhor satisfação do paciente em seu atendimento.