O foco do endomarketing, no que diz respeito a sua funcionalidade, ou seja, suas premissas de ação, não pode desconsiderar como ações complementares e fundamentais a questão das atitudes, da dimensão informacional, da participação de mercado desejada e obtida por esta organização, bem como a lucratividade desejada por esta empresa. O foco nos resultados é premissa fundamental para toda e qualquer ação empresarial, mesmo sendo voltada para o público interno.
A prática do endomarketing não deve ser vista apenas como uma ferramenta de trabalho, mas sim deve dar ênfase na evolução destes atores organizacionais, por meio do estímulo da concorrência através do talento, incentivo para a oferta de idéias, e melhor qualificação por parte das pessoas, mediante a criação de um ambiente interno voltado para a evolução dos colaboradores.
O endomarketing deve estar direcionado para a prática dos valores adotados pela organização como constituintes de sua cultura – manutenção de um clima de trabalho onde seja disseminada a valorização das pessoas mediante reconhecimento, visando a melhoria do relacionamento interpessoal empresarial com direcionamento para uma postura administrativa participativa. Segundo Borba (2004, p. 126-127), o processo de gestão de pessoas pela administração participativa, enquanto método, pode ser aprendido através da própria empresa que aprende e que desenvolve o processo de conhecimento, por meio do learning organization11. Para isso, é fundamental que as pessoas sejam importantes e que a gestão estratégica leve em conta os processos de pessoas para pessoas, em que o empowerment12 se faça através da administração participativa segura e efetiva. “O endomarketing deve se tornar parte da filosofia gerencial estratégica” (Grönroos, 1993, p. 289).
Com relação ao funcionamento do processo de endomarketing, torna-se necessário ressaltar que sem informações nada acontece. Portanto, o fluxo das informações constitui-se componente essencial nas questões relacionais entre a organização e seus clientes internos. De acordo com Brum (1998, p. 30), a informação é o produto da comunicação interna e a maior estratégia de aproximação funcionário-empresa.
Partindo da premissa de que a comunicação envolve o entendimento entre as pessoas, Corrado (1994, p. 35) afirma que, do ponto de vista estratégico, o papel da comunicação consiste em motivar os funcionários a uma ação produtiva, em que todos os setores passem a agir em consonância com os objetivos organizacionais, ajudando a organização a posicionar-se de forma adequada junto aos demais públicos com os quais se relaciona. Para tanto, deve ser capaz de integrar técnicas e métodos específicos de cada área da empresa,
11 Envolve atribuir alta prioridade ao aprendizado e desenvolvimento de novas habilidades. A organização deve conceder tempo para o ensino, orientação permanente, bem como manter um programa formal de monitoramento. (Ruch, 2000, p. 40-43)
12 A palavra empowerment significa “dar poder”, e não “energização” no sentido de “motivação”, como muitos autores erroneamente traduzem. Esse tipo de gestão procura exatamente isto: dar poder e autonomia para o funcionário. Na gestão por empowerment, a diretoria apenas estabelece claramente as metas, mas quem decide o que fazer e como fazer são os funcionários. O
empowerment não é algo imposto; o funcionário aceita maior responsabilidade pelas suas ações em troca de liberdade de decisão. (Spiller et alli, 2004, p. 97-99)
tendo como objetivos evitar a duplicidade de esforços e a dispersão dos recursos humanos e materiais; uniformizar valores e conceitos; unificar e consolidar a cultura organizacional; e solidificar a imagem da empresa tanto interna quanto externamente.
Segundo Cahen (1995, p.31), o caráter estratégico da comunicação, ou seja, sua função de criar, manter e mudar (para favorável) a imagem da empresa junto a seus públicos de interesse, só poderá ser exercido se a comunicação estiver ligada à alta administração. Bekin (2004, p. 70) vai mais além ao afirmar que o sucesso da implantação de um plano de endomarketing, onde a comunicação exerce papel fundamental, depende dez por cento do próprio programa ou plano. O gerenciamento e a execução ficam com a responsabilidade dos noventa por cento restantes.
Ao afirmar que a implementação de um plano de endomarketing, que objetiva comprometer e estimular as pessoas de uma empresa de serviços ao bom desempenho na prestação de atendimento ao cliente, deverá proporcionar, como resultado, um maior envolvimento das pessoas com os objetivos estratégicos dos serviços ao cliente, visando com isso, uma melhor imagem dos serviços da empresa junto aos seus clientes, Cobra (2001, p.
72) também acaba destacando o papel da comunicação. Afinal, como diz Bekin (2004, p. 99), uma comunicação saudável, com alto grau de credibilidade e confiabilidade, gera envolvimento, comprometimento e, conseqüentemente, motivação.
Para Cerqueira (2005, p. 51-52), qualquer projeto de endomarketing estabelece um forte componente de comunicação integrada, ou seja, comunicação nos dois sentidos: estabelece uma base de relacionamento inter-pessoal que desenvolve positivamente a auto-estima das pessoas; facilita a prática da empatia e da afetividade, melhorando o relacionamento e estabelecendo uma base motivacional para o comprometimento entre as pessoas e das pessoas com o sistema organizacional.
Bekin (2004, p. 66) salienta ainda que um programa eficiente de endomarketing tem de se ajustar à realidade da organização, sendo
fundamental identificar as prioridades desse programa, de acordo com os pontos mais vulneráveis da empresa. Somente assim, tem-se condição de saber em que pontos específicos o endomarketing deve agir, e em que medida ou extensão. A partir deste diagnóstico, podem surgir três níveis de abrangência para o programa de endomarketing.
A primeira situação surge quando a empresa carece de uma consciência estratégica voltada para o atendimento ao cliente. O segundo nível se dá quando apesar de já houver estabelecido uma cultura de serviços, é necessário um novo processo para mantê-la. Por último, a situação onde é necessário expandir essa mentalidade, introduzindo novos bens e serviços para os funcionários. Entretanto, independente de qualquer nível de abrangência, há sempre duas linhas de ação que guiam o processo: atitude e comunicação.
A linha de ação de atitude é aquela que procura dar ao funcionário a consciência da importância estratégica de um serviço voltado para o cliente, enquanto a linha de comunicação estabelece um amplo sistema de informações com o objetivo de subsidiar o funcionário para que possa cumprir, com eficiência, as suas tarefas.
Na perspectiva de Bekin (2004, p. 70-71), um programa de implantação do endomarketing deve conter os seguintes tópicos: treinamento sob a ótica da educação e desenvolvimento; processos de seleção; planos de carreira; motivação, valorização, comprometimento e recompensa; sistema de informações e rede de comunicação interna; segmentação do mercado de clientes internos; cenários para novos produtos, serviços e campanhas publicitárias.
De acordo com Brambilla (2005, p. 23-28), as ações específicas de endomarketing dividem-se em cinco grupos:
• Ações culturais – voltadas para a criação e o desenvolvimento de uma visão orientada para o mercado, bem como o compartilhamento dos valores e normas organizacionais.
• Ações gerenciais – têm como objetivos: atrair novos talentos; treinar, educar e desenvolver os funcionários; e incentivar o suporte e o apoio gerencial.
• Ações motivacionais – visam reconhecer, recompensar e propiciar benefícios adequados aos funcionários, bem como incrementar o prazer, a satisfação e o orgulho de pertencer à empresa.
• Ações integrativas – foco na pesquisa das necessidades dos clientes internos e no reconhecimento destes, em função de suas contribuições à organização.
• Ações físicas – têm como objetivos: assegurar suporte material e instalações físicas adequadas.
Com relação aos instrumentos de endomarketing, cabe ressaltar que os mesmos não são exclusivos, antes, são análogos aos utilizados pela área de marketing externo, bem como pelo setor de recursos humanos.
Convém salientar ainda que tais instrumentos, per se e se utilizados de forma isolada, não produzem os resultados desejados pelo endomarketing. Para que se obtenham efeitos positivos, faz-se necessário que os instrumentos sejam partes, coerentemente articuladas de um plano de endomarketing, antecedido de um diagnóstico do ambiente interno da organização, de sua cultura.
Feitas essas considerações preliminares, a literatura destaca, entre outras, as seguintes categorias de instrumentos: folders; material promocional; pesquisa de satisfação; painéis; comerciais; jornais internos; e atividades festivas, com ou sem a participação de clientes.
Segundo Brum (1998, p. 93-133), a escolha de determinado instrumento depende dos objetivos que se pretende alcançar. A seguir, tem-se uma relação de instrumentos que podem compor um plano de endomarketing, cada qual com o seu objetivo.
• MANUAL E VÍDEO DE INTEGRAÇÃO À EMPRESA – utilizados pela empresa para integrar um novo funcionário, apresentando-lhe a cultura da organização.
• MATERIAL DE ACOMPANHAMENTO DE PROGRAMA DE ENDOMARKETING – instrumentos de comunicação (folders de divulgação, manual, vídeo, cartazes, etc) que têm como objetivo divulgar todas as etapas do programa de endomarketing demonstrando tratar-se de um esforço planejado.
• MANUAIS TÉCNICOS E EDUCATIVOS – instrumentos utilizados durante todo o processo de aprendizagem.
• REVISTAS DE HISTÓRIAS EM QUADRINHOS – forma leve e descontraída de se trabalhar a informação, mostrando aonde a empresa quer chegar e quais os caminhos a serem percorridos para que isso aconteça.
• JORNAL INTERNO – é o “jornal do funcionário”. É aquele que publica a poesia do funcionário, que fala sobre datas festivas, que apresenta o
“funcionário destaque do mês”. Este instrumento, que aborda a vida do funcionário na empresa, também pode ser utilizado para trabalhar campanhas internas.
• ENCARTE DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO JORNAL INTERNO – conjunto de informações de recursos humanos (política salarial, benefícios, planos de incentivo, oferta de vagas internas, etc.) que tem como objetivo mostrar uma gestão transparente e minimizar boatos e comentários indevidos.
• PÁGINA OU ENCARTE DA ASSOCIAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS NO JORNAL INTERNO – instrumento utilizado para proporcionar a integração dos funcionários, bem como a valorização de sua entidade social dentro da organização.
• JORNAL DE PAREDE – espécie de jornal interno que apresenta um maior índice de visibilidade por tratar-se de um painel afixado na parede. Aborda assuntos gerais da empresa, apresenta novos produtos, novas campanhas, entre outros.
• CARTAZES MOTIVACIONAIS – visam atingir o “emocional” dos funcionários. Trata-se de instrumentos de apoio à renovação de conceitos e da mentalidade dos clientes internos.
• CARTAZES INFORMATIVOS – instrumentos utilizados com o objetivo de explicar ao público interno o quê, como e por que aconteceu determinado fato.
• PAINEL DO TEMPO – instrumento afixado na parede, constituído de três escaninhos, pois trabalha o passado, o presente e o futuro. É adequado a programas de endomarketing criados para vender a imagem de uma gestão, aos funcionários e seus familiares. É uma forma de mostrar as mudanças organizacionais.
• PAINÉIS MOTIVACIONAIS E DECORATIVOS – instrumento afixado em ponto estratégico para que possa atingir tanto o público interno quanto o público externo.
• PAINÉIS CELULARES – grandes painéis formados por pequenas células (pedaços) que vão sendo agregadas no decorrer do programa. Cada célula é um pequeno cartaz cujo formato permite que o mesmo venha a ser acoplado aos demais. É uma forma utilizada para se apresentar aos funcionários um conceito único composto por várias partes.
• DATAS FESTIVAS E ANIVERSÁRIO DOS FUNCIONÁRIOS – nestas datas são utilizadas mensagens comemorativas, lembranças, festas, etc.
• CANAIS DIRETOS ENTRE DIREÇÃO E FUNCIONÁRIOS
Caixa Postal: mala direta bimensal enviada à residência do funcionário para solicitação de sugestões e contribuições à direção.
Ombudsman interno: por trabalhar com fatores importantes, ao receber as sugestões e reclamações dos funcionários, a pessoa encarregada de desempenhar esta função deve possuir conhecimento em psicologia organizacional e bastante maturidade.
Presidente interativo: tem como instrumento um formulário, onde o funcionário pode fazer qualquer tipo de pergunta ao presidente da empresa. A resposta será fornecida num prazo de até 15 dias após o envio da pergunta.
Presidente ao vivo: o presidente da empresa se dispõe a permanecer durante um dia por mês, ou a cada dois ou três meses, num local onde os funcionários poderão fazer perguntas e obter as referidas respostas ao vivo.
Gestão à vista: a direção presta conta de suas ações aos funcionários, no sentido de tranqüilizá-los em relação ao futuro da empresa, garantindo a credibilidade em relação aos seus atos.
Encontros formais: encontros (café da manhã, almoço) que objetivam a troca de informações entre dirigentes e funcionários.
Reuniões-relâmpago: realizadas no auditório da empresa ou em qualquer outro espaço, quando há uma grande notícia a ser dada aos funcionários, seja ela boa ou ruim.
Reuniões de liderança compartilhada: reúne funcionários, chefes e chefes dos chefes, com o objetivo de acabar com “assuntos-tabu”
dentro da organização.
• VÍDEOS INFORMATIVOS E MOTIVACIONAIS – utilizados para disseminação da cultura organizacional e também como complementação de programas de treinamento. Os vídeos informativos tratam de técnicas de vendas, estratégias para uma melhor prestação de serviços ou orientações sobre como lidar positivamente com o estresse. Já os
motivacionais, devem ser produzidos de tal forma que a mensagem passe a fazer parte da memória afetiva de quem o assiste.
• TELE E VIDEOCONFERÊNCIAS – possibilita a distribuição de informações, ao mesmo tempo, para grupos de público interno que se encontram a quilômetros de distância do local onde está ocorrendo o evento.
• PALESTRAS INTERNAS – os executivos passam a dividir com as pessoas que ocupam cargos mais baixos, todos os conhecimentos que adquirem em programas de treinamento dos quais participam.
• CLUBES DE LEITURA – valorizando o aprendizado contínuo, os clubes de leitura permitem que vários livros sejam lidos num curto espaço de tempo, pois os capítulos são divididos entre os integrantes do grupo. Durante reuniões semanais, cada integrante apresenta ao restante do grupo as idéias principais do capítulo lido.
• GRIFE INTERNA – criação de uma marca que reflita o sentimento dos clientes internos em relação ao seu futuro profissional, seus sonhos e expectativas. Fazem parte da grife interna de uma organização: camisetas, moletons, bonés, botons, sacolas de viagem, adesivos para carro, chaveiros, entre outras peças.
• INTERVENÇÕES TEATRAIS – utilização de esquetes, estátuas vivas, telegramas ao vivo e peças teatrais para a disseminação de conceitos, princípios, valores, a até mesmo, técnicas aos funcionários. Tudo isso pode mudar o clima organizacional e fazer com que as pessoas parem para receber uma nova mensagem ou ser sensibilizadas para um novo valor.
• MENSAGENS VIRTUAIS – têm um efeito muito positivo no que se refere à assimilação por parte do funcionário, pois atingem o consciente e o inconsciente. Pode-se citar como exemplo, a disponibilização da marca ou slogan de um programa de endomarketing no visor de descanso dos computadores da empresa.
• VALORIZAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS – prêmios em dinheiro, promoções, troféus, presentes, cestas temáticas (por ocasião de formatura, casamento, nascimento de filho) e homenagens.
• AMBIENTAÇÃO – utiliza recursos de arquitetura e decoração de forma a humanizar a empresa. Existem organizações que decoram as paredes internas com fotografias de funcionários fabricando um determinado produto ou prestando um serviço.
• MEMÓRIA – resgate de aspectos da história da empresa para que os mesmos possam ser observados e valorizados pelos funcionários atuais.
Cabe ressaltar que o reconhecimento da empresa às pessoas do passado tende a impressionar o público interno. Este resgate pode ser feito por meio de livros, exposição de quadros, fotografias e até mesmo de produtos.
• RÁDIO INTERNA – pode não ser muito eficaz em nível de informação, mas o é em nível de motivação, pois a música é capaz de afetar o comportamento das pessoas, contribuindo para um bom clima organizacional.
• VÍDEOJORNAL – é capaz de acelerar a construção ou consolidação de uma determinada cultura, porém, devido à sua complexidade, deve-se ter muita atenção com o conteúdo, o desenho do programa, o horário de veiculação, a linguagem utilizada e a periodicidade. Afinal, o vídeojornal possui um alto custo de produção, além de necessitar de profissionais com conhecimentos específicos.
• CORREIO ELETRÔNICO – este instrumento vem se tornando quase que imprescindível e inevitável na comunicação entre pessoas, além de contribuir decisivamente para a comunicação entre a empresa e seus funcionários. Contudo, a ausência de recursos visuais impede que a informação seja incorporada na memória afetiva do cliente interno. Por não se utilizar destes apelos motivacionais, necessários para um bom clima
organizacional, este instrumento não é suficiente em nível de endomarketing.
• INTRANET – se bem implantada e bem utilizada, consegue envolver todos os funcionários de uma mesma empresa, possibilitando a troca de conhecimentos profissionais e pessoais, numa aproximação de pessoas de todos os níveis. Aliada à extranet, que conecta os funcionários ao público externo, a intranet representa toda uma mudança cultural que faz das empresas organismos sintonizados com os seus diversos públicos.
• CLIPPING ELETRÔNICO – disponibilização diária de todas as informações de interesse da empresa e de seus funcionários, publicadas nos meios de comunicação social da cidade, da região e do país, bem como de dados sobre o segmento de atuação da empresa, seus concorrentes e as perspectivas em nível de mercado.
• TV A CABO – sistema de TV a cabo que possa transmitir, em horário noturno, programas de treinamento e informações organizacionais aos funcionários que moram numa mesma comunidade. Além do custo demasiado alto, outro aspecto que merece reflexão, é a empresa estar
“invadindo” o ambiente familiar do funcionário.
Como pode ser observado, “o universo de instrumentos que podem ser criados para fazer fluir a informação dentro de uma empresa e motivar as pessoas é infinito”. (Brum, 1998, p.133). Diante desta situação, cabe à organização, utilizar-se dos instrumentos mais adequados à sua realidade, tendo como objetivo inovar, surpreender e encantar seu público interno, e conseqüentemente, seus clientes.