GESTÃO DE CAPITAL HUMANO: proposta de ferramenta que estimula o protagonismo e o desenvolvimento na busca por carreiras na indústria aeronáutica. Levando em consideração o desenvolvimento dos colaboradores e a promoção do protagonismo resultando no engajamento e retenção de talentos no setor, este estudo tem como objetivo geral propor a estruturação de uma ferramenta de plano de carreira consultiva e sob medida que promova o aprimoramento e o desenvolvimento. das companhias aéreas.
RESUMO EXECUTIVO
Problema e justificativa
São profissões com formação e regras específicas e geralmente com plano de carreira mais direcionado e claro no mercado. O plano de carreira tem diversas finalidades, orientando as organizações e principalmente os colaboradores a administrarem suas carreiras de forma que traga benefícios para as empresas e para eles.
Objetivos gerais e específicos
Breve apresentação dos capítulos
No sétimo capítulo é apresentada a proposta de solução para o problema discutido no ponto 1.1, e como é possível criar um plano para atingir os objetivos definidos. Por fim, no oitavo capítulo é apresentada a conclusão do trabalho, que traça a relação entre o que foi visto no referencial teórico e o que é utilizado pelas empresas, e também analisa de forma geral, se os problemas mencionados podem ser resolvidos, como o os objetivos podem ser alcançados e como os resultados esperados podem contribuir para que as empresas adotem o modelo de solução proposto.
BASES CONCEITUAIS
- A origem e evolução do conceito “Talento”
- A origem e evolução do conceito “Carreira”
- O papel do líder
- Retenção
- Características das Gerações Y e Z
- Geração Y
- Geração Z
Lealdade, relacionamento, um tipo especial de trabalho ou sentir-se confortável com a cultura da organização podem ser suficientes para reter o colaborador. Jacques et.al (2015, p.67-85) mencionam que a entrada desses jovens no mercado de trabalho fez com que as organizações mudassem a forma como gerenciam as pessoas.
METODOLOGIA DE PESQUISA
REALIDADE ATUAL DE DUAS EMPRESAS AÉREAS
Empresa Aérea 1
32 Entre fevereiro e março, os colaboradores elegíveis são convidados a inserir até 6 metas individuais ou coletivas em um sistema (Gerente de Pessoas). As metas devem ser acordadas com os gestores e são definidos pesos e métricas de avaliação para cada meta para que sejam pontuadas entre 70% e 130% de desempenho quando avaliadas. Em dezembro, os colaboradores são convidados a refletir sobre o seu desempenho ao longo do ano, tanto ao nível dos seus objetivos como das suas competências.
Paralelamente aos processos de avaliação de desempenho, o RH realiza em dezembro/janeiro as tabelas 9-Box (diferentes da imagem) onde os colaboradores são avaliados pelos seus gestores diretos, pelos seus pares e pelo gestor de segundo nível. Além dos temas trabalhados no Ciclo de Gestão de Pessoas, a equipe de desenvolvimento organizacional da empresa elabora anualmente o plano de sucessão dos principais gestores da organização em conjunto com os diretores e presidentes.
Empresa Aérea 2
A autoavaliação é uma ferramenta de desenvolvimento e deve ser realizada para que haja clareza entre as duas perspectivas de desempenho. Nesse modelo, os colaboradores são avaliados pelo gestor, que tem peso de 70%, e seus subordinados, que têm peso de 30%. Neste modelo, os colaboradores são avaliados pelo gestor, que tem peso de 40%, gestores com peso de 30%, pares e clientes internos com 15%.
Essas reuniões são lideradas pela Diretoria de Gente e os resultados são utilizados para futuras ações de desenvolvimento, programa de meritocracia ou até mesmo demissões, se for o caso. Não há clareza sobre quais caminhos os funcionários podem seguir, quais carreiras e o que eles realmente precisam para alcançá-las.
BENCHMARKING
Empresa A: Banco do Brasil
Segundo o portal da Universidade Corporativa Banco do Brasil, os fundamentos do PAP são: TAO (Sistema de Talentos e Oportunidades), PIB (Gestão de Desempenho Profissional), Trilhas, Programas de Desenvolvimento Profissional e Orientação Profissional. O talento dos colaboradores é registrado no TAO (Sistema de Talentos e Oportunidades), onde são pontuados itens relacionados aos cargos e funções exercidos no banco, conquistas e conhecimentos na vida profissional, treinamentos concluídos e formam assim a escala de Gestão de Desempenho Profissional (BDP). ). ). Diversos programas de desenvolvimento profissional para desenvolvimento de competências e conhecimentos estão disponíveis no portal da Universidade Corporativa (UniBB).
Com a pandemia de COVID-19, em 2020, o banco atingiu mais de 85% dos funcionários administrativos e 29% dos funcionários operacionais em home office quando iniciaram: Trilha do Trabalho Remoto, Trilha do Novo Normal e Trilha do Novo Normal do Digital Transformação. Em 2020, o Banco do Brasil investiu R$ 50,4 milhões em treinamentos por meio de treinamentos presenciais e on-line (nos formatos síncronos e assíncronos), treinamentos autoinstrucionais e tecnológicos, treinamentos on the job (ocorrendo no local de trabalho desenvolvendo funcionários), além de programas de coaching executivo.
Empresa B: Fiat Chrysler Automobile (FCA) - Atual Grupo Stellantis
Lançado em 2019, o Mapa de Carreira foi criado com o objetivo estratégico de aprimorar as práticas de atração, retenção e sucessão baseadas na meritocracia e identificar caminhos que os colaboradores podem seguir para desenvolver suas carreiras. Não existe um plano de carreira institucional formalizado pela FCA, mas modelos de carreira têm sido propostos e discutidos de acordo com o PDI e acompanhamento de metas de desempenho (ciclo de gestão de pessoas), onde é utilizado o método 9-Box. Coaching e mentoria são oferecidos de acordo com o ciclo de gestão de pessoas e programas de aceleração de carreira como programas de estágio, talentos, estagiários.
Esta proposta de desenvolvimento é objetiva, onde o colaborador é responsável pelo seu próprio desenvolvimento, pois tudo é registrado através do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) e personalizado. Além disso, programas de desenvolvimento gerencial são realizados na universidade corporativa por meio de um serviço de consultoria próprio denominado ISVOR, que consiste em parcerias com fortes empresas de consultoria por meio de palestras/cursos com renomados consultores brasileiros e universidades estrangeiras (como MIT, Harvard, INSEAD Europe Business Escola). ), com o qual construímos um caminho de desenvolvimento no que há de mais avançado.
Empresa C: Vale S.A
Para tudo isso, a Vale conta com o apoio de uma estrutura robusta de BP (Business Partner) que monitora a gestão de todos os colaboradores da empresa. Para isso, a empresa utiliza a intranet para divulgar suas vagas, sempre que disponíveis, enfatizando todos os critérios necessários ao candidato, mas sempre incentivando os colaboradores internos. A empresa sempre disponibiliza aos colaboradores o modelo de carreira em Y, no qual eles sempre podem escolher uma carreira de especialista ou de liderança, alinhada às suas expectativas e discutida com sua gestão.
Todos esses critérios são levados em consideração na elaboração do plano de carreira de cada colaborador, no pagamento de bônus e na concessão de aumentos salariais. Para o público operacional é desenvolvido um plano de carreira estruturado no qual o colaborador pode saber por meio de um portal quais são as exigências do cargo que tem interesse. Ele lista requisitos técnicos objetivos e habilidades necessárias para cada posição. informações claras para os funcionários.
PESQUISA DE CAMPO COM APLICAÇÃO DE QUESTIONÁRIO
População Respondente
Ao se aprofundar em temas sobre seus cargos e atributos, a maioria dos entrevistados afirmou conhecer ou conhecer os requisitos obrigatórios e desejáveis para seu cargo atual (92%). Quando questionados sobre a disponibilidade de materiais da empresa que possibilitem e auxiliem no seu desenvolvimento dentro das vagas disponíveis, 43% dos entrevistados afirmaram que suas empresas não disponibilizam materiais, artigos, tutoriais, etc. De acordo com os resultados da pesquisa, vistos na Figura 16, 87% dos entrevistados concordam que a capacidade das empresas de oferecer aos funcionários um programa de desenvolvimento acessível e transparente facilita o engajamento na organização.
Ao abordar temas de carreira na pesquisa, é possível perceber que apenas 38% dos entrevistados concordam que as empresas forneçam informações consultivas sobre possíveis caminhos de carreira a seguir, como pode ser visto na Figura 18. Esse resultado piora para quem tem mais público. jovens, de 18 a 24 anos, com 56% dos entrevistados discordando da questão.
PROPOSTA DE SOLUÇÃO
- Proposta para implementação da ferramenta consultiva - Trilhas de
- Estrutura dedicada ao Projeto
- Modelo da Ferramenta Consultiva
- Terceirizando a Plataforma
Haverá uma página com depoimentos e vídeos de colaboradores que tiveram sucesso em se movimentar, se aprimorar e crescer profissionalmente por meio da ferramenta de orientação de carreira. No portal, os gestores de RH podem acessar a parte gerencial do sistema e inserir informações conforme requisitos para cada cargo e trajetória profissional. Para o restante dos usuários, seria possível navegar entre as trajetórias de carreira e entender os requisitos de cada função.
Além disso, será exigido um pagamento mensal de R$ 18 mil, referente à hospedagem e aluguel de servidores, que custa R$ 6 mil para cada empresa. Para implantação da ferramenta de consultoria terceirizando a plataforma, o investimento inicial será de R$ além dos R$ 6.000,00 mensais por empresa (considerando as 3 companhias aéreas envolvidas).
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O acesso a uma ferramenta de assessoria que alinhe o desenvolvimento profissional e as oportunidades de carreira parece ser suficiente para garantir o aprimoramento e o desenvolvimento dos colaboradores de forma clara e assertiva, além de evitar a frustração e a desmotivação quando não têm visibilidade das oportunidades de movimentação. não sentiam ou não que estavam crescendo. de carreira. Ainda com base na pesquisa, 62% dos entrevistados discordaram ou foram neutros quando questionados se suas empresas fornecem informações de consultoria sobre carreiras que podem seguir nas empresas. Soma-se a isso o fato de 58% também discordarem ou permanecerem neutros quando questionados se conheciam cargos equivalentes a eles em outras áreas da empresa caso quisessem mudar de carreira.
63 Assim, no capítulo sete, este trabalho propôs um modelo de ferramenta consultiva que promove o protagonismo e o desenvolvimento profissional por meio de uma visão transparente dos empregos disponíveis, suas carreiras relacionadas, suas qualificações exigidas, suas habilidades e conhecimentos que devem ser desenvolvidos para ocupá-los. , além de materiais de apoio que estimulam o crescimento profissional. Pode-se concluir, portanto, que o modelo de ferramenta para estimular o protagonismo e o desenvolvimento na busca por caminhos de carreira no setor aéreo é benéfico para o desenvolvimento das pessoas e consequentemente para o sucesso da organização.
Disponível em https://www.anac.gov.br/assuntos/dados-e-estatisticas/mercado-de-transporte-aereo/anuario-do-transporte-aereo/dados-do-anuario-do-transporte-aereo. Anais do Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração - ENANPAD, 37, Rio de Janeiro, RJ, Brasil. A importância do planejamento individual de carreira dos funcionários do Banco do Brasil e o papel do programa de progressão na carreira (PAP) nesse processo.
Simpósio Internacional de Gestão de Projetos, Inovação e Sustentabilidade, SP, 2018, p.7 em http://www.singep.org.br/7singep /resultado/428.pdf. Análise das relações conflituosas entre gerações no contexto da sociedade do conhecimento: um estudo em uma empresa de construção civil.
APÊNDICES
Pesquisa Aplicativa
Depois de receber feedback do meu gestor sobre o que precisa ser melhorado e/ou desenvolvido para avançar, recebo orientação sobre o que procurar na minha preparação.
Resultados da Pesquisa
