em vez de partir das causas até então anunciadas, como se fossem uma justificativa natural a respeito do problema.
Conforme já apresentado anteriormente, o Programa Nova Escola esteve em vigor até o ano de 2008. Com a mudança de governo, qual lógica de gestão seria implementada? Em comparação ao governo de Cabral e do casal Garotinho, houve, na visão de Oliveira (2016), uma substituição progressiva de um modelo de administração burocrático por um modelo de administração pública gerencial e orientada para resultados. Isso porque em 2007, já no governo de Sérgio Cabral, foi implantado o Plano Estratégico do Rio de Janeiro (2007–2010) marcado por características do modelo empresarial, em que a educação “é considerada uma área estratégica de resultados” (p. 132).
Essa substituição, ainda segundo a autora, se materializou em 2011, quando o estado assumiu como missão, visão e valores para a educação, princípios baseados em um modelo gerencialista:
Missão – ofertar educação pública e gratuita de qualidade, garantindo o acesso e a permanência do aluno na escola; Visão – atingir grau de excelência na oferta de ensino público, estando entre as melhores redes de ensino do Brasil e do mundo. Valores – Meritocracia, gestão, modernização, eficiência, qualidade, transparência. (RIO DE JANEIRO, 2014c, p. 1, apud OLIVEIRA, 2016, p. 139)
Nesse sentido, a questão dos exames nacionais estandardizados passou a ganhar centralidade nas políticas educacionais do estado do Rio de Janeiro, acompanhando os ditames da política nacional. O IDEB passou a ser destaque nos Termos de Compromisso de Gestão da rede estadual, em atendimento às metas e objetivos definidos no Plano de Desenvolvimento da Escola, um conjunto de programas ao nível nacional, que começou a ser implantado em 1998, durante o mandato presidencial de Fernando Henrique Cardoso, com o objetivo de melhorar a gestão escolar, bem como a qualidade do ensino e garantir a permanência de alunas/os nas escolas.
O Plano de Desenvolvimento da Escola está ligado à política de financiamento da educação, inicialmente relacionado ao Fundescola, programa que foi fruto de um acordo entre o Brasil e o Banco Mundial. Nesse sentido, para receber investimento do governo federal, as escolas consideradas prioritárias deveriam elaborar planejamentos estratégicos.
O acordo de empréstimo financeiro assinado com o Banco Mundial em 1998 teve como objetivo o financiamento de políticas para o Ensino Fundamental em três regiões específicas: norte, nordeste e centro-oeste. O foco desse financiamento era a melhoria da gestão escolar e o aumento do tempo de permanência nas escolas por meio de atividades no contraturno.
[...] no ano de 2005, o programa atendia às escolas das chamadas “Zonas de Atendimento Prioritárias” das três regiões citadas. Tais áreas eram entendidas como prioritárias, por apresentarem os mais baixos resultados no Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) brasileiro. No ano de 2006, com a divulgação do resultado do IDEB nacional, o governo federal resolveu estender as ações do programa para as demais regiões do território nacional.
A partir desse momento, o critério estabelecido para o repasse das verbas do programa para as escolas estava atrelado ao resultado das avaliações da Prova Brasil e SAEB, aplicado desde 2005, de forma bianual. O número de avaliações é feito de forma censitária, ou seja, de acordo com as matrículas que as escolas informam pelo censo escolar para o MEC. (SEUFETELLI, 2015, p. 37)
O programa foi sendo ampliado e todas as escolas passaram a ser consideradas prioritárias. A partir de 2007, já no governo de Luiz Inácio Lula da Silva, o Plano de Desenvolvimento da Escola passou a considerar o resultado do IDEB como parâmetro para a distribuição dos recursos (MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO, [200-]).
Ainda nesse contexto, foi implementado, no ano de 2007, o Plano de Desenvolvimento da Educação, um conjunto de programas que tem por objetivo melhorar a educação do país. Acompanhando o lançamento do PDE, foi publicado o Decreto n.º 6.094 que instituiu o Plano Metas Compromisso Todos pela Educação, que também tem o IDEB como principal indicador.
As secretarias estaduais e municipais tiveram que aderir ao compromisso pela educação. Embora o decreto defina que essa adesão seria voluntária, para receber os recursos financeiros, seria necessário cumprir as metas estabelecidas pelo programa. Nesse sentido, assumindo o compromisso com o programa, o estado do Rio de Janeiro teve que reformular seu programa de gestão escolar.
Representantes das secretarias de educação de todo o país receberam capacitação em Brasília para difundirem o funcionamento dos programas federais aos gestores das escolas. Desse modo, a Secretaria de Educação do Estado do Rio de Janeiro, criou o “Programa Estadual de Gestão Escolar” no ano de 2008, com o objetivo de divulgar as orientações do Ministério da Educação em relação ao Plano de Desenvolvimento da Escola (SEUFETELLI, 2015).
Nesse período começou a ser implementada na Secretaria uma nova prática de monitoramento da gestão escolar. Segundo SEUFETELLI (2015), em junho de 2008 a secretaria promoveu um processo seletivo interno com 160 (cento e sessenta) vagas para servidores que comporiam o grupo de “Orientadores de Gestão” (OGs).
Tais servidores tiveram que passar por 3 (três) etapas: análise de currículo, entrevista individual e curso de 15 (quinze) dias em julho de 2008 na sede da antiga Fundação Escola Serviço Público (FESP-RJ), órgão do estado que ministrava cursos de formação continuada para servidores públicos. Após a divulgação do resultado do IDEB em 2008 pelo MEC, a SEEDUC-RJ, em parceria com a antiga FESP-RJ — órgão responsável pela supervisão do curso —, e mais um grupo de professores de quatro universidades públicas, capacitaram os OGs com conteúdos nas áreas de Gestão Escolar, Indicadores Educacionais, além de projetos voltados para a melhoria dos resultados educacionais e administração escolar. Foram duas semanas na orientação de um trabalho que tinha por objetivo assessorar gestores escolares e equipe pedagógica nas áreas administrativas e pedagógicas em relação às avaliações internas e externas, projetos financiáveis e gestão de pessoas. Os servidores passaram a cumprir 20 (vinte) horas semanais na função de OG com um conjunto de 6 (seis) a 8 (oito) escolas, além das prioritárias. Além de atuar na função, esses servidores cumpriam normalmente suas horas na matrícula em escolas ou nas coordenadorias de acordo com o concurso prestado. (SEUFETELLI, 2015, p. 38 e 39)
A capacitação dos Orientadores de Gestão envolveu importantes universidades como a Universidade do Estado do Rio de Janeiro, a Universidade Federal do Rio de Janeiro, a Universidade Federal Fluminense e a Universidade Federal de Juiz de Fora.
Além de orientarem os gestores em relação aos programas do Ministério da Educação, essas/es servidoras/es atuavam diretamente nas escolas, acompanhando as ações referentes ao Programa de Gestão Escolar da Secretaria.
Nos exemplares do programa distribuídos para as escolas, havia um guia específico que apresentava uma visão geral dos exames nacionais estandardizados, com ênfase na utilização do IDEB como referência para as práticas desenvolvidas. O guia deveria ser estudado pelas/os envolvidas/os no processo de gestão, dispondo, inclusive, de atividades práticas a serem realizadas ao final do estudo.
Além do “Termo de Compromisso” e do “Guia 2008”, outros materiais foram desenvolvidos, no sentido de apresentar e sintetizar as propostas do programa de gestão que estava sendo implementado. Durante a pesquisa, tive acesso aos seguintes materiais:
a) Guia 2008: apresenta os exames nacionais estandardizados. O material está dividido em três seções: apresentação dos objetivos e formas dos programas de avaliação; exposição de programas de avaliação em larga escala desenvolvidos no Brasil, com destaque
para o Exame Nacional do Ensino Médio; o Exame Nacional para Certificação de Competências de Jovens e Adultos; o SAEB e a Prova Brasil; e por fim, a apresentação do IDEB, seus objetivos e formas de utilização.
b) Termo de Compromisso: esse material faz parte das exigências para financiamento através do Plano de Desenvolvimento da Escola.
Portanto define como o programa de gestão proposto pela Secretaria deveria ser desenvolvido para alcançar as metas propostas. O termo também estabelece as obrigações e as responsabilidades das partes envolvidas na execução do programa de gestão (Secretaria, Direção, Associação de Apoio à Escola e o Conselho Escolar), bem como define as condições para a execução, os critérios de avaliação e os indicadores de desempenho com base no Plano de Desenvolvimento da Escola. As outras cláusulas do termo de compromisso referem-se ao prazo de vigência (dois anos), à estimativa dos recursos financeiros destinados às escolas — R$
3.000,00 (três mil reais) no ano de 2008 e R$ 5.000,00 (cinco mil reais) no ano de 2009, à fiscalização, ao acompanhamento e à avaliação dos resultados, a cargo da Secretaria; e à prestação de contas, cujos relatórios as escolas deveriam enviar semestral e anualmente os relatórios circunstanciados sobre a execução do termo de Compromisso.
c) Manual do usuário: apresenta o Sistema de Acompanhamento e Controle dos Recursos Descentralizados/Bens Patrimoniais Móveis.
Esse documento é um roteiro técnico detalhado do sistema, que tinha por objetivo gerenciar os recursos financeiros destinados às escolas da Secretaria.
d) Gestão Financeira: apresenta o modelo de descentralização financeira do estado e sua relação com as políticas de financiamento do governo federal (Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de Valorização do Magistério e o Programa Dinheiro Direto na Escola). Esse documento apresenta a lógica de funcionamento da estrutura administrativa do estado, no sentido de enfatizar as obrigações e os deveres do gestor público e a
necessidade de uma profissionalização da gestão. No final do material há um manual de procedimentos para aplicação de recursos financeiros e controle de bens patrimoniais.
e) Gestão de Pessoas: é um manual com abordagens teóricas sobre uma “gestão de excelência” no serviço público, com foco nas questões que envolvem os conhecimentos básicos sobre a situação funcional das/os servidoras/es que vão desde o ingresso no serviço público à exoneração do cargo, bem como questões ligadas ao controle da carga horária e da frequência, direitos, deveres e obrigações das/os servidoras/es, proibições e penalidades. No final do manual há seis estudos de casos com exemplos de como a direção da escola deve proceder em relação às situações funcionais.
f) Relações Humanas na Escola: assim como o material anterior, apresenta a concepção teórica sobre a gestão das relações humanas na escola, ou seja, como a direção deve perceber os outros, como vencer os desafios da comunicação, como ser um líder.
Apresenta também a noção de ética na escola com base nos Parâmetros Curriculares Nacionais, no sentido de discutir a ética relacionada à pluralidade cultural, ao meio ambiente e à saúde, numa perspectiva de gestão solidária, em que a ética deve ser exercida e ensinada na escola.
g) Metodologia de Projetos: apresenta um roteiro para a elaboração de projetos didáticos e de apoio pedagógico, que “objetivem a melhoria da qualidade do processo ensino/aprendizagem e, consequentemente, voltados para o sucesso escolar”
(SECRETARIA DE ESTADO DE EDUCAÇÃO, 2008e, p. 3).
h) Edital Temático de apoio a melhoria do processo de ensino:
apresenta o edital de convocação de propostas de projetos voltados para o processo ensino/aprendizagem na educação básica, no âmbito do estado do Rio de Janeiro, para financiamento. Nesse edital, são considerados suscetíveis de financiamento os projetos que visassem a melhoria da qualidade do ensino no que diz respeito à sistematização do saber docente ou ao desenvolvimento de soluções inovadoras, ou uso de novas tecnologias para a melhoria
da qualidade, aquisição de conhecimentos e desenvolvimento de competências e habilidades dos estudantes. A faixa orçamentária variava entre R$4.000,00 (quatro mil reais) e R$8.000,00 (oito mil reais).
Resumidamente, esse é o desenho do que estava sendo desenvolvido na Secretaria antes da implantação do Programa de Educação em 2011. Não tenho por objetivo me alongar em comparações entre os Programas, pois entendo que esses problemas dizem respeito à mesma racionalidade política.
Esses movimentos que foram acontecendo na estrutura da Secretaria, portanto, fazem parte de uma mesma lógica — a da governamentalidade — e não é à toa que os novos programas parecem ser uma repetição de programas anteriores.
As estruturas do Programa Nova Escola, do Programa de Gestão Escolar de 2008 e do Programa de Educação de 2011 são muito parecidas, no entanto, respondem a urgências específicas.
Em vez de analisar os programas sob um ponto de vista crítico que pretende propor soluções para a rede estadual ou propor projetos que possam melhorar ou substituir esses programas, optei por problematizar a questão e levantar questionamentos em relação a essa política educacional. Foucault (2017a), ao explicar sua forma de analisar a política, traz uma pista importante sobre essa problematização:
Jamais procurei analisar seja lá o que for do ponto de vista da política; mas sempre interrogar a política sobre o que ela tinha a dizer a respeito dos problemas com os quais ela se confrontava. Eu a interrogo sobre as posições que ela assume e as razões que ela dá para isso; não exijo que ela determine a teoria do que faço. (p. 223)
Sendo assim, para continuar problematizando o Programa de Educação implantado em 2011, trago mais algumas articulações no sentido de levantar algumas questões com as quais essa política educacional se confronta e seus efeitos.