CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
O MEDO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas para obtenção do grau de Mestre em Administração Pública.
MARCELO ACAR PEREIRA
Aos meus pais, Roberval e Regina, meus referenciais de vida.
AGRADECIMENTOS:
A Deus, a quem entrego diariamente o rumo de minha vida, e por ser a origem da minha força em momentos de dificuldade e fraqueza;
À Sylvia, por ser muito mais do que uma orientadora, mas uma referência e uma amiga responsável pela construção de parte do que sou hoje;
À amiga e professora Deborah, pelas conversas, apoios, incentivos e pelos valiosos conselhos;
Ao meu grande amigo, e irmão, Fernando Arduini, por estar sempre ao meu lado em todos os momentos de minha vida e pelos preciosos apoios em ocasiões difíceis;
À amiga Ana Paula, pela imensa paciência e, principalmente, pelas discussões e conselhos que me ajudaram muito na elaboração desta dissertação;
Aos amigos de curso, pelos momentos felizes, divertidos e animados;
RESUMO:
ABSTRACT:
SUMÁRIO
Página
AGRADECIMENTOS 2
RESUMO 4 ABSTRACT 5 APRESENTAÇÃO 8
1. O PROBLEMA 10
1.1 Introdução ... 10
1.2 Objetivos Intermediários ... 13
1.3 Delimitação do Estudo ... 14
1.4 Relevância do Estudo ... 14
1.5 Metodologia ... 16
1.5.1 Tipo de Pesquisa ... 17
1.5.2 Universo e Amostra ... 18
1.5.3 Coleta e Tratamento de Dados ... 18
1.5.4 Limitações do Método ... 22
2. A PSICOLOGIA DO MEDO 25 2.1 As Manifestações do Medo ... 25
2.2 As Estratégias Defensivas ... 31
3. OS ESTIMULADORES ORGANIZACIONAIS 39 3.1 Cultura Organizacional ... 39
3.2 Mudança Organizacional ... 44
3.3 O Poder nas Organizações ... 51
4.2 O Medo e O Condicionamento ... 58
4.3 O Medo vs. A Liderança ... 63
5. REPRESENTAÇÕES SOCIAIS E A TEORIA DO NÚCLEO CENTRAL 67 5.1 As Representações Sociais ... 67
5.2 Núcleo Central e Sistema Periférico ... 69
6. ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS 73 6.1 O Núcleo Central da Representação Social do Medo ... 73
6.2 Análise das Perguntas Dissertativas ... 81
6.2.1 Análise da Pergunta 1 ... 82
6.2.2 Análise da Pergunta 2 ... 86
6.2.3 Análise da Pergunta 3 ... 89
6.2.4 Análise da Pergunta 4 ... 93
7. CONCLUSÕES 96
APRESENTAÇÃO:
Este estudo foi estruturado em sete capítulos. O primeiro capítulo é dedicado a apresentar uma introdução ao tema abordado, evidenciando o problema de pesquisa. Feito isso, esclarecem-se os objetivos deste estudo, assim como as suas delimitações e sua relevância. Além disso, para suprir as necessidades do contexto científico, dando ao estudo consistência e coerência, é explicitada a metodologia adotada, classificando-se o tipo desta pesquisa, delimitando-se seu universo e sua amostra, definindo-se o procedimento de coleta e o tratamento dos dados e, por fim, apontando-se as limitações do método utilizado.
O segundo capítulo mostra, por uma perspectiva psicológica, a capacidade do medo em assumir inúmeras formas combinadas a diversas intensidades, os estímulos psicológicos geradores do amedrontamento, as reações e os mecanismos de defesa desenvolvidos pelos indivíduos.
O ambiente organizacional, complexo e mutável, tem a habilidade de estimular o sentimento fóbico nos indivíduos. Pensando assim, reservou-se o terceiro capítulo para apresentar três estimuladores do medo nomeados como estimuladores organizacionais: a cultura organizacional, a mudança organizacional e o poder nas organizações.
No capítulo 5 são apresentadas a Teoria das Representações Sociais e a Teoria do Núcleo Central. Estas teorias foram de grande importância para a fundamentação e sustentação da coleta e do tratamento dos dados captados na pesquisa de campo.
O sexto capítulo trata da apresentação e da análise dos dados obtidos na pesquisa de campo, realizada em 76 indivíduos, inseridos no meio organizacional privado.
1. O PROBLEMA
Este capítulo apresenta o cerne principal desta pesquisa representado pelo problema a ser estudado, juntamente com uma introdução ao tema abordado. Serão vistos o objetivo final, diretamente relacionado ao problema de pesquisa, e os objetivos intermediários, pontos do estudo que foram esclarecidos de forma a auxiliar o alcance do objetivo final. Será exposta a delimitação do estudo, momento de demarcação dos limites de abordagem, e os argumentos que visam evidenciar a relevância do estudo realizado. Será apresentada, também, a metodologia a ser utilizada e, para isso, serão vistos: a classificação do tipo desta pesquisa, seu universo e sua amostra, o procedimento de coleta e o tratamento dos dados e, por fim, as limitações do método utilizado.
1.1 Introdução
Ao longo dos anos, pode-se observar uma nítida mudança no ambiente organizacional, tornando-o cada vez mais complexo, competitivo e, principalmente, impiedoso. Mas essas transformações não se restringiram apenas ao ambiente organizacional. Para se adaptarem a cada novo contexto, as empresas provêm constantes mudanças internas. E, por conseqüência, seus funcionários também têm que reavaliar seus valores e suas posturas profissionais, para ajustarem-se a esta dinâmica empresarial.
para obterem cada vez mais resultados desejáveis e posicionamento estratégico nesse novo ambiente de negócios.
Nesta nova conjuntura econômica observa-se uma grande rotatividade nos cargos das empresas e uma navegabilidade de carreiras (SAMPSON, 1996). Isto teve início, para Turnley e Feldman (1999), no momento em que as organizações resolveram quebrar, ou violar o contrato psicológico que existia entre ela e seus funcionários.
A competição internacional, o desequilíbrio de poder, os acionistas preocupados com a geração de valor, a substituição de processos manuais por informatizados, a localização de fábricas em países com menos encargos tributários, trouxeram o rompimento deste pacto não escrito e a perda da lealdade mútua entre a empresa e o empregado (SAMPSON, 1996).
Um bom exemplo para essa quebra do contrato psicológico são as demissões em massa que, para disfarçarem seu conteúdo, escondem-se por trás de nomes mercadológicos como: downsizing, reengenharia, reestruturação ou gestão estratégica de custos. Muitas empresas adotaram alguns desses nomes de impacto para o mercado, apenas para legitimar-se no meio organizacional, sem ao menos saber qual é exatamente a sua função, como utilizá-los de maneira correta, ou se a empresa tem necessidade dessa adoção. Abalou-se a relação de confiança e lealdade entre os funcionários e a empresa.
Com o aumento da fragilidade na relação entre as organizações e seus funcionários, o meio literário empresarial, e logo depois a Internet, foram inundados, mais do que nunca, de livros e artigos que abordavam os temas liderança e motivação. Bestsellers propunham soluções rápidas, e mágicas para que gerentes se tornassem líderes provocadores da motivação de seus subordinados. Era uma tentativa um tanto o quanto ingênua de objetivar o comportamento humano nas organizações, esquecendo sua natureza subjetiva, com o intuito de resgatar o relacionamento entre as organizações e seus empregados, e com isso tentar aumentar a produtividade e o lucro da empresa.
Há alguns anos, estudos desenvolvidos por psicólogos organizacionais como, por exemplo, Frederick Herzberg, em 1987, já registravam teorias sobre motivação e condicionamento. Além da motivação e do condicionamento positivo (bonificações, prêmios), esses autores já abordavam teorias sobre o condicionamento negativo (ameaças, punições, castigos) como forma de se aumentar a produtividade dos funcionários.
Frequentemente, empresas investem em palestras e treinamentos de liderança para seus gestores. Mas, mesmo com esta iniciativa e com a vasta literatura disponível, indivíduos do corpo gerencial optam às vezes por utilizar estimuladores do medo, tais como ameaças, punições e supressão de recompensas esperadas, em seus funcionários, com a finalidade de controlar, vigiar e, principalmente, aumentar a produtividade. Este tipo de controle tem objetivo pedagógico, ou seja, ensinar ao funcionário o que se espera que ela faça.
pode ser estimulado de várias maneiras, naturalmente ou intencionalmente (GILLEY, 1999; PFEFFER, 1999; RIEZLER, 1944; RYAN, 1993), e muito do que acontece nas organizações é movido pelo medo (GILLEY, 1999). Dejours (1992) afirma que o medo serve à produtividade e que é utilizado em larga escala pela administração das empresas.
A estimulação do medo nos indivíduos efetua-se de diversas formas – seja por situações casuais do dia-a-dia ou pela instrumentalização deste sentimento fóbico – e acarreta algumas conseqüências. O objetivo final desta investigação é responder a seguinte pergunta: Quais as causas e os efeitos do medo nos indivíduos inseridos no contexto organizacional?
1.2 Objetivos Intermediários
! Explanar a face psicológica do medo no ser humano;
! Definir os estimuladores do medo;
! Conceitualizar a aprendizagem por meio de situações que envolvem o medo nos indivíduos;
! Levantar indicadores do sufocamento da criatividade e espontaneidade associado aos estímulos fóbicos;
! Levantar as reações psicológicas e fisiológicas nos funcionários;
! Analisar a representação social do medo no contexto organizacional;
1.3 Delimitação do Estudo
Dentre vários fatores comportamentais presentes no ser humano relacionados às organizações, o espaço investigativo deste trabalho estará limitado a estudar os efeitos causados pelo medo nos indivíduos em seus ambientes de trabalho.
Este estudo se concentrará apenas em estudar os estimuladores do medo naturais do ambiente organizacional, sendo excluídos aqueles ocasionados por: dores, ruído intensos, crenças populares e religiosas, animais, ou qualquer outro estimulador que não esteja diretamente ligado à relação entre o indivíduo e a organização em que trabalha.
As abordagens feitas sobre cultura organizacional, mudança organizacional, relações de poder nas organizações, liderança, teorias clássicas de motivação e aprendizagem e a teoria das representações sociais serão ativadas apenas para embasar o estudo em questão. Não há pretensão em desenvolver um ensaio específico sobre cada um desses tópicos citados.
1.4 Relevância do Estudo
Existem estudos que descrevem o medo nas organizações e algumas de suas conseqüências. Funcionalmente, tais estudos desenvolvem observações, conselhos e métodos para que o funcionário conviva com este medo no seu ambiente de trabalho. Esses estudos, além de protegerem a classe gerencial, também ela muitas vezes refém do medo, direcionam a culpa do sufocamento da criatividade, estresse, e da redução de produtividade, ao indivíduo chefiado que não soube lidar com seus medos ou, pelo menos, admiti-los.
Neste estudo, não se negligenciará a responsabilidade que um gerente possui em gerir uma equipe de pessoas, e a sua participação, em caso de conseqüências nocivas, em estar utilizando o medo como instrumento pedagógico. Contudo, não há o intuito de crucificar os gestores, ignorando o fato de que seus subordinados têm o dever de adaptarem-se às novas conjunturas empresariais. Ryan (1993) expõe que mesmo os menores medos podem gerar grandes conseqüências, e podem tomar grandes proporções.
Hoje, o que se ouve muito no meio organizacional é a expressão capital humano. O capital humano é o maior ativo que uma empresa possui, é o que a diferencia de seus concorrentes diretos e indiretos, dizem. Para Samir Gibara, ex-presidente mundial da Goodyear, a única diferença entre sua empresa e seus concorrentes mundias são as pessoas (GOMES, 1999). Relacionamentos baseados no medo geram um estilo de comunicação do tipo mão-única, de cima para baixo, descrita pelo folclore organizacional como "manda quem tem poder, obedece quem tem juízo".
indivíduo. Dejours (1992, p.22) assevera que: “Apesar da existência de uma literatura de psicopatologia do trabalho, é preciso reconhecer que o conflito que opõe o trabalho à vida mental é um território quase desconhecido”.
Boa parte da literatura em administração possui um viés objetivista. Há uma exploração excessiva da gestão das pessoas de uma organização com instrumentos objetivos e racionais, técnicas e modelos (DAVEL e VERGARA, 2001). A tentativa de se compreender melhor o ser humano pela lente do objetivismo, negligenciando sua subjetividade, é um erro grave que um gestor pode cometer.
Davel e Vergara (2001, p.24) alertam que: “Se você é um gestor de negócios públicos ou privados, estamos certos de que a compreensão da subjetividade pode auxiliá-lo a aperfeiçoar sua atuação profissional, a alcançar níveis crescentes de produtividade e qualidade (...)”.
Entender os efeitos causados pelo medo, como instrumento pedagógico, no ambiente de trabalho é contribuir para o entendimento da subjetividade do indivíduo nas organizações, e incentivar pesquisadores e profissionais de mercado a buscarem maior compreensão do ser humano, fora da visão objetivista. Como diria Demo (1985, p.38): “O fato de que nenhuma teoria esgota a realidade estudada não pode, de maneira alguma gerar o conformismo, mas precisamente o contrário: o compromisso de aproximações sucessivas e crescentes”.
1.5 Metodologia
trabalho seja considerado científico, pela comunidade científica, ele deve ser coerente e obedecer a certa lógica. A metodologia da pesquisa aparece para suprir essas características, lidando com a subjetividade do pesquisador e busca legitimar o trabalho (VERGARA, 2005a).
1.5.1 Tipo de pesquisa
De acordo com a taxionomia proposta por Vergara (2005a), pode-se classificar o estudo em questão como:
a) Quanto aos fins:
! Descritiva: uma vez que são expostos e analisados as causas e os efeitos ocasionados pelo medo nos indivíduos inseridos no meio organizacional;
! Exploratória: porque até onde foi possível saber, há poucos estudos empíricos sobre o tema.
b) Quanto aos meios:
! Pesquisa de campo: visto que, foi utilizado um questionário, respondido pelos sujeitos da amostra deste estudo;
1.5.2 Universo e Amostra
O universo desta pesquisa foi constituído por indivíduos que estão, ou já estiveram, trabalhando no contexto organizacional privado. Não houve qualquer restrição quanto aos cargos ou funções a eles atribuídas.
Dentre os indivíduos pertencentes ao universo da pesquisa, foram arbitrariamente escolhidos, por critério de acessibilidade, 76 sujeitos que, então, constituíram a amostra deste estudo.
Associado ao critério de acessibilidade, o pesquisador utilizou-se do método chamado snowball, isto é, estabeleceu contato com pessoas de sua confiança que entraram em contato com terceiros que pudessem responder o questionário da pesquisa. Alguns dos questionários foram enviados por e-mail e outros por correio. Como isso, a amostra não se restringiu ao Estado do Rio de Janeiro (55), mas também teve indivíduos entrevistados nos Estados da Bahia (5), Minas Gerais (6) e São Paulo (10).
1.5.3 Coleta e Tratamento de Dados
A obtenção das informações necessárias para a viabilização de todo o estudo foi realizada em dois estágios: bibliográfico e empírico.
No campo, foi utilizado um questionário dividido em duas etapas. A primeira etapa consistia em um teste de evocação de palavras e a segunda etapa, de forma complementar, era composta por quatro perguntas dissertativas.
O teste de evocação de palavras é um método de coleta de dados rico para a obtenção de elementos relacionados ao objeto de estudo “que poderiam ser perdidos nas análises dos conteúdos discursivos formais” (VERGARA, 2005b, p. 244).
O método do teste de evocação de palavras consiste na solicitação aos sujeitos da pesquisa que mencionem, oralmente ou por escrito, um determinado número de palavras, que lhes vêm à mente, a partir da apresentação de uma expressão indutora (VERGARA, 2005b).
Antes de qualquer solicitação, foi desenvolvida uma página de instruções onde foi explicado todo o funcionamento do teste de evocação de palavras, minimizando-se ao máximo qualquer tipo de dúvida no seu preenchimento. Frisou-se, também, a importância dos respondentes se imaginarem em seus ambientes de trabalho antes de responderem o questionário, evitando o aparecimento de respostas que se apresentassem fora dos limites deste estudo. Por último, grifou-se que o questionário preenchido não teria qualquer identificação da pessoa entrevistada, aumentando-se o nível de segurança e espontaneidade nas respostas dadas, já que o tema abordado pode ser considerado delicado.
As palavras escritas pelos respondentes foram numeradas pelo pesquisador, de um a quatro, na ordem exata em que foram escritas, atribuindo-se a elas uma ordem de importância e, assim, criando uma hierarquização nas palavras escritas no teste de evocação de palavras. Isto é, o pesquisador considerou que a ordem de importância deveria ser dada pelo inconsciente do entrevistado. Logo, a primeira palavra escrita pelo entrevistado foi considerada de primeira ordem, a segunda palavra de segunda ordem, e assim por diante.
Com isso, tornou-se possível a utilização do método de tratamento de dados proposto por Pierre Vergès que combina a freqüência de evocação das palavras e a ordem em que estas são evocadas, no intuito de efetuar o levantamento dos elementos do núcleo central (SÁ, 2002), termo que será desenvolvido adiante, no Capítulo 5.
Tanto a teoria de Pierre Vergès da combinação das freqüências e ordens de evocação, quanto a teoria do núcleo central de Jean-Claude Abric são teorias complementares a Teoria das Representações Sociais, que será elucidada no Capítulo 5.
conjunto de sujeitos (JODELET, 2001). Por isso a necessidade da procura de seu núcleo central.
Foi criada, então, uma tabela para quantificar-se o número de vezes que cada categoria foi evocada em primeiro, segundo, terceiro e quarto lugar, e para auxiliar no cálculo da ordem média de evocação (OME) de cada categoria, apresentada no Capítulo 6. O cálculo da OME de cada categoria foi feito da seguinte forma:
(
) (
) (
) (
)
f
f
f
f
f
OME
∑
∗
+
∗
+
∗
+
∗
=
11
22
33
44
Onde f1 representa o número de vezes que a categoria foi evocada em primeiro
lugar, f2 o número de vezes que a categoria foi evocada em segundo lugar, e assim por
diante. O somatório de f, representado pelo denominador, descreve a soma total de vezes que a categoria foi evocada, ou seja, f1+ f2+ f3+ f4.
Para se construir os quadrantes de Vergès foi preciso calcular dois valores que são os referenciais para o posicionamento das categorias dentro desses quadrantes. São eles: a freqüência média de evocação e a média das ordens médias de evocação.
A freqüência média de evocação foi calculada pela divisão entre o somatório total de evocações de todas as categorias pelo número de categorias, e o cálculo da média das ordens médias foi feito pela divisão entre o somatório de todas as OME pelo número de categorias.
Figura 1.1 Os quadrantes de Vergès
Ordem Média de Evocação (OME)
Menor que Maior ou igual que Me n or q u e M ai or o u i gu al qu e F re qu ên ci a d e E v oc a çã o
Fonte: Adaptada de Vergara (2005b).
Em complementaridade ao teste de evocação de palavras, e com o objetivo de identificar as causas e os efeitos do medo nos indivíduos no contexto organizacional, foram elaboradas quatro perguntas dissertativas, tratadas por meio de uma análise interpretativa. Apesar de as perguntas terem sido formuladas para serem respondidas de forma simples, “sim” ou “não”, possuíam subquestões que forçavam os entrevistados a justificarem suas respostas, caso fosse pertinente.
1.5.4 Limitações do Método
resultados para todo e qualquer grupo de indivíduos. Esta limitação se dá pela escolha de um tipo de amostra não estatística. Assim, os resultados apresentados valem apenas para esta amostra específica.
O teste de evocação de palavras “requer, em geral, a utilização de técnicas complementares de coleta de dados, como a entrevista ou o questionário” (VERGARA, 2005b, p. 244). Baseado na advertência da autora é que foram utilizadas quatro perguntas dissertativas de forma complementar ao teste.
Um fator limitador está na formação das categorias semânticas para o tratamento dos dados obtidos pelo teste de evocação de palavras. Este procedimento é flexível e não padronizado e, assim, as informações podem não ser bem aproveitadas. Em todo arranjo de categorias sempre haverá uma perda, mesmo que pequena, no aproveitamento dos dados. No entanto, tentou-se aperfeiçoar o melhor possível as categorias semânticas, para que se pudesse aproveitar ao máximo as informações obtidas.
Outra limitação pode estar presente na estruturação do questionário. Isto é, as respostas dadas às quatro perguntas do questionário podem ter sido influenciadas pelo teste de evocação de palavras, caracterizando um efeito de contaminação.
2. A PSICOLOGIA DO MEDO
Há décadas que pesquisadores, como Ciceri (2004), Dejours (1992; 2005), Gray (1976), Mira y López (2002), Riezler (1944), dentre outros, direcionam seus estudos, ou parte deles, para compreender e mapear psicologica, biologica e sociologicamente as maneiras pelas quais o medo pode ser estimulado no ser humano, as diferentes caracteríticas apresentadas por este sentimento e as diversas reações manifestadas pelo homem ao sentir-se amedrontado.
Este capítulo descreve, sob uma visão psicológica e psicopatológica, as formas e intensidades que o medo pode assumir em um indivíduo, de que maneiras este sentimento pode vir a afetá-lo e quais são seus mecanismos de defesa contra este estímulo fóbico.
2.1 As Manifestações do Medo
O medo mostrou-se capaz de apresentar-se de várias formas e intensidades. Este tipo de sentimento pode ser incitado por estimuladores variados, e dependendo do estimulador, ou como diria Mira y Lopez (2002), do agente fobígeno, o indivíduo amedrontado pode reagir de maneiras distintas. Neste sentido é que Ciceri (2004) afirma que a distinção entre as muitas faces do medo pode ser feita em função dos seus diferentes graus de intensidade e de ativação.
Mira y López (2002, p.38) assevera que:
profundidade de seus efeitos inativantes sobre os centros propulsores da vida pessoal e vegetativa.
Ao introduzir seu estudo sobre a psicologia do medo, focado apenas no âmbito social, Riezler (1944) expõe duas amplas classes, na finalidade de categorizar o medo. Para o autor, o homem pode manifestar o medo de alguma coisa ou por alguma coisa: medo de uma doença, de perder dinheiro, da desonra, de perder o emprego; ou medo pela sua família ou pelo seu status social. Cada tipo de medo possui sua particularidade, natureza distinta e intensidade (RIEZLER, 1944).
Gray (1976) criou três categorias para classificar as origens do amedrontamento no indivíduo. O autor explica que o medo pode ser estimulado de maneira intensa (uma dor ou um forte ruído), por uma novidade (objetos, ambientes novos ou pessoas estranhas) ou pela interação social com membros da mesma espécie (universo desta pesquisa).
Um estímulo intenso pode ter sua amplitude reduzida, gradativamente, a cada repetição do evento, caracterizando um fenômeno conhecido por adaptação. Portanto, a sensação de medo, derivada de um estímulo intenso, poderá tender à extinção depois de certo número de repetições. O mesmo pode ocorrer com estímulos originados pelo novo e pela interação social, tornando-se comuns pela ocorrência repetitiva do estimulador, minimizando, a cada repetição, o medo associado ao estímulo (GRAY, 1976).
na intenção de ilustrar sua teoria: um indivíduo pode ter medo do escuro, pelo simples fato de ser algo desconhecido. No entanto, este medo pode ser intensificado caso este indivíduo venha a ler, ou ouvir falar que o escuro é aterrorizador. Esta situação pode ser agravada caso este mesmo indivíduo já tenha passado por uma experiência desagradável no escuro.
O exemplo dado por Gray (1976) pode ser trazido para o campo das organizações. Entretanto, ao invés de tratar-se do escuro, pode-se observar o medo em relação às punições e castigos deliberados. Indivíduos têm medo de ser punido, mesmo que nunca tenham passado por este desgosto. Este sentimento de amedrontamento pode ser potencializado, caso o mesmo indivíduo tenha lido algo sobre punições nas organizações, ou até mesmo por uma conversa informal com um colega de trabalho sobre este assunto. Para aumentar ainda mais o medo de ser vítima de uma punição, o indivíduo já pode ter sofrido algum tipo de punição em seu passado profissional.
Esta flutuação na intensidade do sentimento fobígeno no homem, apresentada por Gray, (1976) é definida por Ciceri (2004) pela capacidade de pressentir o perigo de modo competente. Para isso, a autora explora dois fenômenos chamados de: sensibilização e hábito.
Em complementaridade ao fenômeno da sensibilização, aparece o mecanismo do hábito. Nesta situação, o limiar do medo sobe ao haver a experimentação repetitiva do mesmo estímulo perigoso sem que haja a verificação do prejuízo (CICERI, 2004), ratificando o conceito de adaptação definido por Gray (1976).
É importante ressaltar, também, o poder de imaginação do homem. O processo imaginativo de um indivíduo pode discorrer por vários caminhos, sendo que, caso um desses caminhos venha a sofrer interferência de dúvidas, desconfianças, pressentimentos e receios, a imaginação pode tornar-se um estimulador do medo.
Riezler (1944) comenta que o medo dos indivíduos pela morte se mistura com o medo de sofrer ao morrer e com o medo do que acontecerá após a morte. A falta de controle e informação sobre o que pode acontecer incita mais ainda este processo imaginativo, podendo potencializar a estimulação fobígena. No objetivo de impedir o medo de controlá-lo, acarretando no aparecimento de uma possível paranóia, o homem, sabendo que a morte é inevitável, evita o pensamento excessivo sobre ela. O ser humano acaba por dirigir seus sentimentos no intuito de viver o melhor possível sua vida, reprimindo, assim, seu medo de morrer (RIEZLER, 1944).
O ser humano convive todos os dias com seus medos. Medos ligados a algo que está acontecendo no presente e medos ligados ao futuro (CICERI, 2004). Deve-se dar crédito a esses medos, não subestimá-los e levá-los a sério, já que são sinais de alarme de algo que o ameaça (CICERI, 2004). Mas, não se deve deixá-los dominar. O poder imaginativo do indivíduo é gigantesco e é capaz de gerar grandes danos físicos e psicológicos. Como descreve Mira y López (2002, p.17): “A Imaginação, poderosa aliada do Medo.” e “o que não existe oprime mais do que aquilo que existe”.
Diante destes fatos é que Mira y López (2002, p.20) sintetiza:
O homem sofre então, não somente o Medo ante a situação absoluta, concreta, presente e maléfica, como ante quantos sinais restaram associados a ela e agora evocam; sofre também a incapacidade de assegurar sua fuga; sofre ante o conflito (ético) que se lhe depara (...). Finalmente, surge o medo imaginário – quarta e pior das modalidades fatoriais – (...) leva o homem ao temor do desconhecido, do inexistente e do inesperado (...) culminando tudo isso no Medo e na angústia ante a face côncava da realidade: o NADA.
O medo é uma fonte geradora de angústia, pressão, ansiedade, estresse e sofrimento. Possui a habilidade de criar um permanente estado de insegurança, pessimismo e insuficiência do Eu (MIRA y LÓPEZ, 2002), e caso essa fonte de sofrimento não seja controlada, é capaz de paralisar o ser humano. Ciceri (2004, p.67) atesta que: “O medo é capaz de influenciar e modificar nosso equilíbrio psicofísico”.
O estado de ansiedade consome, porque perdura até a verificação do que se teme, e pode ser que o que se teme não se verifique jamais (CICERI, 2004). Ciceri (2004, p.79-80) afirma que: “A ansiedade foi definida também como a resultante da composição do medo e a antecipação. (...) é o preço que o homem paga por sua extraordinária capacidade de imaginar e construir mentalmente a realidade”. Assim, o indivíduo com medo por algum motivo, torna-se ansioso, mantendo ativo seu sistema defensivo, consumindo muita energia, o que pode levá-lo a um estado de estresse.
A ansiedade tem a habilidade de afetar os indivíduos do mesmo modo que a carga física de trabalho, levando-os ao esgotamento progressivo e ao desgaste (DEJOURS, 1992).
Em contrapartida aos sofrimentos, ansiedades e estresses, o medo também pode ser um limitador natural, importante para o homem, já que, como assevera Riezler (1944, p.492): “Nós desenhamos uma linha entre o que é possível e o que é impossível. A esperança transgride essa linha, o medo nunca.”. Sentir medo em relação a um objeto ou a um evento significa ter a capacidade de avaliar sua periculosidade e, assim, acionar uma série de ações que limitem sua força negativa e destrutiva (CICERI, 2004). Ciceri (2004) ainda diz que o medo pode ser visto como um regulador, interno e sofisticado, dos perigos externos, que envolve todo o organismo do homem e o prepara para agir.
O medo, depois de instaurado, se espalha rapidamente, contaminando a todos, podendo tornar um ambiente de trabalho um tanto o quanto desconfortável. Foucault (1989, p.354), dissertando sobre sentimentos perniciosos ao ser humano e sobre o comportamento desses indivíduos perante este mal, afirma que:
Antes de mais nada, o mal entra em fermentação nos espaços fechados (...) Essa mistura logo entra em ebulição, soltando vapores nocivos e líquidos corrosivos. (...) Esses vapores ferventes elevam-se a seguir, espalham-se pelo ar e acabam por cair nas vizinhanças, impregnando os corpos e contaminando as almas.
No entanto, o homem desenvolveu estratégias e mecanismos de defesa, conscientes e inconscientes, para evitar ou livrar-se do medo e das sensações desconfortáveis associadas a este sentimento. Mira y López (2002) atesta que, intencionalmente, o ser humano busca uma conduta fugitiva, ou reação de fuga, cujo propósito é o afastamento material do indivíduo de uma situação perigosa.
2.2 As Estratégias Defensivas
Diante dos estímulos causadores do medo, o ser humano, ao se sentir amedrontado, poderá responder, fundamentalmente, com duas formas de comportamento: pela fuga passiva ou pela fuga ativa (GRAY, 1976). Ciceri (2004), anos depois, definiu estes mesmos dois tipos de estratégias de fuga como: coping ativo e coping passivo.
A fuga passiva, ou coping passivo, caracteriza-se no momento em que um indivíduo tem o desejo de realizar algo em seu trabalho, mas este desejo o leva ao contato com estímulos do medo. Assim, para esquivar-se deste sentimento fobígeno, associado ao que possa vir a acontecer caso opte por realizar seu desejo, o ser humano se utiliza da fuga, reprimindo sua vontade de realização. Gray (1976) afirma que a fuga passiva acontece quando o indivíduo abandona uma, ou outra atividade por temer que a conseqüência de seus atos seja seguida de um castigo. É uma preparação do homem para a defesa, como esperar e resistir (CICERI, 2004).
Esta fuga passiva é denominada por Mira y Lopez (2002) como uma fuga profilática. A sua fórmula é a de não se arriscar, e sua roupagem é a atitude da prudência (MIRA y LÓPEZ, 2002).
Em contrapartida, a fuga ativa, ou coping ativo, é definida em situações nas quais o indivíduo encontra-se em um momento em que deseja que sua rotina não seja alterada, pois é controlador de todas as variáveis, e sente-se em um estado de pseudo-segurança, ou acomodação. A partir do momento em que outro indivíduo, ansioso, quer que este adquira uma nova forma de comportamento, gerando uma mudança brusca e impositiva, será formado um estímulo de medo. A fuga ativa acontece porque o indivíduo é obrigado, por meio de ameaças, a mudar seu comportamento, e assim, o faz como fuga do sentimento de amedrontamento (GRAY, 1976).
A fuga ativa caracteriza-se no momento em que o ser humano é obrigado a aprender uma nova forma de agir que o habilitará a evitar qualquer tipo de castigo. Em organizações onde se utiliza o medo para obter uma ação desejada, é comum ouvir de um indivíduo ansioso, e detentor de poder, o seguinte: “É melhor que faça dessa maneira, senão...” ou “Isto deve ser feito para ontem”.
Morgan (1996), corroborando com o conceito de fuga ativa, explica que um indivíduo, no momento em que surgem problemas que podem comprometê-lo, tende, então, a desviar a sua energia utilizada para desempenhar suas funções diárias e usá-la para defender-se das ansiedades associadas à nova função.
A fuga ativa pode despertar na maioria dos indivíduos um lado criativo e imaginativo, que os auxiliarão em suas estratégias de defesa. Mas, por outro lado, esta face criativa pode ser reprimida nos momentos de escolha por uma fuga passiva.
A estratégia defensiva da fuga passiva de Gray (1976) pode ser exemplifica pela teoria do Knowing-Doing-Gap de Pfeffer (1999), e que pode ser traduzida como: Espaço entre o conhecimento e a ação.
Segundo Pfeffer (1999), as empresas costumam promover uma cultura do medo e da desconfiança. Por temer algum tipo de punição pelo fracasso, os indivíduos se privam de atuar de acordo com o que sabem, e de fazer o que é necessário fazer. O medo apenas aumenta a lacuna entre o conhecimento e a ação, porque é necessário que o indivíduo tenha a convicção de que não será punido para trabalhar de acordo com o que sabe (PFEFFER, 1999).
Um dos efeitos do medo da penalização é a resistência dos indivíduos em contar as más notícias, mesmo que eles não sejam os responsáveis por elas. Por isso, eles se vêem privados, e com medo, de fazer qualquer tipo de sugestão no objetivo de uma melhora na empresa, principalmente quando isso implica reconhecer que algo está mal. Mira y Lopez (2002, p. 23) assevera que: “maior é o medo do fracasso em conseguir o êxito, que o medo da ação em si mesmo”.
Nesta mesma linha de pensamento, Gilley (1999, p.20-22) diz que:
nossas reações emocionais, tanto as boas quanto as ruins. Como conseqüência, num momento em que as empresas necessitarem de criatividade, aptidão, coragem e alegria, não disporão mais dessas emoções.
Ryan (1993), em sua pesquisa, afirma que mais da metade de seus entrevistados disseram que haviam hesitado quanto a expressar suas verdadeiras opiniões, porque temiam algum tipo de repercussão.
Outra possível reação defensiva produzida pelos indivíduos nas organizações, e que é descrita por Jaques (1955), em um dos clássicos da Psicodinâmica Organizacional, é a reação definida como scapegoating, ou “bode expiatório”. Isto acontece quando um indivíduo, com medo de perder o emprego, atribui a culpa de determinados problemas a um scapegoating – em seu departamento, em uma situação ruim, a outro indivíduo ou a um grupo de indivíduos.
Freud (1974) afirma que as defesas de um indivíduo desenvolvem-se no momento em que este se sente ameaçado, visando minimizar qualquer impacto destrutivo da realidade e, ao mesmo tempo, proteger sua integridade. A autora também comenta que, associado às reações defensivas, encontra-se o sentimento de ansiedade, que aparece no instante que o indivíduo nota uma ameaça ou um perigo iminente.
Os mecanismos de defesa do ser humano surgem para preencher o vazio deixado por uma frustração. Este sentimento de frustração pode ser ocasionado por meio de um castigo recebido inesperadamente, ou pela supressão de uma recompensa esperada.
Ciceri (2002, p.17, 47), complementando, afirma que:
As respostas de defesa apresentam-se numerosas e de interessantes diferenças. Elas mudam e envolvem continuamente, pois representam soluções para o problema da sobrevivência, que se apresenta sempre de modo diferente, exigindo contínuas modificações no sistema defensivo. (...) A identificação da ameaça pode variar de cultura para cultura, de pessoa para pessoa e de contexto para contexto.
Tanto nas complexas estruturas sociais, quanto nas organizações, os indivíduos que nelas residem estruturam seu cotidiano, por meio de regras e um conjunto de valores oferecidos por esses ambientes. No momento em que houver uma mudança nessas regras e valores, o indivíduo perde seu sistema de referência, aumentando a ansiedade, a insegurança e o medo nas organizações, ativando seus mecanismos de defesa (JAQUES, 1955).
Pode-se observar que nos estudos sobre o medo de Reizler (1944), o autor atribui um enfoque diferente quando relaciona o medo às regras e valores oferecidos pelo ambiente. Para Reizler (1944), o tipo e a intensidade do medo de um indivíduo estão estritamente associados ao seu nível de conhecimento, ou de ignorância. Existe uma estrutura complexa, composta por leis, princípios, normas sociais, suposições, hábitos, hipóteses e convenções. Fundamentado nesta estrutura complexa, Reizler (1944, p.494) diz que: “Caso não se saiba a natureza do perigo, faz-se uma suposição. Sem uma suposição não se age. Mas, sem uma estrutura, nem uma suposição se consegue fazer.”.
não, dependendo apenas de sua capacidade de compreender o acontecido, tomando, deste modo, uma atitude para cessar o estímulo do medo.
Dejours (1992), em consonância com a teoria de Reizler (1944), assevera que o medo relativo ao risco pode ficar sensivelmente amplificado pelo desconhecimento dos limites deste risco, ou pela ignorância dos métodos eficazes de prevenção. Além de ser um coeficiente de multiplicação do medo, a ignorância aumenta também o custo mental ou psíquico do trabalho. “O medo aumenta com a ignorância. Quanto mais a relação homem/trabalho está calcada na ignorância, mais o trabalhador tem medo.” (DEJOURS, 1992, p.107).
O ser humano, angustiado, estressado e pressionado pelo medo que lhe foi estimulado, tomará atitudes diversas, mas que se assemelham em um ponto central: conter este amedrontamento.
Após terem sido analisados teorias diversas, de diferentes pesquisadores, é possível concluir-se que, independentemente do teórico que esteja analisando o medo no ser humano, há uma grande variação de agentes fobígenos capazes de estimular o medo, de várias formas e intensidades, no indivíduo.
3. OS ESTIMULADORES ORGANIZACIONAIS
Existem diversas formas e intensidades do medo apresentar-se no ser humano, como já foi descrito. Mas, também, existem inúmeras maneiras deste sentimento ser estimulado no indivíduo. Neste capítulo, é apresentado de que forma a cultura organizacional, a mudança organizacional e o poder nas organizações podem ser definidos como estimuladores do medo nos indivíduos de uma organização.
3.1 Cultura Organizacional
Seria de extrema facilidade para um indivíduo diferenciar duas organizações, tendo em posse a informação de que uma delas produz calçados e a outra faz transportes aéreos.
A diferenciação baseada no produto final da organização pode ser considerada primária, e um tanto quanto óbvia. Mas, se este mesmo indivíduo tivesse que descrever algumas diferenças entre duas empresas de calçados? Este indivíduo poderia se perguntar: Como estas empresas reagem às mudanças de mercado? Como elas tratam seus funcionários? Estas empresas fabricam seus calçados apenas para atender ao mercado interno? A análise feita agora não seria mais tão óbvia e superficial. A diferenciação dependeria de um exame interno, e mais detalhado, de cada organização.
Os membros de uma mesma organização possuem acesso a alguns padrões culturais comuns, que só os membros daquela organização têm, e que estabelecem as fronteiras do sistema organizacional (MOTTA e VASCONCELOS, 2004).
Este conjunto de padrões que constituem a cultura organizacional é definido por Srour (1998, p.168) como:
(...) princípios, valores e códigos; conhecimentos, técnicas e expressões estéticas; tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais; tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e regras de etiqueta; estereótipos, clichês e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, superstições e fetiches.
De acordo com Morgan (1996), uma das características da cultura organizacional é que ela cria uma forma de etnocentrismo. Ao oferecer códigos de ação tidos como certos, qualquer atividade, ou ação, que esteja ajustada a esses códigos é reconhecida como “normal”. Em contrapartida, isto leva a ver que as atividades que não estão de acordo com esses códigos são rotuladas, na organização, como “anormais”.
Uma das necessidades do ser humano, definida por Maslow (1954), é a da socialização. Isto é, a socialização é o processo pelo qual os indivíduos são introduzidos ao mundo, à sociedade, ou a uma organização, interpretando e incorporando parte de seus padrões culturais, constituindo, assim, os elementos básicos de sua personalidade (MOTTA e VASCONCELOS, 2004), permitindo sua interação com os colegas de trabalho.
Para que haja alguma socialização na organização, é preciso que o indivíduo se enquadre aos moldes da cultura organizacional. Assim, o indivíduo é pressionado no ambiente organizacional, moldando-se de acordo com a cultura da empresa pois, caso contrário, suas atitudes podem ser classificadas, segundo Morgan (1996), como anormais.
O não enquadramento estará estimulando o medo no indivíduo, já que a não socialização aumenta a probabilidade de uma demissão. Mas, paradoxalmente, já que há a necessidade de uma socialização e um enquadramento à cultura, Morgan (1996) faz a seguinte pergunta: como alguém pode sentir-se pertencendo a um “time” sem ter certeza de estar empregado na próxima semana?
um indivíduo isolado de seu grupo social se encontra brutalmente desprovido de defesas, face à realidade a que ele é confrontado. Hoje, todos partilham de um sentimento de medo, por si, pelos próximos, ou pelos filhos, diante da ameaça de exclusão (DEJOURS, 2005).
Contudo, até o momento abordou-se a cultura como estimulador passivo, ou indireto, do sentimento fobígeno no indivíduo. Isto é, o processo de adequação, ou não, do individuo à cultura de uma organização (socialização) é o que pode ser considerado o estimulador indireto do medo. Mas, de que maneira a cultura organizacional pode ser considerada um estimulador direto do medo?
De maneira mais simplificada pode-se ver a cultura organizacional como um elemento capaz de ser manipulado da maneira que for mais conveniente à alta gerência. Dessa forma, a cultura organizacional pode ser considerada como uma ferramenta administrativa utilizada para controlar os comportamentos individuais dos empregados, integrando os objetivos individuais com os objetivos da organização.
A cultura oficial, como ideologia, mascara as relações de poder ao fornecer uma visão da realidade, viesada, levando os membros da organização a aceitarem uma estrutura e colaborarem para preservá-la. Normalmente, essa estrutura a ser preservada beneficia uma minoria dentro da organização (MOTTA e VASCONCELOS, 2004).
relatam as impressões de um executivo de 21 anos de experiência em uma multinacional, onde a cultura organizacional é marcante:
A empresa hoje precisa mudar profundamente. Boa parte da energia de nossos empregados se perde na repressão, na escamoteação da verdade, na ocultação de problemas, na recusa a encarar a realidade. A sensação de estar acuado é exacerbada pela ameaça dos diretores: “Se você não consegue, posso encontrar outro que consiga”. Na maioria das empresas há pouca tolerância para com a insubordinação e a crítica franca. As pessoas percebem as mentiras e os abusos, a ruína daqueles que insistem em ser ousados, iconoclastas, criativos. Nos corredores e salas, pressentem o medo e a ausência da verdade. Manifestam a patologia da “idéia coletiva” nas reuniões em que o silêncio acolhe o convite do diretor para que se discutam problemas e se apresentem idéias divergentes. Hoje, nas companhias americanas, os funcionários vivem no terror de serem vistos como equivocados, sujeitos a erros, de serem rebaixados ou neutralizados. Os que comentem a temeridade de falar a verdade aos poderosos, em geral pagam por isso; e o resultado é a companhia de ficar mergulhada no marasmo do convencionalismo.
Todavia, as conseqüências da criação de um sistema de recompensa e punição preocupam Pfeffer (1999), pois podem estimular o estresse, a insegurança e o medo no ambiente organizacional. Para o autor, pode-se propagar uma cultura de concorrência por prêmios e recompensas. O irônico é que a concorrência prejudica a capacidade das empresas de compartilhar as melhores práticas (PFEFFER, 1999). É fundamental uma orientação mais coletiva para as recompensas, que não se trate somente do desempenho individual, mas também dos resultados da empresa.
O indivíduo, amedrontado, adapta-se à cultura da empresa em que trabalha, com o objetivo de cessar este sentimento de medo gerado pela pressão da adaptação e da necessidade de socialização. Mas isto pode ser temporário, ou seja, no momento em que o ambiente organizacional mudar, exigindo mudanças na organização, a cultura desta organização poderá também sofrer mudanças, desestabilizando o indivíduo novamente.
3.2 Mudança Organizacional
Com a racionalidade da globalização, os mercados de diversos países transformaram-se em mercados complexos, competitivos e altamente mutantes. Por conta disso, as empresas tedem a investir e a reinvestir em inovações tecnológicas e organizacionais, como: terceirizações, criação de novos processos produtivos e de trabalho, novos estilos de gestão, diferentes mecanismos de controle e novos processos de automação.
A necessidade de mudança de alguns aspectos do status quo de uma organização pode ser provocada por uma iniciativa do gerente que deseja obter maior eficiência em suas operações. Mas esta decisão de mudar pode ter origem em esferas mais altas da organização, e que foram provocadas por pressões externas – pelo ambiente de mercado, ou por forças econômicas e políticas (JUDSON, 1969).
A mudança organizacional, seja ela tecnológica, logística, cultural ou pessoal, é definida por Judson (1969, p.24) como: “qualquer alteração, iniciada pela administração, na situação ou no ambiente de trabalho do indivíduo.”.
Ao referir-se à mudança organizacional, Morgan (1996) afirma que as organizações necessitam de cuidados para satisfazer e equilibrar as necessidades internas, assim como adaptar-se às circunstâncias ambientais.
Fonseca (2002, p.6) resume de forma direta que:
A mudança organizacional é um processo que envolve modificações de atitude e de valores, alterações nos processos cognitivos e na formação tecnológica, transformações na estrutura de poder, na distribuição de recompensas e de recursos. Pode ser implantada de forma adaptativa ou de forma catastrófica, e através de ciclos de mudança participante ou de mudança imposta.
O gerenciamento do processo de mudança refere-se às ações, reações e interações responsáveis por conduzir a organização de um estado presente para um estado futuro desejável, tendo sido considerado todos os interesses envolvidos (OLIVA, 2003).
Entretanto, como assevera Oliva (2003, p. 22): “O processo de mudança evidencia aspectos delicados, pois muitas organizações sabem por que devem mudar, sabem precisamente o que mudar, mas não escolhem a melhor maneira de mudar.”.
Historicamente, existiram determinadas mudanças organizacionais, concebidas e implantadas de maneira desastrosa, que se tornaram base para a explicação das inseguranças e medos gerados nos indivíduos em um momento de mudança. Um bom exemplo disso é o downsizing, prática da qual várias empresas resolveram utilizar-se, acarretando em demissões em massa e abalando a relação de confiança e lealdade entre os indivíduos e as empresas.
dificuldades na sua implantação e sustentação, pois os indivíduos costumam vê-la como uma ameaça à continuidade de suas carreiras.
Segundo Judson (1969), toda mudança tem algum impacto sobre os indivíduos. A mudança nas estruturas e regras já conhecidas, nas quais os indivíduos se baseiam e organizam seu cotidiano, produz insegurança, ansiedade e medo (JAQUES, 1955; MOTTA e VASCONCELOS, 2004), dado que os indivíduos deverão aprender novas formas de convivência e trabalho, reorganizando suas representações mentais e afetivas (MOTTA e VASCONCELOS, 2004).
Um mercado em transformação impulsiona as organizações a fazerem mudanças. E, segundo Gilley (1999, p.20):
As mudanças se transformam na mola propulsora do medo. À medida que as mudanças se aceleram, elas produzem cada vez mais medo. A única maneira de evitar que as mudanças levem a empresa a perder o controle é começar a falar o que essa mola significa.
Dejours (1992), cujo trabalho explora a dimensão psicopatológica do sofrimento nas organizações, afirma que quanto mais brusca e radical for a mudança, maior será o nível de ruptura e sofrimento por ela provocado.
O fenômeno de paralisação, detenção e medo são observados até nos mais singelos seres vivos, quando se vêem submetidos a bruscas ou desproporcionadas modificações em suas condições de existência (MIRA y LOPEZ, 2002).
Mudanças Econômicas e Políticas
Pressões Mercadológicas
Novidades Tecnológicas
Implantação
Avaliação e
Decisão
Análise dos incitadores
Processo de determinação do problema
Processo de solução do problema
Processo de execução das soluções desenvolvidas
Incitação
tanto pelo meio acadêmico quanto pela mídia gerencial, na verdade, não se sabe muita coisa sobre o que é a resistência à mudança, suas causas, quando é mais provável que aconteça, o efeito que pode (ou não) produzir em esforços de transformação ou os métodos que podem existir para lidar com ela.
Mas, o que se pode realmente afirmar é que a resistência à mudança é um “fato da vida”, e deve acontecer durante qualquer intervenção organizacional (HERNADEZ e CALDAS, 2001).
Com base em Fonseca (2002), Gilley (1999), Hernandez e Caldas (2001), Motta e Vasconcelos (2004), Morgan (1996) e Wood Jr. (1992), a Figura 3.1 representa um modelo simplificado de um processo de mudança organizacional. Neste processo de mudança distinguem-se, basicamente, três etapas: a primeira está relacionada aos possíveis estimuladores capazes de incitar a necessidade de mudança; a segunda etapa refere-se à identificação do problema e ao desenvolvimento de soluções para ele; e a terceira etapa dedica-se a implantação das soluções criadas na etapa anterior.
O objetivo de se apresentar este modelo reside na intenção de consolidar os momentos de grande insegurança, ansiedade, resistência e medo por parte dos indivíduos, durante um processo de mudança organizacional e, assim, facilitar a visualização e o entendimento do processo.
O foco principal está na segunda fase, de avaliação e decisão, e na fase de implantação, pois como assevera Wood Jr. (1992, p. 80): “a dificuldade é tanto ou mais de implementar as estratégias de mudança que desenvolvê-las.”.
Na etapa de avaliação e decisão das estratégias, os indivíduos de uma organização começam seu processo de insegurança, ansiedade, apreensão e medo a partir do momento que haja falta de comunicação entre as camadas hierárquicas nas tomadas de decisão estratégicas para realizar uma mudança. A resistência à mudança surge e intensifica-se quando o indivíduo envolvido no processo sente-se ameaçado em sua situação atual, por não receber informações suficientes sobre sua situação futura, tampouco ter sido consultado, ou ter tido a oportunidade de participar da concepção das transformações pretendidas pela organização (FONSECA, 2002). Tente imaginar o que se passa na cabeça dos indivíduos que não participaram do processo decisório, no momento em que lhe avisam que uma das possíveis estratégias a serem adotadas por sua empresa é a de terceirizar seu departamento?
catastrófica a ser feita, aumentando, consideravelmente, a resistência dos indivíduos à mudança.
São desenvolvidas, discutidas e publicadas receitas, estratégias ou técnicas de implantação de mudanças nas organizações. Dentro dessas receitas há sempre a discussão sobre a dimensão subjetiva do ser humano na mudança organizacional, mas por mais que se fale sobre o indivíduo, há um número pequeno de indivíduos que prestam a devida atenção no que foi falado, caracterizando mais um dos casos que apresentam a grande distância entre o discurso e a prática.
Há, na maioria das vezes, a tentativa de se resolver os problemas por uma perspectiva funcionalista e pela racionalidade instrumental, mas não há como fugir é da natureza do ser humano ter medo e receio de mudar o seu status quo. Por isso é que Wood Jr. (1992, p. 81) afirma que:
(...) o paradigma mecanicista das mudanças puramente estruturais deve ser abandonado e os administradores devem incorporar novos valores éticos-humanistas e dominar conceitos filosóficos, sociais e políticos para a condução das mudanças organizacionais.
3.3 O Poder nas Organizações
O uso do poder dentro das organizações pode ser observado por vários espectros. Morgan (1996) descreve o poder como um meio pelo qual conflitos de interesses são, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o quê, quando e como. Para o autor, existem várias fontes de poder, e estas são utilizadas para modelar a dinâmica da vida organizacional.
Como o tema poder nas organizações é amplo e muito ramificado, a abordagem aqui escolhida para ser apresentada será apenas a utilização do poder como instrumento de imposição autoritária, punitivo e, principalmente, como estimulador do sentimento de medo nos indivíduos de uma organização.
Mas, de que forma o poder pode incitar o sentimento fóbico nos indivíduos? A utilização do poder nas organizações tem a capacidade de estimular o medo de duas formas distintas. Quando uma ação é iniciada pela utilização do poder, o medo pode ser sentido pelo indivíduo que sofre a ação ou, também, pelo indivíduo responsável pela ação. Isto é, o medo pode apresentar-se tanto nos gestores quanto em seus subordinados.
Para Weber (2000), o poder representa a probabilidade de que um indivíduo em uma relação social possa realizar sua própria vontade, apesar das resistências, independentemente da base na qual essa probabilidade repousa. Em outras palavras, quanto maior o poder, maior é a probabilidade de se realizar sua vontade própria.
Existem situações dentro das organizações, nas quais indivíduos aproveitam-se de sua posição hierárquica e do poder que possuem, para impor seus interesses aos seus subordinados, gerando amedrontamento e insegurança. Para Morgan (1996, p. 145), nesse tipo de situação: “Espera-se que mantenha a boca fechada, faça aquilo que lhe foi dito fazer e se submeta às regras absolutas do seu superior. (...) O seu único direito democrático reside na liberdade de encontrar outro trabalho e deixar a empresa.”.
Dejours (1992, p.102) afirma que: “Ter medo de ser vigiado é vigiar-se a si mesmo. O medo e a ansiedade são os meios pelos quais se consegue fazer respeitar os preceitos hierárquicos.”.
Administrar os indivíduos por meio do sentimento do medo, utilizando-se do poder que lhe é conferido, é definido por Gilley (1999, p.35) como “a administração por intimidação”. Esta forma de administração estimula, além do estresse, insegurança, frustração e o medo, e para Gilley (1999, p.35):
um todo. Eles criam um relacionamento clássico de dependência/co-dependência.
“O medo gera um estado de dependência a um patrão que se torna juiz de sua conduta” (CICERI, 2004, p. 118).
Entretanto, alguns diretores, gerentes, ou coordenadores de equipe, apresentam uma intolerância por qualquer traço de rivalidade. Com isso, esses indivíduos se tornam incapazes de desenvolver um relacionamento próximo com seus colegas e seus subordinados (MORGAN, 1996). Este tipo de atitude pode ser caracterizado, também, por um medo do superior em perder o seu cargo para outro indivíduo e, com isso, este indivíduo utiliza-se do poder que lhe foi conferido pela sua posição hierárquica, para manter o controle e certificar-se de que cada um será mantido em seu devido lugar. Com isso, “muitas vezes, os medos inconscientes impedem que o líder seja capaz de aceitar ajuda e conselhos genuínos.” (MORGAN, 1996, p.225).
Em uma organização onde existe a prática do jogo de poder nas relações chefe/subordinado, seja pelo medo de perder seu emprego (RIEZLER, 1944) ou pelo simples prazer em capitalizar o poder (MILIONI, 1990), “uma ação só é considerada eficiente caso haja obediência” (RIEZLER, 1944, p. 497-498). Deste modo, pode-se dizer que o superior terá o monopólio da manipulação.
O gestor tem em suas mãos uma enorme quantidade de estimuladores que poderá estar utilizando para estimular o medo nos indivíduos. Este poderá fazer uso da cultura da organização, dos momentos de mudança em que esta se encontra, ou simplesmente utilizar-se do poder que possui.
Neste sentido, os indivíduos, amedrontados, admitem determinadas posturas e comportamentos, que foram aprendendo durante sua vida profissional, como mecanismos de defesa, no objetivo de cessarem este sentimento fóbico.
4. APRENDENDO COM O MEDO
Sob a ótica psicológica do medo, pode-se observar as várias formas pelas quais o ser humano desenvolve esse sentimento, seus múltiplos mecanismos de defesa e, com isso, ter o embasamento suficiente para se identificar, e entender situações e características organizacionais capazes de estimular o medo no indivíduo.
A questão principal deste capítulo visa apresentar de que forma, ou de que formas, o medo pode ser um impulsionador capaz de proporcionar algum tipo de aprendizado no indivíduo, modificando suas ações, ou reações, dentro do seu ambiente de trabalho.
4.1 A Aprendizagem
Aprender com o medo, isto é, modificar seu comportamento baseado na experiência de situações de amedrontamento, pode ocorrer, basicamente, de duas maneiras:
! Involuntariamente ou Naturalmente – a aprendizagem ocorre por meio da vivência de situações fóbicas do dia-a-dia de trabalho do indivíduo;
Em primeiro lugar, é interessante se entender, mesmo que brevemente, o significado do conceito aprendizagem, em um indivíduo adulto. Motta e Vasconcelos (2004, p.341) explicam que:
(...) o aprendizado do adulto ocorre de modo heurístico por um processo de ensaio e erro. O indivíduo adulto baseia seus julgamentos de valor em uma experiência pela sobrevivência nas condições imediatas de cada situação. Essas experiências de sobrevivência e adaptação às condições concretas do “aqui e agora” levam os indivíduos a selecionarem os elementos da realidade que considerarão válidos e incorporarão dos outros elementos que serão rejeitados e não serão incorporados. Assim, (...) os indivíduos constroem seus critérios de escolha que influenciarão suas ações futuras e definirão seus padrões identitários.
Já, por uma perspectiva cognitiva, a maneira pela qual os indivíduos tomam e implementam suas decisões não segue uma lógica determinística. Para a corrente cognitivista, os valores recebidos na infância e na juventude, sob a influência da família, pré-estruturam e influenciam a percepção e a escolha feita pelos indivíduos, mas não as determinam (MOTTA e VASCONCELOS, 2004).
incorporando a nova informação e resistindo à mudança, não havendo o aprendizado (MOTTA e VASCONCELOS, 2004).
Analisando especificamente a aprendizagem dos indivíduos dentro de uma organização, Gilley (2003) explica que estes indivíduos trafegam por dois tipos de situações no dia-a-dia: o caos e a ordem. Um indivíduo pode encontrar-se em momentos de ambiente ordenado, onde há uma calmaria momentânea e um pseudo-controle das variáveis que influenciam seu trabalho, ou encontrar-se em um ambiente de caos, onde há estresse, medo e uma ansiedade para se caminhar em direção da ordem (GILLEY, 2003). Para a autora a aprendizagem ocorre durante a transição do estado de caos para o estado de ordem, ou vice-versa, como mostra a Figura 4.1. O caos puro, ou a ordem pura são situações em que o indivíduo não tem tempo suficiente, ou está tão acomodado, para assimilar e aprender com o que está vivendo (GILLEY, 2003).
Figura 4.1 Relacionamento entre o Caos e a Ordem
Caos
Caos
Ordem
Lugar onde toda a aprendiz agem ocorre
A mudança de comportamento e de atitude diante de novas situações, ou até mesmo diante de situações recorrentes, caracterizando um estado de aprendizado, pode ser explicada pelas teorias clássicas de motivação e condicionamento.
4.2 O Medo e o Condicionamento
Herzberg (1987, p.109) levanta a seguinte questão: “Qual é o modo mais simples e direto de conseguir que as pessoas façam algo?”. E o mesmo responde que o comportamento de um indivíduo pode ser influenciado por condicionamento ou motivação. Mas afirma, categoricamente, que o método mais rápido seria “chutando-o”, isto é, condicionando-o.
O condicionamento pode ser classificado de duas formas: condicionamento negativo ou positivo. Seja o condicionamento negativo ou positivo, não é considerado motivação e, sim, uma simples e imediata movimentação em reação a um estímulo positivo ou negativo (HERZBERG, 1987).
Para Herzberg (1987), o condicionamento negativo é muito utilizado pelas organizações e ocorre, principalmente, por meio de supressões de recompensas esperadas, ameaças, injunção de re-trabalhos sem remuneração, imposição de horas extras ou repreensões públicas. O condicionamento negativo engloba todas as punições que um indivíduo pode sofrer (físicas e psicológicas) e, por medo de sofrê-las, age de acordo com as regras que lhe são impostas (HERZBERG, 1987).
estimular, positivamente, um indivíduo, condicionando-o da maneira que for desejada e, baseado nisso é que Herzberg (1987, p.110) comenta que: “Quando a indústria deseja utilizar-se do condicionamento positivo, existe um numero incrível de variedades disponíveis de biscoitos para cachorro para se balançar na frente de um empregado fazendo-o pular.”.
O condicionamento positivo, apesar das inúmeras confusões, não é o mesmo que motivação e sim uma movimentação, e Herzberg (1987, p.110) assevera que:
O condicionamento não leva à motivação, mas ao movimento (...) Por que os administradores entendem que o condicionamento negativo não é motivação, porém são unânimes no julgamento de que o condicionamento positivo é motivação? Isto se deve ao fato de que o condicionamento negativo é um estupro e o condicionamento positivo é uma sedução. Mas é infinitamente pior ser seduzido do que estuprado; o último é uma infeliz ocorrência enquanto o primeiro significa que você mesmo se enganou.
Para determinar o que realmente seria o ato de motivar um indivíduo, desfazendo qualquer dúvida conceitual, Herzberg (1987, p.110) define que:
A motivação, ao contrário do condicionamento, é tão somente desencadeada por estímulos internos (...). Por que o condicionamento não é motivação? Eu posso colocar uma bateria num homem e recarregá-la sempre que necessário. Mas é somente quando ele utiliza seu próprio gerador que podemos dizer que ele está motivado. Ele não necessita de nenhum estímulo externo, ele quer fazer aquilo.
conceito do condicionamento negativo de Herzberg (1987), já que o ato pedagógico do medo leva o indivíduo ao condicionamento de seu comportamento.
Segundo Gray (1976), quando os estimuladores possuem conseqüências nocivas para o indivíduo, no caso de alguns estímulos encontrados na interação social entre indivíduos, levam-no ao campo da aprendizagem, condicionando-o.
. O medo configura-se como uma especializada modalidade do organismo do ser humano capaz de fazer com que o indivíduo reelabore as informações e, assim, enfrente a realidade (CICERI, 2004). Esse processo de adaptação a novas situações e realidades é considerado um processo pedagógico, uma vez que Piaget (1976) deixa bem claro em seus estudos que: a adaptação é a essência do funcionamento intelectual.
Como foi visto no capítulo 2, o indivíduo que se sente amedrontado reage a esse sentimento por meio de uma fuga passiva, retraindo-se, ou por meio de uma fuga ativa, movimentando-se e, baseado nisto, é que Mira y López (2002) afirma que o processo de condicionamento é determinado por uma conduta de fuga, na tentativa de se evitar alguns males associados ao medo. Porém, o autor complementa este pensamento comentando que o medo atua como agente condicionante e antecipador do sofrimento, não apenas diante de uma ação direta e real, mas também diante de estímulos ocasionados por situações, ou características situacionais, previamente vividas pelos indivíduos, originando o medo diante do indício do dano, ou seja, o perigo.
certo tempo, ao caminhar pela rua, esta pessoa ficará desconfiada de qualquer presença de movimento atrás dele. Qualquer movimento imprevisto trará sobressalto e fará com que esta pessoa mude a bolsa de posição.
Voltando ao meio organizacional, uma grande empresa de telecomunicações adotava o seguinte ritual em dias de corte de pessoal: estacionar uma ambulância na entrada do edifício da empresa, como conduta preventiva caso algum indivíduo passasse mal. Para os indivíduos sobreviventes a esses processos de demissão, avistar uma ambulância estacionada na entrada de seu trabalho é o suficiente para o medo tomar conta de seu sistema nervoso, mas para os indivíduos que nunca passaram por este desgosto, isto não caracterizaria uma situação de perigo.
O medo ensina o ser humano a cada momento, e os estímulos antes irrelevantes são transformados em sinais de alarme. Ciceri (2004, p.149) utiliza-se de uma expressão que resume todo este processo de aprendizagem: “perdemos a inocência original”.
Mas, em contra partida, o medo pode ser manipulado no intuito de gerar o “aprendizado”. E é neste sentido que Dejours (1992) assegura que o medo é usado como instrumento de produtividade e controle social, representando uma forma total, completa e original de exploração. O medo é conscientemente instrumentalizado pelos gestores com o objetivo de pressionar os indivíduos, e fazê-los trabalhar.
aumento da produtividade, os gestores mostraram-se capazes de criar múltiplas formas de condicionar seus chefiados.
Uma dessas formas na tentativa de condicionar o indivíduo é a erosão mental produzida pela instrumentalização do medo. Dejours (1992) afirma que a erosão mental individual dos indivíduos é útil para a implantação de um comportamento condicionado favorável à produção. Entretanto, o autor assevera que este desgaste mental, e físico, é uma infeliz conseqüência, já que o que é explorado pela organização não é o sofrimento, mas principalmente os mecanismos de defesa utilizados contra esse sofrimento.
Para Gilley (1999), existe um estilo de gerência capaz de estimular o medo nos indivíduos subordinados, e que pode ser classificado como: administração por meio da intimidação. Este tipo de gestão baseia-se em exigências absurdas, seguidas de ameaças sistemáticas, rejeições e controles de comportamento.
Os gestores sabem muito bem que usando da ameaça da demissão, por exemplo, eles podem intensificar o trabalho de seus subordinados, já que a concorrência entre os indivíduos à procura de emprego está cada vez mais acirrada.
Segundo Dejours (2005), os indivíduos submetidos a essa nova forma de dominação, pela manipulação gerencial da ameaça de precarização, vivem constantemente com medo. Esse medo é permanente e gera condutas de obediência e submissão (DEJOURS, 2005).
