Micro e Pequenas Empresas e a Sustentabilidade: é possível conciliar? . 29

2.2.1.10 Modelo conceitual para medir o desempenho da Gestão da Cadeia de Suprimentos Verde (GCSV) e Gestão Sustentável da Cadeia de Suprimentos (GSCS) (AHI; SEARCY, 2015)

O método desenvolvido pelos pesquisadores Ahi e Searcy (2015) mostrou-se relevante no referencial teórico deste trabalho em função do foco em indicadores de desempenho para cadeias de suprimento, pois as MPEs são parcelas expressivas dos encadeamentos produtivos.

O objetivo do estudo de Ahi e Searcy (2015) foi identificar e analisar as métricas publicadas acerca das temáticas sobre Gestão da Cadeia de Suprimentos Verde (GCSV) e Gestão Sustentável da Cadeia de Suprimentos (GSCS). Os autores realizaram uma análise de conteúdo de 445 artigos publicados até 2012.

Os resultados encontrados corroboram as afirmações de Lincoln e Guba (2006), Mattos (2009) e Munck e Souza (2011), os quais ressaltam que a ruptura entre as teorias e os resultados de estudos quantitativos e qualitativos prejudicam o aprofundamento de novos estudos na academia, mesmo sendo baseados em divergências. Os autores verificaram que a maioria dos indicadores foram utilizados apenas uma vez, ou seja, não há um consenso sobre a eficácia daquela métrica.

Cinco métricas foram utilizadas mais de 20 vezes: qualidade (31 vezes), emissões atmosféricas (28), as emissões de gases de efeito de estufa (GEE) (24), o uso de energia (24), e o consumo de energia (21).

Visando reduzir tais inconsistências, Ahi e Searcy (2015) elaboraram uma classificação com 13 características extraídas da literatura para analisar e assim construir um quadro conceitual original para estruturar o desenvolvimento de métricas nas temáticas de GCSV e GSCS.

2.3. MICRO E PEQUENAS EMPRESAS E A SUSTENTABILIDADE: É POSSÍVEL

Quadro 5 - Classificação dos estabelecimentos segundo porte

Porte Setores

Indústria Comércio e Serviços

Microempresa até 19 pessoas ocupadas até 9 pessoas ocupadas Pequena empresa de 20 a 99 pessoas ocupadas de 10 a 49 pessoas ocupadas Média empresa de 100 a 499 pessoas ocupadas de 50 a 99 pessoas ocupadas Grande Empresa 500 pessoas ocupadas ou mais 100 pessoas ocupadas ou mais Fonte: Adaptado de Sebrae (2013).

A FIESC (2013), em sua publicação anual sobre as perspectivas para a indústria catarinense como um todo, ressalta que a inovação foi citada como fator prioritário para os entrevistados, sendo que 81% dos empresários pretendiam investir mais em inovação no ano de 2013 do que foi investido em 2012. Alinhado com as preocupações com inovação, o investimento em ações na área ambiental foi o item que mais cresceu em relação à pesquisa anterior. Para a FIESC, esses fatores conduzem a definição de um conceito específico de sustentabilidade alinhado com as demandas do setor industrial, ou seja, atualização tecnológica e inovação, nas temática ambiental e social para incremento da competitividade.

Contudo, apesar das instituições de apoio começarem a identificar alterações de postura em amostras específicas de estudos sobre a temática sustentabilidade, a rotina dos pequenos negócios ainda é desafiadora. Como ação prévia à Rio+20, o Sebrae (2012) entrevistou 3.912 empresários de micro e pequeno porte com o objetivo de avaliar o nível de percepção desses acerca dos temas “sustentabilidade”

e “meio ambiente”. Dentre os questionamentos realizados, é válido destacar que 65% dos entrevistados considerou possuir "nível médio" de conhecimentos sobre

"sustentabilidade" e "meio ambiente", contudo, em um questionamento posterior, 54% dos entrevistados não associou ações sustentáveis à “oportunidades de ganhos” ou à riscos negligenciados nos negócios. Portanto, conforme mencionado anteriormente, há uma disseminação exacerbada de conceitos sobre sustentabilidade na literatura acadêmica que promove distorções de compreensão, e é possível perceber que nos pequenos negócios a situação não se difere. Em muitos casos, ainda prevalece o estigma, principalmente da dimensão ambiental da sustentabilidade, de que esta não preza a viabilidade econômica na implantação dos projetos, fator altamente ressaltado pela metodologia DJSI, por exemplo.

As micro e pequenas empresas possuem inúmeros desafios para prosperarem

nos mercados, tais como a alta carga tributária brasileira, o despreparo ao ingressar

nos mercados, as dificuldades em negociar as melhores taxas com as instituições

financeiras, a carteira de cliente em desenvolvimento e alta concorrência, entre

outros problemas já designados e divulgados por instituições como o Sebrae. Silva e Pereira (2004) ressaltam que o baixo volume de produção e a tecnologia obsoleta são fatores comprometedores da gestão das pequenas empresas e estão diretamente alinhados com as dificuldades na disponibilidade de capital para investimento inicial. Os autores continuam discorrendo sobre a importância do alinhamento da produtividade e da qualidade com as expectativas dos consumidores, os quais passam a ser cada vez mais exigentes em aspectos como a ética social e ambiental das empresas. Os consumidores demandam o comprometimento dos negócios e esses precisam devolver segurança e confiabilidade por meio de seus produtos.

A publicação de Leone (1999) é amplamente utilizada por ser pioneira em ressaltar a importância das pequenas empresas destacando as características deste nicho empresarial em três tipos de especificidades, as quais segundo a autora seriam respostas do formato de gestão dessas empresas às proposições das principais teorias enunciadas para organizações tradicionais.

Quadro 6 - Especificidades da gestão das pequenas empresas Especificidades organizacionais Especificidades

decisionais Especificidades individuais

• Pobreza de recursos;

• Gestão centralizada;

• Situação extra-organização incontrolável;

• Fraca maturidade organizacional;

• Fraqueza das partes no mercado;

• Estrutura simples e leve;

• Ausência da atividade de planejamento formal;

• Fraca especialização;

• Estratégia intuitiva e pouco formalizada;

• Sistema de informações simples.

• Tomada de decisão intuitiva;

• Horizonte temporal de curto prazo;

• Inexistência de dados quantitativos;

• Alto grau de autonomia decisional;

• Racionalidades

econômica, política e familiar.

• Onipotência do proprietário- dirigente;

• Identidade entre pessoa física e pessoa jurídica;

• Dependência ante certos empregados;

• Influência pessoal do proprietário-dirigente;

• Simbiose entre patrimônio social e patrimônio pessoal;

• Propriedade dos capitais;

• Propensão a riscos calculados.

Fonte: Leone (1999).

O Quadro 6 exibe o estereótipo ainda vigente das pequenas empresas. As

especificidades organizacionais compõem uma estrutura simples e reativa, baseada

nas necessidades imediatas do negócio. As especificidades decisionais abordam o

conceito do conflito familiar nas relações de trabalho, estudado por Silva (2005), pois

a tomada de decisão geralmente é pessoal e afetiva, já que a empresa é

considerada uma extensão do próprio empresário. As especificidades individuais

apenas explicam com maior propriedade como ocorre a tomada de decisão,

predominantemente por meio de um indivíduo comprometido, motivado e geralmente

paternalista que influencia a maioria dos aspectos da empresa (LEONE; LEONE,

2011). Instituições como a Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex-Brasil) e o já mencionado GVces estão investindo na capacitação de micro e pequenos empresários, buscando alterar padrões de gestão previamente estabelecidos por outros mais rentáveis e inovadores. Em 2013 foi lançado o projeto “Inovação e Sustentabilidade nas Cadeias Globais de Valor”, que visa criar um novo modelo de exportação da marca Brasil como país inovador, competitivo e sustentável (APEX-BRASIL; GVCES, 2013). As ações iniciaram com a base da cadeia de fornecimento, pois segundo as instituições apenas aproximadamente 2% das exportações brasileiras são feitas por companhias de menor porte. Para a primeira fase do projeto foram selecionadas 12 pequenas empresas para que sejam auxiliadas em seu processo de internacionalização e posicionamento de produtos e serviços com alto valor agregado e possuidores de atributos de sustentabilidade junto a mercados compradores estrangeiros.

Neste contexto da Cadeia de Valor a sinergia da atuação das micro e

pequenas empresas tornou-se ainda mais expressiva devido ao seu papel social na

distribuição de renda e qualidade de vida. Contudo, são muitas as dificuldades

elencadas no incremento do sucesso dos negócios de pequeno porte. Estes

obstáculos podem estar associados aos equívocos de percepção dos micro e

pequenos empresários sobre o seus reais desempenhos em sustentabilidade? Em

1991, Carroll (1991) já citava que os executivos na tentativa de equilibrar os

compromissos com os seus stakeholders não racionalizavam as obrigações legais e

éticas dos negócios, culminando em adversidades muitas vezes desnecessárias

casos estas tivesses sido consideradas previamente. A Pirâmide da

Responsabilidade Social Corporativa de Carroll (Figura 2) consiste em uma proposta

conceitual para que as empresas incluam em seus deveres perante a sociedade não

apenas fatores econômicos e jurídicos, mas igualmente éticos e filantrópicos.

Figura 2 - Pirâmide da Responsabilidade Social Corporativa.

Fonte: Adaptado de Carroll (1991).

Mais de duas décadas após a publicação da Pirâmide da Responsabilidade Social Corporativa, ainda persistem problemas de compreensão e integração nos principais frameworks teóricos englobando sustentabilidade, responsabilidade social corporativa, ética nos negócios, gerenciamento das partes interessadas e cidadania corporativa. Em 2007, Schwartz e Carroll (2007) propuseram a abordagem denominada de VBA que abrange os termos Valor, Equilíbrio e Responsabilidade com transparência para análise e integração dos constructos mencionados.

Segundo os autores, esses elementos centrais proporcionam comportamentos corporativos alinhados com as expectativas da sociedade, considerando as características de cada conceito frente aos frameworks. Portanto, a abordagem VBA demonstra que o desconhecimento e a ausência de uma gestão estratégica dos elementos centrais gera pressão sobre as empresas e seus respectivos resultados, independente do seu porte.

Analisando de forma mais específica, a ineficiência da produção é citada de forma relevante como um dos fatores alinhados com o desafio da sustentabilidade em pequenas empresas e elencado em estudos como o de Campos e Alberton (2004), Seiffert (2008) e Campos (2012). As autoras ressaltam em seus trabalhos as peculiaridades da implantação de sistemas de gestão ambiental, de acordo com a norma ISO 14.0001, em pequenas e grandes empresas. A sinergia dos potenciais danos ambientais nos compartimentos ar, água e solo proveniente das MPEs atualmente instaladas e operando, podem representar mais do que as próprias grandes empresas que muitas vezes possuem medidas preventivas ou corretivas de cunho ambiental em funcionamento.

Responsabilidades Filantrópicas Ser um bom cidadão corporativo.

Contribuir com recursos para a comunidade; Melhorar a qualidade de vida.

Responsabilidades Éticas Ser ético.

Fazer o que é certo, justo e equitativo.

Evitar danos.

Responsabilidades Legais Obedecer a legislação.

A legislação é a codificação da sociedade sobre o certo e o errado.

Jogar pelas regras do jogo.

Responsabilidades Econômicas Ser rentável.

A base sobre a qual todos os outros confiam.

Rocha (2008), em outra instância analisou as MPEs brasileiras entre o período de 1984 a 2005 e concluiu que as políticas públicas apresentam falhas na dimensão da liberação de crédito ao empresário, sem exigir a sua respectiva capacitação. O autor destaca a falsa impressão de um negócio rentável pela simples ausência de capacitação gerencial, fator que reflete diretamente na busca por negócios mais sustentáveis de um ponto de vista sistêmico.

Para Sarfati (2013), em consonância com Rocha (2008), o Brasil não possui políticas públicas de empreendedorismo que incentivem os empreendedores nos estágios de criação ao startup das empresas, denominado estágio da eficiência. As políticas públicas estão focadas na fase de manutenção e expansão, contudo, a realidade das MPEs demonstra negócios com lacunas ainda no estágio de estruturação da gestão, conforme citado anteriormente (ROCHA, 2008;

GRAPEGGIA, et al., 2010). Desta forma, o desenvolvimento de uma proposta de indicadores de sustentabilidade para MPEs, tem como objetivo, igualmente, o desenvolvimento de uma ferramenta de gestão que auxilie as MPEs a visualizarem os seus negócios de forma sistêmica, instruindo-as para participarem posteriormente de processos mais detalhados, tais como o método construtivista aplicado por Zamcopé, Ensslin e Ensslin (2012).

Teorias como a NRBV (Natural-Resource-Based View) publicada há quase 20 anos por Hart (1995) e pouco aplicada no Brasil, são exemplos de fundamentos de gestão que ainda consistem em implantações desafiadoras, principalmente em nichos como as MPEs. Nota-se pelos métodos descritos no item dedicado aos indicadores empresariais que são poucas as iniciativas desenvolvidas para MPEs em Mercados Emergentes e seus desafios na compreensão dos conceitos e implantação das estratégias da sustentabilidade, agregando valor a esta lacuna de pesquisa.

Apesar das críticas às fórmulas prescritivas do funcionalismo na gestão (COLLINS, 2000; PIERCE; NEWSTRON, 2002; DE PAULA; WOOD JR, 2003;

CLARK; GREATBATCH, 2004), este permite aproximar os conceitos teóricos das

necessidades da resolução de problemas práticos das organizações. A elaboração

de ferramentas que auxiliem as empresas a construírem uma atuação alinhada com

as expectativas das partes interessadas permite a evolução da discussão da

sustentabilidade e suas interfaces em "gaps" de pesquisa já consolidados, como é o

caso do desenvolvimento de frameworks que extendem o conceito dos impactos do

triple bottom line para fora dos limites da empresa, considerando o contexto em que esta se encontra (AHI; SEARCY, 2015).

Senge et al. (2006) acreditam que a sustentabilidade é um termo amplo, como um “guarda-chuva”, o qual contempla soluções que contribuem para as organizações lidarem de forma eficaz com suas externalidades causadas pela visão de lucro no curto prazo. Em 1993, Callenbach et al. (1993) já haviam sistematizado as principais razões que motivaram as empresas a assumirem a responsabilidade quanto à conservação dos recursos, tais como as exigências legais e a proteção dos interesses específicos do negócio. Na Figura 3 é possível analisar as demais motivações elencadas pelos autores.

Figura 3 - Motivações das empresas para conservar o ambiente

Fonte: Callenbach et al. (1993).

Neste contexto, a sustentabilidade se converte em estratégias e práticas

organizacionais, delimitadas por um conjunto de condicionantes socioambientais, na

qual a gestão dos riscos envolvidos depende não somente da capacidade técnica e

econômica das empresas, mas também de como se organizam para responder tais

condicionantes (AMATO NETO, 2011). De tal modo, é possível propor uma reflexão

sobre uma sequência de estágios para que as organizações desenvolvam

estratégias para se tornarem sustentáveis, considerando neste sentido o triple

bottom line de Elkington (2001), mas igualmente o âmago da temática que consiste

na habilidade de se manter ou conservar um modelo sistemático capaz de se

adaptar às mais diversas situações, reforçando a própria definição de capacidade de

resiliência dos seres vivos. De forma mais prática, significa a sobrevivência

permanente dos empreendimentos humanos e da própria sociedade, pois se

relaciona com as condições de vida oferecidas pelo planeta.

A sequência proposta para a sustentabilidade das organizações (Figura 4) é denominada “Estágios da Estratégia Sustentável de Produção”, a qual se fundamenta na busca por vantagens (econômicas inclusive) às organizações que a implementem de forma integral.

Figura 4 - Estágios da Estratégia Sustentável de Produção

Fonte: Elaborado pela Autora (2015).

O primeiro estágio, Conformidade Legal, estabelece a seguinte premissa: a organização em busca da sustentabilidade deve atender integralmente aos requisitos estabelecidos pela legislação relacionada aos processos e produtos, aspectos socioambientais e riscos ocupacionais, entre outras aplicáveis. A abordagem proposta contempla o atendimento pleno da legislação com base em dois critérios: cálculo do custo do passivo legal decorrente da omissão e conformidade legal ao menor custo (HEY, 1992; BRASIL, 2000; SILVA, 2002;

MACHADO, 2013). Inicialmente a MPE deve ao menos identificar a legislação aplicável ao seu negócio, elaborando assim um Plano de Ação buscando dessa forma a regularização do seu negócio.

ESTÁGIOS DA ESTRATÉGIA

SUSTENTÁVEL DE PRODUÇÃO OBJETIVO AUTORES REFERÊNCIA

4. NEGÓCIO SUSTENTÁVEL

INSERIDO EM CADEIAS PRODUTIVAS E MERCADOS DE PADRÕES DE CONSUMO RESPONSÁVEL, DE ACORDO COM AS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS.

DRUCKER, 1998; ALMEIDA, 2002;

FREEMAN; WICKS; PARMAR, 2004;

KEINERT, 2007; LEITE, 2009; MAZUR;

MILES, 2010; ZYLBERSZTAJN; LINS, 2010; TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011;

LIGTERINGEN, 2012; AHI; SEARCY, 2015.

3. GESTÃO DE RISCOS, ECOEFICIÊNCIA E

PRODUTIVIDADE

FOCO NA IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE REDUÇÃO DE RISCOS E DESPERDÍCIOS NOS PROCESSOS.

DE CICCO; FANTAZZINI, 1985;

UNIDO/UNEP, 1995; PAULI, 1996;

SENAI/RS, 2003; AMARAL, 2005;

ISO, 2009; MARCELINO-SÁDABA et al. 2014.

2. CONFORMIDADE NORMATIVA

ATENDIMENTO A REQUISITOS ESTABELECIDOS EM NORMAS TÉCNICAS DE GESTÃO E DE PROCESSOS, COM EVENTUAIS CERTIFICAÇÕES.

DONNAIRE, 1993; HARRINGTON, 1993; JURAN, 1993; KINLAW, 1997;

CHEHEBE, 1998; BANDEIRA, 2009;

COSTA, 2010.

1. CONFORMIDADE LEGAL

ATENDIMENTO A REQUISITOS ESTIPULADOS EM LEGISLAÇÃO APLICÁVEL AOS PRODUTOS, AMBIENTAL, SAÚDE E SEGURANÇA

HEY, 1992; BRASIL, 2000; SILVA, 2002; MACHADO, 2013.

ABORDAGENS NORTEADORAS:

PARSONS, 1967; WARD; DUBOUS, 1972; BERTALANFFY, 1972; LOVELOCK, 1982; MORIN, 1984; GLEICK, 1989; HABERMAS, 1989; CARROL, 1991; DALY, COBB; COBB, 1994; HAWKEN, LOVINS; LOVINS, 1999;

CAPRA, 2000; MATURANA; VARELA, 2001; ELKINGTON, 2001; SACHS, 2002; SCHWARTZ; CARROLL, 2007.

O segundo estágio, Conformidade Normativa, enuncia que a organização em busca da sustentabilidade deve atender requisitos estabelecidos em normas técnicas que constituem as melhores práticas de gestão e de processos disponíveis, de forma que seja possível a estabilização dos processos e sua medição por indicadores (DONNAIRE, 1993; HARRINGTON, 1993; JURAN, 1993; KINLAW, 1997; CHEHEBE, 1998; BANDEIRA, 2009; COSTA, 2010). Os sistemas de gestão utilizados nesse estágio podem ser direcionados aos relacionamentos estratégicos da organização, como por exemplo, mercado e clientes (NBR ISO 9.001:2008), meio ambiente (NBR ISO 14.001:2004), saúde e segurança dos trabalhadores (OHSAS 18.001:2007) e responsabilidade social (NBR 16.000:2011). Deve-se destacar que as certificações podem proporcionar diferenciais de mercado para as organizações, porém, não são obrigatórias para o atendimento dos “requisitos” do estágio de Conformidade Normativa.

O terceiro estágio concentra-se na Gestão de Riscos, Eficiência e Produtividade e possui foco direcionado à redução de riscos, de custos e de desperdícios nos processos organizacionais. Toda forma de poluição, por exemplo, deve ser entendida como manifestação de ineficiência dos processos produtivos. O que para uma organização tradicional é visto como um problema deve ser percebido como uma oportunidade de melhoria de competitividade. Para tanto, cada intervenção é planejada e tem sua viabilidade definida de acordo com a análise de aspectos socioambientais e riscos ocupacionais, tecnologias apropriadas e investimentos associados (DE CICCO; FANTAZZINI, 1985; UNIDO/UNEP, 1995;

PAULI, 1996; SENAI/RS, 2003; AMARAL, 2005; ISO, 2009; MARCELINO-SÁDABA et al. 2014). Essa abordagem permite constatar que as maiores oportunidades existentes estão fortemente associadas ao aumento de produtividade, à redução dos riscos e dos desperdícios dos processos e projetos.

O quarto estágio, Negócio Sustentável, dirige-se à cadeia produtiva completa, abrangendo desde os fornecedores até os clientes e consumidores. Entre as iniciativas estão as do tipo “efeito dominó” sobre a cadeia de fornecedores, que levam estes a adotar as práticas de sustentabilidade já assumidas pela própria organização, porém, adaptado à suas realidades. Outro elemento fundamental é a comunicação com os clientes e consumidores sobre as características dos produtos.

Devem ser destacadas suas potencialidades, mas também suas limitações durante

e após o uso, os indicadores de produção e outras informações que podem ser

importantes para as partes interessadas. Em síntese, a transparência da organização leva a um melhor relacionamento com os grupos de interesse e, consequentemente, proporciona maior legitimidade social à organização (DRUCKER, 1998; ALMEIDA, 2002; FREEMAN; WICKS; PARMAR, 2004;

KEINERT, 2007; LEITE, 2009; MAZUR; MILES, 2010; ZYLBERSZTAJN; LINS, 2010;

TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011; LIGTERINGEN, 2012; AHI; SEARCY, 2015).

O setor empresarial moderno tem evoluído rapidamente na busca da sustentabilidade, impulsionado em grande medida pelos desejos e tendências dos consumidores, que cada vez mais recorrem a valores da cidadania, como ética, justiça e transparência, para tomarem suas decisões de compra. No Brasil, como no mundo, a vanguarda do setor empresarial não está alheia a essas mudanças e tem procurado corresponder, aprendendo a pensar e a agir de acordo com o tripé da sustentabilidade. Os micro e pequenos empresários necessitam igualmente de estratégias para maior eficiência na gestão dos seus recursos e principalmente na redução das suas externalidades.

3. MATERIAL E MÉTODOS

O presente capítulo compreende a Classificação da Pesquisa, com um breve

referencial teórico sobre o tema; o Roteiro Metodológico no qual são apresentadas

as atividades executadas para a realização do trabalho; e a Caracterização do

Objeto de Estudo. As etapas apresentadas neste capítulo são de fundamental

importância, pois nortearam a execução do trabalho, de forma estruturada, ao

alcance dos resultados.

No documento universidade do vale do itajaí - Univali (páginas 41-50)