Aplicações da engenharia de cardápios

Os estudos realizados aplicam e comparam os métodos propostos de engenharia de cardápios, buscando avaliar qual o melhor método a ser utilizado para a análise de cardápios e ainda quais as principais diferenças ocorridas quando da aplicação de diversos modelos a um mesmo cardápio. Os autores que tratam destes estudos são: Hayes e Huffman (1995), Paul

1° fase Criação

2° fase Trabalho

3° fase Complexos

Kasavana e Smith (1982/1990)

Pavesic (1983/1985)

Hayes e Huffman (1985/1995) Miller

(1980/1985)

LeBruto, Ashley e Quain (1995/1997)

Horton (2001)

Raab (2003, 2005,

2006, 2007) Taylor (2005) Bayou e Bennet

(1992)

Cohen, Mesika e Schartz

(1998)

Morrison (1996), LeBruto, Ashley e Quain (1997), Chan e Au (1998) e Mifli (2000), Jones e Mifli (2000), Raab (2003), Raab et al. (2005) Raab et al. (2006) e Raab e Mayer (2007).

Em sua maioria as aplicações dos estudos de engenharia de cardápios, são realizadas com base em exemplos hipotéticos criados pelos próprios autores, a fim de exemplificar ou comparar os diversos métodos, como é o caso do estudo de Morrison (1996) e de LeBruto, Ashley e Quain (1997) no qual relatam em seus artigos como se deu a evolução do ME, e ainda discute os modelos de outros autores e análises similares, apontando como são realizados os cálculos de cada método e ainda as deficiências de cada um.

Os autores focam sua atenção nos conflitos estratégicos gerados pelo uso das matrizes, comparando o exemplo de um menu hipotético idêntico, aplicado aos diversos métodos, nos quais o item migra de quadrante dependendo do método utilizado. Enfatiza também que com estas análises sempre teremos pratos bem e mal posicionados, pois cada item é colocado em relação a outro, e sendo assim para um subir de categoria, outro deverá descer (MORRISON, 1996; LEBRUTO, ASHLEY e QUAIN, 1997).

A pesquisa realizada por Morrison (1996) busca averiguar os critérios utilizados pelos planejadores quando criam seus menus, sendo que a oportunidade deste estudo surge do uso de carnes de caça em restaurantes da Austrália, na época recentemente liberadas, com baixas vendas, custos altos e com alto volume de trabalho, normalmente classificadas como perdedores, usando assim as técnicas de engenharia de cardápios, revendo os preços praticados, promoções, diferenças nos layouts dos menus, etc.

Aos planejadores foram relacionados diversos critérios de planejamento e a estes deveriam dar notas de 1 a 5 de acordo com sua importância. Os critérios melhor colocados foram qualidade de matéria-prima, habilidades do staff e lucratividade do prato, já os de menor importância, são espaço e equipamentos necessários e o último colocado o custo de trabalho por prato, apontando desta forma que os gestores não têm noção da importância e do volume de custos agregados ao trabalho, não identificando possíveis geradores de insucesso e perdas nos lucros. Desde modo a pesquisa apontou que não há evidências de uso formal dos modelos, comparando o desempenho de cada prato, utilizando matrizes ou análise marginal.

Se algum deles não é lucrativo, são usados outros critérios subjetivos para retirá -los ou modificá-los. Os restaurantes têm vaga idéia de seus custos de produção e apenas um deles utiliza de controles eletrônicos de estoque (MORRISON, 1996).

Segundo Morrison (1996), as principais informações utilizadas pelos planejadores, as quais raramente são mais que um processo seletivo parcial, são as provenientes dos modelos de Kasavana e Smith, Miller, LeBruto, Ashley e Quain e Pavesic, porém sem fazer a análise

completa, sendo o mais utilizado o de Hayes e Huffman, sem uso do valor-meta e o modelo de Bayou e Bennet que não é suportado por eles, devido a sua complexidade. A questão de pesquisa que fica em aberto é o porquê dos planejadores não se utilizarem do ME em sua totalidade. Desta forma percebe-se que o ME não é utilizado como ferramenta gerencial em sua plenitude, e que os gestores não consideram os custos de trabalho como algo que influencia nos custos totais dos produtos, apontando ainda uma grave falha na sua formação de preços, decorrente dos levantamentos de custos. Por outro lado percebe-se que os gestores não tem o domínio das técnicas de ME, ou acham as mesmas complicadas demais para aplicação prática.

Já o estudo de LeBruto, Ashley e Quain (1997), procura demonstrar como utilizar as técnicas de ME, dos estudo de Kasavana e Smith, aliados ao modelo criado pelos autores em 1995, exemplificando os resultados através da aplicação do ME, a um cardápio sem referência de origem, neste caso tornando-o apenas um exemplo e não uma aplicação prática. Nas tabelas os autores revelam as margens de contribuição dos pratos, custo, percentuais, e ranking do trabalho, para aplicação do ME, visando uma avaliação dos pratos principais propostos. Como resultados os autores procuram avaliar como as técnicas de marketing de vendas propostas por eles, dentre as quais, item assinado, treino da brigada em MC, dentre outros, podem influenciar positivamente no aumento dos lucros, e ainda promover os itens pouco populares, mas com baixos custos, ou mesmo os mais populares, com grandes margens de contribuição e ainda aplicando as técnicas de ME e MC, posteriormente avaliando qual das três abordagens trouxe os melhores resultados e os menores custos (LEBRUTO, ASHLEY, e QUAIN, 1997).

Percebe-se nestes dois estudos que a principal preocupação dos autores é demonstrar a eficiência dos modelos, testando-os hipoteticamente, e comparar resultados entre os modelos aplicados e não em criar aplicações práticas, generalizando os modelos, e testando os mesmos em diversas situações e categorias de restaurantes, desta forma prejudicando a disseminação das técnicas de ME.

Em contrapartida artigos como o de Chan e Au (1998), destacam que os estudos acerca de ME, utilizam apenas restaurantes estilo ocidental e não cobriam as possíveis diferenças existentes na cozinha chinesa, onde o custo do alimento é afetado significativamente pelos processos de cozimento, que utilizam grandes quantidades de energia e trabalho, e por tanto não podem ser simplesmente calculados pelo lucro bruto (vendas menos custo dos ingredientes). Outro ponto destacado é que após a década de 80 onde ouve o

“boom” da engenharia de cardápios, os artigos na área ficaram escassos, e como no texto de

LeBruto, Ashley e Quain o trabalho era apontado, mas não detalha a discussão sobre as barreiras para se quantificar estes custos de trabalho.

Os autores alegam que apesar da sofisticação dos modelos de engenharia de cardápios, como o de Hayes e Huffman (1985), muitos operadores continuam utilizando o cálculo simples, apesar dos avanços do ME, e ainda julgam ser fácil alocar os custos individuais precisos à produção, o que denota pouco conhecimento das práticas de custos e de ME.

As questões de pesquisa levantadas no artigo de Chan e Au (1998) são o grau de significância dos custos materiais, de energia e trabalho, identificando fatores que afetam a quantificação dos três itens, sendo estudadas três categorias de restaurantes chineses: em hotéis, em clubes, e de cadeias ou individuais.

A pesquisa foi conduzida em dois estágios, sendo o primeiro, a opinião de dez profissionais, com cargos de gerencia, com experiência em restaurantes chineses e ocidentais acerca do cálculo da lucratividade sobre cada item do menu, procurando diferenças entre os fatores distintos que afetam este cálculo. A partir desta entrevistas foi montado um questionário com 18 questões abertas e fechadas direcionado para profissionais da cozinha sobre o cálculo do lucro bruto em restaurantes chineses de Honk Kong, em que buscava avaliar o grau de significância dos custos materiais, de energia e de trabalho na mensuração do custo de cada item. Ainda foram levados em consideração a probabilidade do uso dos três custos para cálculo da lucratividade, o cargo que ocupava e a natureza do negócio.

No pré-teste notou-se que parte dos clubes e hotéis tinham seus inventários comuns a restaurantes chineses e ocidentais, e que todos os produtos eram armazenados em áreas comuns e, além disso, os itens impressos nas listas não discriminavam a que tipologia de restaurante se destinava cada matéria-prima.

Os resultados apontaram que os custos materiais eram responsáveis por 33% dos custos, seguido pelo trabalho com 20% e energia 10%. Esta separação dos custos só foi possível em restaurantes, visto que nos hotéis e clubes, estes custos eram compartilhados. As limitações em computar precisamente os custos dos alimentos são por não ser comum nos sistemas a atualização de custos, e por estas não serem feitas com freqüência, ou somente quando é feita a troca de cardápio, em média três vezes ao ano. Outro fator é que os próprios sistemas não estão adaptados aos chineses, não acomodando os vários itens utilizados em pequenas quantidades (CHAN e AU, 1998).

Uma média de 480 itens nos restaurantes chineses, registrados, e mais 70 sem registro, comparados aos 102 registrados nos ocidentais, também dificulta a apuração individual de

custos, ainda mais quando muitos destes, não passam por qualquer controle, e são utilizados diretamente na produção.

O trabalho em restaurantes chineses demora muito mais tempo para ser apurado, podendo levar até dois anos, um para documentar todo processo, e outro para rodar os números, o que acaba encarecendo e inviabilizando a mensuração deste item. A energia apesar de vista como importante, também é difícil de determinar precisamente, por tanto, a análise deve ser feita de forma fracionada, medindo apenas itens de maior relevância, que consumam maior energia e trabalho. O preço de venda apesar de mais fácil de calcular, pode gerar conflito se analisados pelo lucro bruto, pois muitos pratos são vendidos abaixo do preço de custo, aproximadamente 8%, como forma de atrair clientes, sendo esta perda compensada por outras vendas ou pela quantidade vendida. Como sugestão para pesquisas futuras, os autores propõe a criação de um sistema protótipo para analisar custos materiais, de energia e trabalho.

Para Mifli (2000) os experts da indústria da alimentação vêm buscando ao longo dos anos o “pedigree” da engenharia de cardápios para o food service e para educação, visto os modelos apresentados e estudos teóricos acerca do tema, publicados em jornais de hospitalidade, porém as análises apresentam apenas diferentes táticas, com o fim de elevar a performance, ou criar soluções aos itens dos cardápios. Com isso em mente o autor apresenta um estudo em que seu foco é determinar quais os métodos são validos para aplicação prática (ainda que nenhum modelo teórico até este ano estivesse adaptado para seu uso nas análises), e ainda definir como operadores conduzem suas análises e em que critérios se baseiam, desta forma trazendo mais uma forma de aplicação dos modelos de ME.

Para os estudos Mifli (2000) e Jones e Mifli (2000) utilizam uma abordagem quantitativa através do estudo de caso como ferramentas, na análise de 12 companhias de cadeias no Reino Unido, os relatórios dos equipamentos de EPOS (pontos de venda eletrônicos), ligados diretamente a uma central, para obter dados de menu mix, popularidade, lucro bruto, margem de contribuição e lucratividade, utilizando-se ainda da experiência dos gestores e de outros fatores. Já na análise qualitativa, dada como mais importante, analisa as preferências e aceitação dos produtos por parte dos consumidores, (valor nutricional, gosto, ingredientes, apresentação dos pratos,) análise da concorrência, viagens para França e Itália em busca de “Now-how”, e uso de experiências prévias, sugestões e críticas dadas pelos consumidores (MIFLI, 2000; JONES e MIFLI, 2000).

As análises são conduzidas utilizando-se de uma combinação entre dados quantitativos e qualitativos, pouco ou nunca se utilizando dos modelos teóricos, fazendo inspeções

periódicas para avaliar os processos ditos como padrão, e após constatar onde podem ou não ser modificados alguns itens do cardápio, não deixando claro quais os critérios utilizados, e ainda uso de clientes anônimos para verificar sabor, preço e apresentação geral.

Na figura 6, pode-se observar o processo para desenvolvimento e análise proposto pelo autor, e as soluções apontadas para cada evento, os quais são a tradução dos modelos propostos por outros autores, na visão de Mifli.

Figura 11: Desenvolvimento e análise de menu Fonte: Traduzido de Mifli (2000)

As alternativas propostas pelo autor para o menu analysis simples de acordo com seu diagrama, são as seguintes: promoção (1), usado para itens de baixa popularidade;

reposicionamento (2), modificando o design e apresentação do cardápio, colocando os itens com baixa venda em locais estratégicos, ou ainda modificando sua descrição, deixando-a mais atraente, buscando o aumento de sua popularidade; retenção (3) utilizada para itens de sucesso, onde o fator importante é manter ou aperfeiçoar a qualidade; eliminação (4) para itens que apresentam problemas constantes nas análises, devido a sua baixa popularidade e inserção de novos itens devido à demanda por parte dos clientes ou ainda devido a pesquisas e informações do mercado.

Já para as propostas de análises de menu analysis complexo: apresentação (6) dos itens avaliado pelo feed-back dos consumidores, em relação a gosto, guarnições usadas, cor e textura; re-precificação (7) influenciado pela inflação, políticas financeiras e por uso de preços abaixo do custo por parte do restaurante, como forma de promoção ou ainda por estar desatualizado; re-custeamento (8), mudança nas especificações dos produtos, nos preços de custo ou alteração no tamanho das porções e/ou modificação das receitas (9);

reposicionamento (10), parecido com o item 2, mas com mudanças mais significativas, onde pode-se citar, nome do prato, receita, preço de venda e/ou apresentação. Normalmente causa mudança de todo o cardápio e de seu design. Esta metodologia foi utilizada no Brasil, por Pelaez (2008) como forma de avaliar as mudanças ocorridas nos cardápios de um restaurante ao longo dos anos.

Nota-se que apesar de toda informação, os dados quantitativos não são suficientes para tomada de decisão, e que os qualitativos acabam sendo muito simples ou desprovidos de critérios, ainda podendo ser a diminuição nas vendas causada por inúmeros outros fatores não computados. Outros fatores que podem ser observados é que as sugestões apresentadas por Mifli (2000) e Jones e Mifli (2000), são na verdade sugestões já apontadas por outros autores como Miller 1980, Kasavana e Smith 1982 e Pavesic 1983, as quais são apresentadas no quadro 2.

Já os estudos que abordam uma aplicação prática de métodos de engenharia de cardápio, são a dissertação de Raab (2003) que aborda a criação de um novo modelo de engenharia de cardápios aliado ao custeio baseado em atividades (ABC/ME), posteriormente aplicado ao cardápio de pratos principais do jantar de um restaurante de classe A à la carte, buscando validar o novo modelo proposto e analisar as principais diferenças deste modelo em comparação aos modelos tradicionais de ME, principalmente os que não incluem trabalho.

Estas aplicações também são feitas nos artigos de Raab et al. (2005) , no buffet de jantar de um restaurante de Honk Kong buscando validar o modelo nas diversas tipologias de restaurantes, e ainda estabelecer as despesas operacionais não distribuídas nos custos para cada item, desta forma apontando as perdas do buffet em cada venda realizada. No artigo de Raab e Mayer (2007), os dados da pesquisa no restaurante de HK, de 2005, são novamente explorados, buscando aprofundar os conhecimentos e benefícios do uso do ABC/ME, consolidando o modelo para o uso, por gerentes a fim de estabelecer a lucratividade dos cardápios, e o correto levantamento dos custos de produção e de mão-de-obra utilizados.

O artigo de Raab et al. (2006) também explora os métodos tradicionais de engenharia de cardápios e aponta que o uso do ABC/ME, em um cardápio de jantar de um restaurante tradicional do leste dos EUA, confirmando a superioridade do método por ela proposto em 2003, e ainda influenciando fortemente as decisões nas mudanças dos menus, pelos gerentes que confrontam os métodos de engenharia de cardápios baseados na margem de contribuição com o modelo de ABC/ME.

Pode-se perceber que os artigos que tratam da engenharia de cardápios são escassos e em sua maioria buscam justificar o uso de algum modelo, através de aplicações hipotéticas,

exceto Raab, que em suas aplicações generaliza seu modelo a pelo menos três tipologias de restaurantes. Todos os estudos apresentados buscam fazer comparações entre os modelos propostos, a fim de justificar a escolha por um ou outro modelo.

Nota-se também que a engenharia de cardápios não vem sendo aplicada pelos restaurantes pesquisados, e que os mesmo parecem ter certa resistência em utilizá -los, justificando serem modelos complexos, de difícil aplicação ou acompanhamento, que demandariam muito tempo e que seus custos seriam muito elevados.