Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas
FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA EM
SITUAÇÃO DE OLIGOPSÔNIO: UM ESTUDO NO
SEGMENTO DE MOLDES E ESTAMPOS
Ricardo de Abreu Barbosa
Ricardo de Abreu Barbosa
FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA EM
SITUAÇÃO DE OLIGOPSÔNIO: UM ESTUDO NO
SEGMENTO DE MOLDES E ESTAMPOS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção de título de Mestre em Administração de Empresas.
Orientador: Prof. Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes
B238 Barbosa, Ricardo de Abreu
Fontes de vantagem competitiva em situaçăo de oligopsônio : um estudo no segmento de moldes e estampos / Ricardo de Abreu
Barbosa– 2011. 214f. : il.; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2011.
Orientação: Prof Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes Bibliografia: f. 140-150
1. Vantagem Competitiva 2. RBV 3. Oligopsônio. I. Título.
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie Professor Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto
Decanato de Pesquisa e Pós-Graduação Professor Dr. Moisés Ari Zilber
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Professor Dr. Sergio Lex
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela vida, pela graça em Cristo Jesus e pela vocação concedida na consecução deste trabalho que tem o fim último de honrá-lo e exaltá-lo.
Aos meus pais, Antonio Ricardo e Ester, pelo carinho, dedicação, envolvimento e participação em todas as etapas da minha vida, sem prescindir de nenhuma delas.
Ao professor doutor Reynaldo Cavalheiro Marcondes, pela exímia orientação, disponibilidade, atenção e amizade, possibilitando-me o desenvolvimento pessoal e o acesso a novas fronteiras de conhecimento.
Aos professores componentes da banca examinadora, professores doutores Luiz Artur Ledur Brito e Dimária Silva e Meirelles, pelas sugestões feitas na fase de qualificação do projeto de pesquisa.
Ao professor doutor Adalberto Fischmann, da FEA-USP, pelo belo exemplo deixado de um mestre daqueles que marcam a vida do aluno.
Aos professores doutores Arilda Godoy, Walter Bataglia, Diógenes Bido, Moisés Zilber, Janette Brunstein, Roberto Moori e Sílvia Domênico que, ao longo do programa, me ajudaram na construção desse projeto.
Aos caros colegas do mestrado, Erick Caputo, Eli Hadad, Felipe Buzzerio, Gilberto Santos, Leandro Peguini, Lucimara Makhoul e Regiane Quesada, cuja oportunidade de tê-los conhecido constituiu um dos pontos altos do programa.
Ao professor doutor Adilson Aderito pelo incentivo dado ao ingresso no programa. Ao Wagner Anéas e Paulo Haddad, da comissão organizadora do Encontro da Cadeia de Ferramentas, Moldes e Matrizes da ABM - Associação Brasileira de Metalurgia, Materiais e Mineração, pelo apoio a este trabalho.
RESUMO
Esta dissertação investigou as fontes de vantagem competitiva de firmas brasileiras de fabricação de moldes e estampos que, não obstante a atuação em contexto de mercado de oligopsônio, apresentaram destaque na criação e apropriação de valor com base no desenvolvimento de recursos e capacidades no interior de suas firmas. Procedeu-se a revisão dos conceitos de vantagem competitiva, de valor econômico, da visão baseada em recursos e do mercado de oligopsônio. O método empregado seguiu uma abordagem qualitativa, exploratória e descritiva, o que envolveu a preparação de roteiro semi-estruturado, realização de entrevistas em profundidade, transcrição e análise do conteúdo segundo a técnica de Bardin (1977).
Como etapa precedente à realização da pesquisa, foram entrevistados quatro altos executivos das principais empresas automobilísticas instaladas no país visando a compreensão da competitividade no mercado automobilístico e dos seus efeitos sobre o segmento de moldes e estampos, bem como a indicação das firmas nacionais consideradas destacadas no segmento ferramenteiro.
Na sequência, foram entrevistados os dirigentes das seis empresas indicadas pelas automobilísticas, visando extrair-lhes a percepção sobre o destaque que lhes foi endereçado, os recursos responsáveis pela diferenciação e a gestão de tais recursos, tendo em vista a atuação num mercado de oligopsônio, típico da cadeia de fornecimento da indústria automobilística.
Como resultado, observou-se que as empresas destacadas eram aquelas que alinhavam seus recursos aos objetivos competitivos do setor automobilístico, guiados pela busca de redução de custos e de tempo no desenvolvimento de projetos de novos veículos. Os recursos apontados como determinantes da vantagem competitiva dessas empresas foram: (a) a estrutura tecnológica, (b) a equipe de profissionais e (c) a atuação direta dos proprietários. Como capacidades decorrentes foram citadas: (a) o conhecimento em processo de conformação (no caso de estampos), (a) a habilidade para configuração e atualização da estrutura tecnológica e, (c) a gestão das pessoas chaves na organização.
vantagens decorrentes da sazonalidade da demanda, (b) ênfase sobre a gestão econômico-financeira e, (c) política de reinvestimento dos resultados financeiros da empresa. Discutiu-se o paradigma de comparação para determinação do alcance da vantagem competitiva dessas empresas, tendo em vista a internacionalização da competição do segmento, e identificou-se que a apropriação de valor é uma função da criação de valor, como condição para sustentabilidade das empresas que se encontram na posição de vantagem competitiva.
ABSTRACT
This dissertation investigated the sources of competitive advantage of Brazilian firms manufacturing molds and dies which, despite the performance in the context of market oligopsony, had highlighted the creation and appropriation of value based on the development of resources and capabilities within their firms.
It was proceeded a review of the concepts of competitive advantage, economic value, the resource-based view and market oligopsony. The method employed was a qualitative, exploratory and descriptive approach, which involved the preparation of semi-structured in-depth interviews, transcription and content analysis technique according to Bardin (1977).
As a previous step to doing research, it was interviewed four top executives of the major automobile companies established in the country aimed at understanding the competitiveness of the automotive market and its effects on the segment of molds and dies, as well as an indication of the prominent national firms considered segment toolmaker. Further, we interviewed the leaders of the six companies indicated by automobile in order to draw them to focus on the perception that they were addressed, the resources responsible for the differentiation and management of such resources in order to work in a market oligopsony typical supply chain of the automotive industry.
As a result, it was observed that the leading companies were those that aligned its resources to the competitive goals of the automotive sector, guided by the quest to reduce costs and time in developing projects for new vehicles. The resources identified as determinants of competitive advantage of these companies were: (a) the technological infrastructure, (b) the team of professionals and (c) the direct action of the owners. Capabilities were cited as resulting from: (a) knowledge in the process of forming (for printing), (a) the ability to setup and upgrade the technological infrastructure, and (c) the management of key people in the organization.
competition in the segment, and it was identified that the appropriation of value is a function of value creation, as a condition for sustainable enterprises that are in a position of competitive advantage
LISTA DE FIGURAS
Fig. 1: Ilustração das Partes Estampadas de um veículo de passageiro 25
Fig. 2: Modelo Estrutural da Pesquisa 30
Fig. 3: Definição de Valor 35
Fig. 4: Da Cadeia de Valor à Rede de Valor Global 60
Fig. 5: Os Cinco Tipos de Governança da Cadeia de Valor Global 65
Fig. 6: Matriz de molde termoplástico 67
Fig. 7: Ferramenta para produção de peça estampada 67
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Aplicação do Modelo VRIO 56
Quadro 2: Tipos de Governança da Cadeia de Valor Global 62 Quadro 3: Fatores Determinantes da Governança da Cadeia de Valor Global 63
Quadro 4: Relação dos Entrevistados – Montadoras 73
Quadro 5: Relação dos Entrevistados - Ferramentarias 74
Quadro 6: Alinhamento entre Categorias e Objetivos da Pesquisa 77 Quadro 7: Categoria 01 – Escala, Novos Produtos, Frequência, Internac. e Custos 82 Quadro 8: Categoria 02 – Tempo, Ocupação e Localidade 87
Quadro 9: Categoria 03 - Qualidade e Estrutura 91
Quadro 10: Resposta das Ferramentarias sobre Percepção de Valor 93
Quadro 11: Dimensões de Valor das Ferramentarias 93
Quadro 12: Categoria 04 - Preço, Prazo, Qualidade e a Criação de Valor para o Cliente 105
Quadro 13: Recursos das Ferramentarias 108
LISTA DE TABELAS
SUMÁRIO
CONSIDERAÇÕES INICIAIS 17
1. INTRODUÇÃO 22
1.1. Problema de Pesquisa 27
1.2. Objetivo Geral 28
1.3. Objetivos Específicos 28
2. REFERENCIAL TEÓRICO 30
2.1. Vantagem Competitiva 31
2.1.1. Desenvolvimento do Conceito 31
2.1.2. Criação de Valor e Heterogeneidade 34
2.2. Fontes de Vantagem Competitiva e a Resource Based View (RBV) 38
2.2.1. Recursos: Conceito e Classificação 41
2.2.2. Recursos e Heterogeneidade 45
2.2.2.1. Recursos valiosos 46
2.2.2.2. Recursos raros 48
2.2.3. Recursos e Imobilidade 50
2.2.3.1. Imitabilidade Imperfeita 51
2.2.3.2. Capacidade Organizacional 54
2.2.4. O Modelo VRIO 55
2.3. Fontes de Vantagem Competitiva, Apropriação de Valor e Oligopsônio 56
2.3.1. Apropriação de Valor 57
2.3.2. Oligopsônio e a Cadeia de Valor Global da Indústria Automobilística 58
3. ESPECIFICIDADES DAS EMPRESAS FABRICANTES DE MOLDES
E ESTAMPOS 67
4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 71
4.1. Tipo e Método da Pesquisa 71
4.2. Entrevistados 72
4.4. Análise de Dados 76
5. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS 78
5.1. A Vantagem Competitiva na Relação entre Empresas de Moldes e Estampos
com a Indústria Automobilística 78
5.1.1. Competitividade na Indústria Automobilística como Antecedente para Compreensão do Valor Gerado pelo Segmento Ferramenteiro 78
5.1.1.1. A questão do custo 78
5.1.1.2. A questão do prazo 83
5.1.1.3. A questão da capacidade produtiva do fornecedor 88
5.1.2. A Percepção de Valor pelas Ferramentarias 92
5.1.2.1. O “Destaque” e suas acepções 93
5.1.2.2. Natureza dos Direcionadores de Valor e Vantagem Competitiva 96
5.1.2.3. Capacidades e Geração de Valor 99
5.1.2.4. Vantagem Competitiva e o Paradigma de Comparação 103
5.2. Recursos Determinantes da Vantagem Competitiva 108
5.2.1. Condições de Heterogeneidade dos Recursos 114
5.2.1.1. O Valor dos Recursos 114
5.2.1.2. A Raridade dos Recursos 116
5.2.2. Condições de Imobilidade dos Recursos 118
5.2.2.1. Imitabilidade Imperfeita 119
5.2.2.2. A Questão Organizacional 121
5.2.2.3. Substitutibilidade como Estratégia de Imobilidade 121
5.3. A Gestão de Recursos em Situação de Oligopsônio 124
5.3.1. Evidências da Assimetria de Poder 124
5.3.2. Gestão dos Recursos e Apropriação de Valor 128
5.3.3. Outros Fatores intervenientes da Vantagem Competitiva em Situação de
Oligopsônio 132
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 138
6.1. Limitações desta Pesquisa 144
6.2. Recomendações para Continuidade da Pesquisa 145
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 147
8. APÊNDICES 157
B. Apêndice 2: Quadro dos Temas das Montadoras 161
C. Apêndice 3: Quadro dos Temas das Ferramentarias 177
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
De acordo com Creswell (2007) “introduções qualitativas podem começar com uma
declaração pessoal de experiências do autor; elas também podem ser escritas na primeira
pessoa, de um ponto de vista pessoal, na qual o pesquisador posiciona sua narrativa” (p. 98).
Sendo assim, nesta seção inicial, a conjugação verbal adotada será na primeira pessoa do singular, passando as seções seguintes a serem redigidas na terceira pessoa.
Os fatos cotidianos, quando submetidos à observação, podem desencadear um
processo cognitivo do que Thomas Kuhn denominaria de “pré-ciência”, marcado mais pelas “verdades” lastreadas por “opiniões” do que por “coisas” (FEYERABEND, 2003).
Tais observações podem também constituir a fonte geradora de um “problema”, as quais, submetidas à pesquisa científica, se inscrevem em uma “problemática”, decomposta em
lacunas, postulados e objetivos de investigação metodologicamente coesos (LAVILLE e DIONNE, 1999).
Diante dessas considerações, valho-me da experiência pessoal para trazer a lume fenômenos desafiadores, ainda pouco pesquisados, dentro do campo dos estudos sobre fontes de vantagem competitiva.
Acerca da inevitabilidade da influência, ainda que remota, da experiência do pesquisador sobre as escolhas de seus objetos de estudo, Buchanan e Bryman (2008) a ratificam quando afirmam serem inexoráveis as conexões entre tema, campo de pesquisa e o pesquisador, presentes em elementos organizacionais, históricos, políticos, éticos e fáticos, os quais interferem inclusive na escolha dos métodos de pesquisa proposta.
No mais, identifico aqui uma “problemática sentida” (LAVILLE; DIONNE, 1999), o
que aumenta as chances de um trabalho relevante, contributivo e aderente à realidade.
Por essas razões, podem se mostrar significativas as informações sobre a história, a formação e experiência do autor, bem como as razões que o levaram à identificação de um problema. Sigo Barbero (2008), para quem “as lentes pessoais do escritor marcam o conteúdo das teorias” (p. 9). Segue-se, portanto, um pouco da minha história.
Advogado militante, graduado em 1995 pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, fui instado a me envolver com as atividades de uma empresa industrial de pequeno porte fundada pelo meu pai em 1994.
A empresa nasceu da conjugação de dois fatores: (a) a experiência técnica do fundador de mais de 30 anos na construção de estampos para a indústria automobilística; (b) a necessidade de geração de renda para o sustento familiar, não suprido pelos proventos da aposentadoria.
Meu envolvimento no negócio exigiu conhecimentos e habilidades que eu não dispunha. Por essa razão, em 1999, participei de um Programa de Formação de Novos Empresários e Dirigentes para Micro e Pequenas Empresas Industriais, oferecido pelo Programa de Capacitação de Empresas em Desenvolvimento - PROCED, da Fundação Instituto de Administração - FIA da Universidade de São Paulo, sob o patrocínio da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo - FIESP, em parceria com o Instituto Euvaldo Lodi - IEL e com o SEBRAE.
A capacitação obtida surtiu efeitos na qualidade da gestão e impactos no desempenho da empresa. O negócio cresceu e se estruturou em três pequenas empresas, com atividades complementares – uma empresa fabricante de estampos, uma estamparia de peças metálicas e uma prestadora de serviços de usinagem.
Entretanto, decorridos alguns anos, os resultados não mais se reproduziam com a mesma intensidade. Passei a questionar o que era necessário para que pudéssemos maximizar e sustentar a rentabilidade inicialmente realizada.
Observava a atuação de firmas congêneres e a forma como ocorriam as relações com seus clientes, cujo perfil predominante era o de empresas multinacionais ligadas à indústria automobilística.
Embora tais observações tenham os contornos da pré-ciência, elas suscitaram algumas inquietações em relação ao segmento de moldes e estampos, a seguir elencadas:
Caracterizado por alta e atomizada concorrência, bem como pela quase paridade entre preços e custos marginais;
Guiado pelas demandas de poucas e grandes corporações, a partir de decisões estratégicas de desintegração vertical, e sujeito à imposição de condições comerciais pouco flexíveis e subordinantes;
tecnológicas e organizacionais; segundo, a formação pouco adequada dos jovens estudantes do ensino técnico, associada com a dificuldade das empresas no estabelecimento de estratégias para atração de estudantes melhor preparados; e terceiro, a existência de poucos profissionais de ensino superior – em especial engenheiros e administradores – refletindo-se em uma cultura organizacional que não enfatiza a melhoria de processos, geração de conhecimento, aprendizagem e inovação. As empresas detentoras de processos incipientes de inovação tecnológica, reduzidos à aquisição ou substituição de equipamentos, o que as tornam altamente dependentes de fornecedores fabricantes de máquinas e acessórios para o acesso à tecnologia, indispensável para sustentação da competitividade no setor;
A renovação e manutenção dos recursos tecnológicos (equipamentos, acessórios e atualização de softwares) com a necessidade de um aporte de recursos financeiros próprios ou de terceiros, estes últimos a custos elevados e com efeitos negativos sobre a liquidez e o retorno do investimento;
Como resultado, era fácil concluir que tais empresas, em verdade, lutavam pela sobrevivência dos negócios: havia elevada informalidade na contratação de profissionais; a impontualidade no cumprimento de obrigações com fornecedores, salários e tributos era uma prática recorrente; a tomada de crédito bancário para financiamento de obrigações de curto prazo revelava a insuficiência de capital de giro para sustentar as operações da empresa.
Por outro lado, era possível identificar empresas que cresciam, realizavam investimentos e ampliavam seus negócios, evidenciando desempenhos em muito superiores aos seus pares.
Ao atentar para essas firmas bem sucedidas, indaguei que razões as levariam a uma posição distintiva no setor, reflexão ainda guiada pelo senso comum.
Se comparadas essas empresas com a grande maioria do segmento, era clara a percepção de que elas se encontravam em situação de destaque. Contudo, sob a ótica do valor econômico, sua geração e apropriação (BOWMAN; AMBROSINI, 2000), observei um aparente (ou é real?) dilema:
O crescimento dessas empresas dava-se em função do aumento dos negócios realizados com seus clientes, e do aumento da capacidade instalada, mediante elevados investimentos na estrutura operacional;
operacionalmente, tais empresas ao ponto de expô-las a riscos de uma estrutura de capital de custos superiores aos retornos esperados;
Os beneficiados maiores eram os clientes, supridos com moldes e ferramentas, a custos baixos e prazos reduzidos.
Questionei se haveria vantagem competitiva nessas práticas e, caso houvesse, de quem seria essa vantagem. No mais, indaguei se tal vantagem seria sustentável, diante da possibilidade, ainda que remota, de uma diminuição da demanda no mercado de moldes e ferramentas, circunstâncias imprevisíveis, incontroláveis, mas factíveis e dependentes de interações políticas, econômicas e decisórias dos próprios clientes.
Em meados de 1999 fez-se sentir um lento e irreversível processo de expansão da arena competitiva. As empresas brasileiras começavam a perder negócios para concorrentes internacionais, em especial para a indústria portuguesa de moldes e para a indústria espanhola de estampos. Posteriormente, as ameaças advieram da Ásia, especialmente com o surgimento e expansão de uma competitiva indústria chinesa de moldes. A pressão exercida sobre os fabricantes brasileiros era evidente e um enfraquecimento do setor se fazia sentir progressivamente com o decorrer do tempo.
A propósito, a reportagem constante na Revista Usinagem Tech (2011, p. 12-15), que
leva o nome de “Crise mundial – o que fazer para sobreviver à queda da demanda da indústria
automobilística e à agressividade dos concorrentes chineses”, confirma a preocupação que eu
havia antecipado, ainda no final da década de 90.
Apesar de todos esses desafios, os nossos negócios, embora pequenos, eram estáveis e apresentavam bons indicadores de liquidez e rentabilidade, se comparados com a média relativa do segmento, além de desfrutarem de reputação dentre os clientes do segmento automobilístico. Prova disso é que fomos abordados por um grupo econômico interessado em adquirir as empresas.
Duas de nossas empresas foram vendidas no ano de 2004. Contudo, em 2008, o grupo comprador encerrou as atividades de uma delas e vendeu a segunda empresa para terceiros, que ainda a mantém em funcionamento.
Decorrido o tempo, subsiste aberta a questão sobre quais as fontes de vantagem competitiva dessas firmas bem sucedidas, tendo em vista a sua atuação em um contexto, que sem propriedade científica, considerava, no mínimo, inóspito e adverso.
Fica a observação de que a “realidade sentida”, aqui narrada, se deu no contexto da
Por fim, esse preâmbulo, de cunho pessoal, tem apenas o condão de atribuir o sentido às questões subjacentes à pesquisa, as quais me impulsionaram à elaboração da presente dissertação.
1. INTRODUÇÃO
A presente dissertação versa sobre fontes da vantagem competitiva em uma situação de oligopsônio.
Sua investigação se dá sobre empresas que apresentam destaque relevante no segmento dedicado à fabricação de moldes e estampos, voltado basicamente para a indústria automobilística, incorrendo, portanto, em posição de vantagem competitiva que é definida pela diferenciação na geração de valor (PETERAF; BARNEY, 2003).
A investigação encerra também uma problematização ao estudo da vantagem
competitiva ao introduzir a “situação de oligopsônio” na pesquisa.
É que, não obstante o estudo da heterogeneidade da firma, aqui se leva em conta as
especificidades do seu “entorno” (PENROSE, 1959, 1995), levando em conta as relações
assimétricas (LUSTGARTEN, 1975) (GEREFFI; KORZENIEXICZ, 1994) existentes entre os negócios havidos entre empresas de fabricação de moldes e estampos e as empresas automobilísticas.
Essa problematização atende aos anseios daqueles que criticam a relevância da área de estratégia, erigida sobre forte influência da economia (RUMELT, SCHENDEL; TEECE, 1991) e que preteriu as questões relacionadas ao poder e política (WHITTINGTON, 2002).
Diminui também a chamada “crise de relevância” da área ou translation gap evidenciado por disputas disfuncionais entre defensores de escolas ou “igrejas”.
Essa dissertação é também sensível à crítica endereçada à estratégia no que diz respeito à ampla generalização de modelos prescritivos para tomada de decisões estratégicas, razão pela qual Whipp (1996) propôs a reconstrução criativa do tema, que aparentemente não tem avançado em torno da elaboração de um núcleo de conhecimento consistente com a realidade empírica e que resista à falseabilidade epistemológica com vistas ao seu reconhecimento científico.
Nesse mesmo sentido caminha o argumento de Henderson e Mitchell (1997), para os quais, seja qual for a estratégia que se descreva ou prescreva, é necessário sempre pensar em customização.
que as capacidades organizacionais, o mercado, as estratégias e o desempenho são fundamentalmente endógenos.
No mais, defende-se a relevância da “situação do oligopsônio” ante a constatação de
que o conceito de valor – nuclear para o entendimento de vantagem competitiva (PETERAF; BARNEY, 2003), quando estudado sob condições de ofertas inelásticas associadas à concentração e ao poder dos compradores, (PINDYCK; RUBINFELD, 2006), diferentemente do que ocorre com a teoria dos jogos, de onde a teoria do valor foi desenvolvida (BRANDENBURGER; STUART, 1996), há de receber ponderações quanto ao seu processo de geração e apropriação pelas partes interessadas que, no presente estudo, estão limitadas aos fabricantes de moldes e estampos em suas relações com seus clientes, as empresas automobilísticas.
Ainda vale consignar que a busca das fontes da vantagem competitiva em situação de oligopsônio reclama a investigação dos recursos sob dupla dimensão: (a) quais os recursos responsáveis pela diferenciação na geração de valor? (b) e como esses recursos são geridos para que o valor gerado seja apropriado considerando-se a situação de oligopsônio já descrita introdutoriamente?
Quer-se, portanto, entender a vantagem competitiva da firma tanto pela ótica da criação de valor quanto pela sua relação com a lucratividade da firma, já que ambos os conceitos não se equivalem (POWELL, 2001), sendo possível haver vantagem competitiva sem que dela haja lucratividade, o que se verifica nos casos de incapacidade na apropriação de valor por parte da empresa (MONTGOMERY, 1995).
Ainda, para justificar o problema e objetivo de pesquisa, pondera-se que, no curso dos estudos das fontes da vantagem competitiva, diversas pesquisas concluíram que, embora os efeitos no nível do setor tivessem grande impacto sobre o desempenho das empresas, havia grandes diferenças de desempenho entre empresas dentro dos setores, a ponto das diferenças de lucratividade dentro do mesmo setor ser maiores que as diferenças entre setores (GHEMAWAT; RIVKIN, 2006).
Por essa razão, a composição da variância dos fatores de impacto sobre a determinação da vantagem competitiva (firma e/ou unidade de negócios, corporação-matriz, setor e ano) se tornou objeto de diversas pesquisas empíricas, consolidadas por Brito e Vasconcelos (2004), na Tabela 1, abaixo.
Tabela 1: Componentes de Variância de Desempenho – Resumo Comparativo
Schmalensee (1985)
Rumelt (1991)
Roquebert, Phillips e Westfall (1996)
Porter with Rumelt model manufacturing data only (1997)
Source FTC FTC COMPUSTAT COMPUSTAT
Period 1975 1974-1977 1985-1991 1981-1994
Number of Firms 6.932 10.866 16.596 72.742
Industrial sector x year n.a. 7,8% 2,3% 4,4%
Industrial sector, fixed n.a. 8,4% 10,2% 7,2%
Industrial sector, total 19,6% 16,2% 12,5% 11,6% Indústria, Setor
Corporation n.a. 0,8% 17,9% 2,0%
Business Unit / Segment n.a. 46,4% 37,1% 33,8% Firma, Recursos
Model 19,6% 63,4% 67,5% 47,4%
Unexplained variance, error 80,4% 37,6% 32,5% 52,6%
Fonte: Brito e Vasconcelos (2004), p. 114, adaptado pelo autor
Os autores, em 2004, aplicaram a mesma pesquisa em 252 empresas brasileiras de diferentes setores, confirmando, não só a relevância da heterogeneidade do desempenho, mas também o predomínio ainda maior dos fatores específicos das firmas (e unidades de negócio) sobre o setor (Tabela 2).
Tabela 2: Componentes de Variância de Desempenho – estudo brasileiro
Fator Estudos Anteriores Vasconcelos Brito &
Variância do Retorno 100% 100%
Ano n.a 0%
Ramo 7,2% a 10,81% 4,3%
Interação Ano-Empresa 2,3% a 7,8% 2,4%
Empresa 33,8% a 46,4% 54,%
Não Explicada 32,5% a 80,4% 39,3%
Sendo assim, essa dissertação se assenta no estudo das fontes da vantagem competitiva a partir da investigação dos fatores internos da firma em detrimento dos fatores ligados ao setor.
Finalmente, mostra-se necessária uma referência introdutória ao produto moldes e estampo bem como ao seu respectivo segmento no Brasil a fim de situar o cenário das empresas que constituem o nível de análise desta dissertação.
Um molde é uma ferramenta que permite a “enformação” de componentes
(FERREIRA, 2006) que vem a ser um meio ou instrumento, projetado e construído para fabricação, em alta escala, de outros produtos.
Os moldes podem ser classificados em função da tecnologia utilizada na sua fabricação – a exemplo da injeção, do sopro, ou da termofusão – ou em função da matéria-prima a ser processada – a exemplo do plástico, da borracha ou do alumínio (REIS, 2003).
O estampo tem a mesma concepção do molde: é meio ou instrumento, projetado e construído, para produção de componentes ou produtos em alta escala. A diferença, em relação ao molde, é que o produto-final obtido a partir de um estampo se dá por meio de operações de conformação de chapas metálicas. Sakuramoto (2002) oferece uma ilustração (Figura 1) do significado e uso de estampos no desenvolvimento e um novo veículo:
[...] Um veículo é composto por aproximadamente 50 a 60 peças estampadas. Cada peça é produzida por uma família (conjunto) de, em média quatro ferramentas cada uma, resultando na fabricação de 200 a 240 ferramentas em um período de aproximadamente um ano, absorvendo investimentos na ordem de US$ 30 a 50 milhões. Este é o ciclo médio da produção dos ferramentais mais críticos e complexos, por exemplo, o caso de uma lateral de veículo. (p. 108).
Dentre os escassos trabalhos sobre o segmento, encontra-se o “Estudo do potencial dos
clusters do ABC e de Joinville”, publicado em 2005 pelo Ministério do Desenvolvimento,
Indústria e Comércio Exterior, segundo o qual o mercado mundial de ferramentas (moldes e estampos), entre 1992 e 2002, teria atingido a marca de 20 bilhões de dólares.
De acordo com o referido estudo, os Estados Unidos foram apontados como os maiores fornecedores mundiais de moldes e estampos com faturamento superior a cinco bilhões de dólares naquele período. Em seguida, e pela ordem, estão o Japão e a Alemanha. Diz também o estudo, que “[...] esses três líderes enfrentam uma concorrência cada vez maior
da França, Itália, Península Ibérica e dos países asiáticos, sobretudo da China, que possuem,
como principal vantagem, menores custos de mão de obra.” (p. 38).
Em 2009, a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) publicou uma pesquisa que versou sobre a cadeia de moldes, como parte integrante da cadeia integrada petroquímica e de transformação de plásticos. Esse trabalho não contemplou informações do segmento de estampos, embora tenha ratificado os estudos anteriores, especialmente o realizado por Resende e Gomes (2004). Neste estudo, a Alemanha passou a ocupar a posição de maior produtora mundial de moldes, seguida de países como Estados Unidos, Japão, Coréia do Sul, China e Portugal.
Exemplo da importância estratégica atribuída ao segmento pode ser encontrado em Portugal, que tem políticas industriais estabelecidas para tornar o segmento português de fabricação de moldes uma referência mundial e com reconhecimento da marca Enginnering & Tooling Portugal. Conforme dados da Associação Nacional da Indústria de Moldes de Portugal (CEFAMOL), somente no ano de 2006, o segmento de moldes gerou uma receita aproximada de 400 milhões de euros, e desde 1990 a indústria de moldes tem destinado cerca de 90% de sua fabricação à exportação, da qual 72% são encomendados pelo setor automobilístico.
Silvio Bauco, em palestra proferida durante o 7º Encontro da Cadeia de Ferramentas, Moldes e Matrizes, realizada em agosto de 2009 pela Associação Brasileira de Metalurgia, Materiais e Mineração (ABM), estimou que, somente em 2008, o mercado mundial de moldes e matrizes atingiu o valor de quatro bilhões de dólares, e que a previsão, entre 2009 e 2013, é de que ele supere os 38 bilhões de dólares.
No Brasil, não há dados precisos sobre o número de firmas de fabricação de moldes e estampos. Resende (2003) estimou a quantidade aproximada de 1.200 fabricantes concentrados, em sua maioria, nos pólos de São Paulo (SP), Joinville (SC) e Caxias do Sul (RS).
Fontes da PIA-IBGE, coletadas em 2007, informam que o segmento é composto por 918 empresas e gera 423 mil empregos, diretos e indiretos.
Outro dado relevante é que o Brasil, não obstante ser o quinto maior produtor mundial de automóveis, tendo superado os Estados Unidos em 2009, conforme dados da Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles – OICA (CARVALHO, 2010), é um expressivo importador de moldes e estampos, o que se evidencia pelos contínuos déficits da balança comercial brasileira no segmento de moldes e estampos, ocorridos ininterruptamente desde 1996 e que cresce a cada ano, chegando em 2006 a US$ 74 milhões e, em 2008, a US$ 128 milhões, conforme dados da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (2009).
O trabalho da ABDI (2009) ratificou pesquisas anteriores acerca da competitividade das empresas fabricantes de moldes e estampos no Brasil, dentre as quais se destacam as realizadas por Reis (2003), Rezende (2003) e Resende e Gomes (2004).
Em todas elas, os resultados mostraram que as firmas brasileiras de moldes e estampos se encontravam em situação de defasagem tecnológica e organizacional, expressas por fatores externos e internos.
Todavia convém sublinhar que o interesse da pesquisa não está primariamente nas dificuldades do segmento, que são conhecidas, mas na compreensão da vantagem competitiva de firmas brasileiras que têm apresentado posição de destaque, na percepção de seus clientes pertencentes à indústria automobilística.
Diante do exposto, propõe-se a seguir o problema de pesquisa e objetivos do projeto de pesquisa que nortearão o seu desenvolvimento.
1.1. Problema de Pesquisa
brasileiras fabricantes de moldes e estampos em um mercado caracterizado como de oligopsônio?
1.2. Objetivo Geral
Considerando que um objetivo é o resultado a ser obtido como resposta ao problema de pesquisa (COLLIS; HUSSEY, 2005) estabelece-se como objetivo geral: identificar os recursos e capacidades de firmas brasileiras de fabricação de moldes e estampos da cadeia de valor da indústria automobilística responsáveis pela sua vantagem competitiva e atuação sob a situação de mercado de oligopsônio.
1.3. Objetivos Específicos
Como desdobramentos do objetivo geral foram definidos três objetivos específicos:
a) Identificar junto aos fabricantes de moldes e estampos, a sua percepção sobre a posição de destaque que detêm pela perspectiva dos gestores que coordenam a cadeia de valor da indústria automobilística;
b) Caracterizar, do ponto de vista dos fabricantes de moldes e estampos em destaque, os recursos e capacidades por eles desenvolvidos como determinantes de sua vantagem competitiva;
c) Compreender a gestão desses recursos e capacidades, tendo em vista a existência do oligopsônio nas estruturas de governança da cadeia de valor global da indústria automobilística.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico tem o propósito de constituir a base conceitual sobre a qual é desenvolvida a pesquisa (COLLIS; HUSSEY, 2005).
Para a construção do referencial teórico desta dissertação, foram considerados os seguintes aspectos: (a) a identificação dos fenômenos envolvidos no problema de pesquisa proposto; (b) o esforço pelo estabelecimento das conexões existentes entre eles; (c) a referência às principais teorias relacionadas aos fenômenos mencionados no problema de pesquisa; (d) o estabelecimento de conexões entre as teorias referenciadas com vistas à constituição de novas interações que sirvam de fundamento para o enfrentamento do problema com propriedade e rigor metodológico.
Um resumo da estrutura teórica utilizada nesta dissertação é dado pela figura 2, abaixo:
Figura 2: Modelo Estrutural da Pesquisa Fonte: o Autor
Seguindo-se a estrutura teórica acima, foi feita uma revisão da literatura sobre o conceito de vantagem competitiva (objetivo 01), seguida da discussão sobre os recursos como fonte de vantagem competitiva (objetivo 02).
A partir do entendimento da relação entre geração de valor e os recursos que lhe dão base para o entendimento da vantagem competitiva, para o objetivo 3 foi feita uma revisão sobre como os recursos identificados são geridos para que o valor criado seja apropriado pelas firmas de moldes e estampos considerando-se a situação de oligopsônio em que se encontram.
2.1. Vantagem Competitiva
2.1.1. Desenvolvimento do Conceito
De acordo com Vasconcelos e Cyrino (2000), a evolução recente do pensamento sobre a estratégia empresarial tem passado por um processo que reúne contribuições oriundas da economia e da sociologia, por meio das quais o tema da vantagem competitiva tem ocupado crescente posição de destaque.
Em textos clássicos, como os de Andrews (1971), a estratégia centrava-se no planejamento de objetivos estratégicos, sem referências diretas à questão da competitividade,
embora já se tenha referências vagas da “vantagem competitiva”, como sinônimo de posição competitiva forte (ANSOFF, 1965), poder de mercado ou posição monopolística, ambas trazidas da escola da nova organização industrial (CAVES; PORTER, 1977).
No início da década de 80, a vantagem competitiva não foi apenas mencionada na literatura sobre estratégia, mas passou a constituir o seu objetivo principal (PORTER, 1985; REED; DeFILLIPPI, 1990). Drucker (1994) foi além ao considerar a busca da vantagem competitiva, não somente o objetivo, mas o próprio conceito de estratégia.
Neste sentido, Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) definem a vantagem competitiva em termos do resultado da empresa no emprego dos seus recursos. Besanko et al. (2004) afirmam
que “quando uma empresa obtém uma taxa maior de lucro econômico do que a taxa média de lucro econômico de outras empresas concorrendo no mesmo mercado, a empresa tem uma
vantagem competitiva no mercado” (p. 360).
Essa mesma posição foi defendida por autores clássicos da RBV para os quais a vantagem competitiva seria evidência de retorno acima da média (AMIT; SCHOEMAKER, 1993; DIERICX; COOL, 1989) ou de geração de renda (PETERAF, 1993) ou de lucratividade (SOUTH, 1981; GRANT, 1991; FOSS; KNUDSEN, 2003).
Embora na literatura estratégica tenha sido consolidado que o conceito de vantagem competitiva esteja ligado a um desempenho superior das empresas, surgiram questionamentos sobre se a vantagem competitiva deveria ser tomada como a constatação do desempenho superior ou como uma possível causa desse desempenho (COLLIS; MONTGOMERY, 1995).
Foi então feita distinção entre os termos, sendo reconhecido que o fato de uma empresa deter posição de vantagem competitiva não a levaria, necessariamente, a um desempenho superior. Por outro lado, firmas poderiam ostentar desempenho superior sem necessariamente terem alcançado posição de vantagem competitiva, quando esta superioridade decorresse de imprevisões ou desequilíbrios de mercado (POWELL, 2001).
A evolução do conceito de vantagem competitiva e sua possível relação com o conceito de desempenho superior também norteou os trabalhos de Barney (1986a, 1991a, 1991b, 2001), um dos principais representantes da RBV e um dos precursores da idéia da vantagem competitiva como diferenciação pela criação de valor.
Primeiramente, Barney (1986b) havia afirmado que a vantagem competitiva de uma firma pode ser definida com respeito à expectativa de retorno dos seus investidores ou credores. Por essa abordagem, firmas que geram retornos mais altos que os esperados pelos investidores, ponderando-se o custo médio do capital empregado, seriam as que se encontram em vantagem competitiva. Esta definição foi denominada de vantagem competitiva das rendas econômicas.
Em terceiro lugar, Barney (1991b) havia associado a vantagem competitiva sustentável com o emprego de estratégias para criação de maior valor que o criado pelos concorrentes de um modo que estes não possam reproduzir os benefícios das estratégias criadas. Diz o autor: “A firm is said to have a sustained competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors and these are unable to duplicate the benefits of this strategy” (p.102).
Posteriormente, Barney (2001) defendeu que, embora as abordagens defendidas em 1986b e 1991a fossem diferentes, elas poderiam estar diretamente relacionadas. Ele argumentou que na maioria dos casos, uma firma que se encontra apta para geração de rendas econômicas também é a mesma que atua de forma eficiente e eficaz de um modo que suas concorrentes não conseguem fazê-lo. Contudo, o autor adverte que embora se espere que haja relação direta, não significa que ela sempre ocorra. Diz Barney (2001):
A firm may possess a competitive advantage by exploiting valuable, rare, costly to imitate, and non substitutable resources, but whether this competitive advantage is a source of economic rents depends on the conditions under which the resources controlled were acquired or developed. If the cost of acquiring or developing these special resources equals the value they create when used to conceive of and implement a strategy, they will not be a source of economic rents. (p. 48)
Finalmente, Peteraf e Barney (2003) adotaram o conceito de vantagem competitiva em termos de diferenciação pela criação de valor a partir dos recursos da firma. Para tanto, eles invocaram precedentes dos trabalhos de Porter (1985), Winter (1995) e Oster (1999). Afirmam os autores:
Our definition provides for greater conceptual separation between differential value creation, and the distribution of appropriation of that differential value. [...] Event more importantly, it allows us to focus on the role of resources in creating value differentials. It facilitates the consideration of how resource characteristics, such as their specificity and imitability, affect the prospects for the sustainability or appropriability of that differential. (PETERAF; BARNEY, 2003, p. 319).
Defendem ainda que a associação dos recursos com a vantagem competitiva, em termos de criação de valor, coloca a RBV como uma abordagem orientada pela eficiência econômica, distinguido-a das perspectivas ligadas ao poder de mercado, cuja abordagem privilegia a visão estratégica.
No mais, a geração de valor não dispensa a eficácia dos recursos, uma vez que o conceito contempla o aspecto subjetivo do valor segundo a percepção do cliente.
Portanto, tanto a eficiência quanto a eficácia estão presentes na criação de valor segundo Peteraf e Barney (2003).
2.1.2. Criação de Valor e Heterogeneidade
A definição da vantagem competitiva pela diferenciação na criação de valor ganhou força na literatura sobre estratégia a partir dos anos 90, mas o conceito de criação de valor recebeu diferentes significados.
Porter (1985) teria sido o primeiro a adotar a idéia de criação de valor na sua definição de vantagem competitiva, contudo, quando se atenta para o seu conceito de valor como sendo a diferença entre preço e custo, percebe-se que ele não oferece novidade ao tema, pois trata o valor como sinônimo de lucratividade, o que o coloca na esteira dos autores que tratam a vantagem competitiva como desempenho superior.
Uma importante contribuição sobre o conceito de valor foi dada por Brandenburger e Stuart (1996) os quais incorporam tanto a dimensão da eficácia (satisfação dos clientes) quanto da eficiência (produzir mais economicamente) na sua definição, o que reforça a definição da vantagem competitiva pela diferenciação na geração de valor que contempla tanto o benefício percebido pelos compradores quanto o resultado econômico dos fornecedores (PETERAF, 1993) (COLLIS; MONTGOMERY, 1995).
Para Brandenburger e Stuart (1996) a criação de valor total é dada pela diferença entre
Figura 3: Definição de Valor
Fonte: Brandenburger e Stuart (1996)
Os autores criaram o conceito tendo como base a cadeia de valor de Porter (1985), que considera uma extensão vertical de cadeia entre fornecedores, passando pela firmas competidoras, até os compradores de produtos e serviços dessas firmas.
A „disposição do cliente a pagar‟ diz respeito à percepção do cliente ou seu grau de utilidade em relação ao produto ou serviço a ser adquirido. Conforme Bowman e Ambrosini (2000), a teoria da utilidade afirma que os consumidores gastam suas rendas em produtos ou serviços que maximizam seus níveis de satisfação e esta abordagem é compatível com o conceito de Brandenburger e Stuart (1996).
Bowman e Ambrosini (200) também destacam a subjetividade envolvida no conceito, cuja percepção de benefício e de julgamento que desencadeia a disposição a pagar está envolta pelas características individuais do cliente e de suas necessidades e expectativas e pelas experiências passadas.
O „custo de oportunidade do fornecedor‟ é a menor quantia que os fornecedores aceitariam pelos serviços e produtos necessários à produção de insumos específicos (BRANDENBURGER; STUART, 1996). Os autores justificam que essa abordagem é necessária para que fornecedores e compradores sejam tratados simetricamente.
No mais, a „disposição a pagar‟ e o „custo de oportunidade‟ não indicam o efetivo preço pago pelo comprador nem o efeito do custo incorrido pelo fornecedor, pois estes seriam pensados também como reflexo do resultado da barganha entre a firma e o comprador (e a firma e o fornecedor), que na teoria dos jogos se pressupõe estarem em condições simétricas de negociação (BRANDENBURGER; STUART, 1996; LIPPMAN; RUMELT, 2003)
Vale também destacar, conforme Bowman e Ambrosini (2000), que o valor é utilizado na literatura para referir-se a fenômenos diversos, e por esta razão eles sugerem três conceitos de valor: o valor de uso percebido (percepção de valor pelo cliente), valor monetário total (a quantia em dinheiro que o cliente está preparado para pagar) e o valor de troca (o valor efetivamente pago ou o preço).
Sobre a subjetividade da definição de valor, Bowman e Ambrosini (2000), afirmam que a percepção de valor de uso (que é definida pela qualidade específica dos produtos percebidos pelos clientes em relação às suas necessidades) se aplica a todos os fornecimentos e não apenas aos ligados ao consumidor final.
Significa dizer que o mesmo tipo de julgamento subjetivo de valor é feito por gestores quando procuram insumos, como máquinas e componentes, ou por consumidores finais quando compram um carro.
Contudo, nas relações interempresariais, as necessidades de fornecimento podem não ser tão claras como as existentes com consumidores finais, até porque poderia ser argumentado que as necessidades se resumiriam à realização de lucro dos clientes em suas relações com seus clientes finais (BESANKO, 2004).
Assim, Ghemawat e Rivkin (2006) afirmam que a percepção do comprador de insumos, aparentemente restrita à realização de lucro final, na verdade estaria enraizada em um conjunto mais amplo de crenças sobre como as empresas competem, o que não seria limitada por uma receita da indústria.
Neste caso, para Bowman e Ambrosini (2000) a chave está na clara compreensão, pelo fornecedor, das relações de causa e efeito entre o valor de uso do produto ou serviço fornecido e sua contribuição para obtenção do lucro final pelos seus clientes.
Conforme Barney e Clark (2007), o artigo de Peteraf e Barney (2003) encampou a proposta de Brandenburger e Stuart (1996) quando definiram o valor econômico pela diferença entre os benefícios percebidos, ganhos por um cliente que compra produtos ou serviços de uma empresa, e o custo econômico total desses produtos e serviços.
defendida pela “curva de Porter” (PORTER, 1985), segundo a qual o valor superior resulta (a) da oferta de preços abaixo da concorrência mediante entrega de benefícios equivalentes ou (b) da oferta de benefícios únicos que justificam os altos preços.
Peteraf e Barney (2003) ainda sustentam que a definição é consistente do ponto de
vista econômico, pois equivale à idéia de “superávit” ou “excedente”, o que dá suporte à
noção de que o valor que uma firma pode criar tem o potencial de promover a melhoria da empresa no interesse de todos os stakeholders, já que a geração de valor não tem relação direta com o preço do produto.
O conceito de Brandenburger e Stuart (1996), embora tenha influenciado a proposta de Peteraf e Barney (2003), é concebido dentro de uma cadeia vertical, de onde se presume a modelagem do comportamento das firmas a partir de variáveis estruturais da indústria. Os participantes são conhecidos, estabelecem e compartilham as premissas da estrutura do jogo competitivo, que se dá geralmente em indústrias maduras e estáveis, cujas estratégias se dão de maneira simétrica e sem descontinuidades freqüentes na relação de forças entre os compradores e vendedores (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
Dizem Brandenburger e Stuart (1996): “[…] in arriving at their willingness-to-pay and opportunity-cost numbers, the buyer and supplier were assumed to have access to well defined prices elsewhere in the economy”. (p. 9).
Essa presunção gera a assunção de que a informação sobre o valor criado por competidores marginais num dado mercado de produtos seja disponível para o efeito de se evidenciar a heterogeneidade da criação de valor entre as empresas.
Contudo, sendo esta dissertação baseada na vantagem competitiva de firmas que operam com capital fechado, e estando essas firmas inseridas num mercado atomizado, não há como se apurar o valor da média de mercado, para efeito de comparação, restando a verificação da vantagem competitiva pelo critério preponderante de maior valor criado segundo o benefício percebido pelo cliente (aliás, concentrado), que baseia sua escolha em excedente líquido da interação de estratégias de eficácia e eficiência econômica.
De outro lado, no tocante ao custo, como componente da criação de valor, observa-se que, conforme Bowman e Ambrosini (2000), qualquer que seja o custo, seja ele de oportunidade, de capital ou o mero custo econômico, para se evidenciar a heterogeneidade, sempre será necessário arbitrar um benchmarking de comparação, o que faz com que a idéia da diferenciação (da criação de valor) seja também um componente subjetivo da definição de valor.
Sendo assim, a proposta de Peteraf e Barney (2003) por não se originar dos
pressupostos da teoria dos jogos e da nova organização industrial, trata a „disposição a pagar‟
como „benefício percebido‟ e, o „custo de oportunidade‟ como custo econômico.
Portanto, nesta dissertação tanto o conceito de vantagem competitiva quanto o de valor econômico adotado será o proposto por Peteraf e Barney (2003) – mais consistente com a abordagem da RBV - sem prescindir das contribuições de Brandenburger e Stuart (1996).
Vantagem Competitiva é a capacidade de criar mais valor econômico que o valor criado pelo competidor marginal em um determinado mercado de produtos.
[...]
Valor econômico é a diferença entre os benefícios percebidos e obtidos pelos adquirentes de produtos e serviços e o custo econômico da firma que os fornece. (BARNEY; PETEFAF, 2003, p. 314).
2.2. Fontes de Vantagem Competitiva e a Resource Based View (RBV)
A discussão sobre as fontes da vantagem competitiva sempre foi alvo de muitos debates entre teóricos das organizações e estratégia, os quais se dividiram em duas correntes: (a) a que reconhece a vantagem competitiva de uma firma, determinada primariamente, a partir da sua adaptação ao ambiente externo, numa abordagem que vincula a vantagem à proteção das forças competitivas advindas da indústria (ANDREWS, 1971; CAVES; PORTER, 1977; PORTER, 1979); e (b) a que defende a heterogeneidade como um fenômeno originado, primariamente, pelos recursos e capacidades internas da firma (LIPPMAN; RUMELT, 1982; WERNEFELT, 1984; BARNEY, 1986).
mercado e de produtos apregoados pela visão estruturalista, na verdade, refletem um portfólio de recursos detidos pela firma.
Assim, a competição poderia ser entendida tanto do ponto de vista do mercado como pela análise dos recursos no interior de uma empresa.
Embora o artigo de Wernerfelt (1984) tenha sido um marco para a definição da RBV, os principais fundamentos dessa abordagem encontram-se assentados em trabalhos anteriores, como os de David Ricardo (1817) e Edith Penrose (1959): o primeiro, pela associação entre diferenças de desempenho com diferenças dos recursos, dando origem ao termo “rendas ricardianas”, central no ideário da RBV; o segundo, pela nova definição dada à firma, que passa a ser considerada como um “feixe de recursos sob coordenação administrativa”.
A RBV, de acordo com Foss (1997), se assenta em duas generalizações empíricas. A primeira diz respeito à heterogeneidade dos recursos como causa das diferenças assimétricas entre as firmas. Significa que a vantagem competitiva está fundamentada não apenas em recursos, mas em recursos que levem a firma à criação da maior valor econômico que aquele criado pelos concorrentes (BARNEY, 2001). A segunda generalização diz respeito à estabilidade da heterogeneidade, ou imobilidade dos recursos. Significa que a condição de heterogeneidade dos recursos deve ser duradoura para que a vantagem competitiva perdure no tempo.
Segundo Barney e Clark (2007), diferentemente do paradigma da organização industrial que explica a heterogeneidade da firma pelo impacto do poder de mercado (PORTER, 1981), na RBV a heterogeneidade da firma é explicada pelo critério da eficiência (DEMSETZ, 1982).
Dessas idéias centrais, Vasconcelos e Cyrino (2000) observam que a abordagem da RBV realiza uma inversão da lógica apregoada na teoria clássica, fundamentada na primazia do mercado, para reconhecer a vantagem competitiva nos recursos intra-organizacionais, o que conduz ao reconhecimento de que as estratégias bem sucedidas são as que se guiam mais pelos recursos internos do que pelas restrições do ambiente externo (COLLIS, 2005).
um mercado estável para a indústria do presente e, regido por uma racionalidade que permitiria gerir o futuro.
De fato, como afirmou Whittington (2002), no modelo da organização industrial, “a
estratégia se resumiria em identificar posições favoráveis no campo de batalha dos negócios e
simplesmente mover os ativos por controle remoto” (p. 79).
Ainda sobre a importância dos recursos para os estudos sobre a vantagem competitiva observa-se que pela pesquisa bibliométrica feita por Ramos-Rodríguez e Ruíz-Navarro (2004), a partir dos artigos publicados no Strategic Management Journal, entre 1980 e 2000, a abordagem teórica da RBV predominava como um modelo consistente para a compreensão dos fatores determinantes da vantagem competitiva.
No mesmo sentido, as observações feitas por Acedo, Barroso e Galan (2006), acerca dos aspectos comuns às diferentes abordagens sobre RBV em outra pesquisa bibliométrica realizada sobre publicações do campo da estratégia empresarial entre 1984 e 2001, corroboraram a proeminência da abordagem da RBV:
[…] among these works, the following RBT commonalities can be found: (i) its widespread dissemination in academic literature and in management practices (Priem and Butler, 2001); (ii) its heterogeneous character, in that is encompasses different theories (Barney, 2001; Mahoney, 2001) or perspectives (Makadok, 2001); and (iii) its reputation as a mainly strategic management approach (Phelan and Lewin, 2000; Williamson, 1999) (p. 621)
Conforme atestam Peteraf e Barney (2003), o objetivo da RBV é prover uma explicação para as diferenças na criação de valor entre firmas tomando-se como nível de análise os recursos e as capacidades controlados por tais empresas. Seu foco difere das abordagens que estudam a indústria ou os grupos estratégicos, nos quais os fatores externos como estrutura de mercado, instituições ou interações estratégicas são levadas em conta.
Os autores afirmam também que a consideração a múltiplos níveis de análise contribuem para os estudos da heterogeneidade das firmas, pois os fatores determinantes da vantagem competitiva são explicados tanto por forças no nível da indústria, dos grupos estratégicos quanto das empresas.
Nas subseções seguintes é feita uma revisão da literatura sobre o conceito e a classificação de recursos e capacidades, bem como sobre os atributos ou propriedades que eles devem ter para que sejam fontes de vantagem competitiva.
2.2.1. Recursos: Conceito e Classificação
Uma das principais dificuldades enfrentadas pela RBV, e muito explorada pelos seus críticos (FOSS, 1997; PRIEM; BUTLER, 2001a), tem sido a inexistência de consenso sobre a
definição de “recursos”, “competências e “capacidades”, que para alguns autores são
utilizados como sinônimos e, para outros, como conceitos distintos.
Wernerfelt (1984) define recursos como sendo qualquer coisa que pode ser pensada como um ponto forte ou uma fraqueza de uma dada empresa.
Barney (1986, 1991a) diz que os recursos são ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos, informação e conhecimento de uma organização. Em seguida conceitua capacidades como um subconjunto dos recursos da empresa, exemplificado por
“competências de marketing da empresa”, “trabalho em equipe”, dentre outros.
Barney (1995) reconhece que distinções podem ser feitas entre os termos recursos, competências e capacidades, contudo ele as considera irrelevantes para os propósitos da RBV, e por isso defende adoção dos termos indistintamente.
Teece, Pisano e Schuen (1997) definem recursos como ativos específicos de uma empresa que são difíceis, senão impossíveis, de imitar.
Sobre a classificação dada aos recursos, Penrose (1959) divisou „recursos físicos‟ e „recursos humanos‟. Wernerfelt (1984) classificou os recursos em ativos tangíveis e intangíveis. Grant (1991) identificou seis categorias: recursos financeiros, recursos físicos, recursos humanos, recursos tecnológicos, reputação e recursos organizacionais.
Nelson e Winter (1982) e Barney (1991) divisaram três grupos de recursos: físicos, humanos e organizacionais. Posteriormente, Barney (1996) expandiu a classificação, incluindo os recursos financeiros.
predominância da utilização dos „recursos‟ como a variável independente em estudos sobre
vantagem competitiva e desempenho (FOSS, 1997).
A primeira crítica, feita por Priem e Butler (2001a) diz respeito à ênfase inclusivista adotada para o conceito de recurso.
Kraaijenbrink, Spender e Groen (2010) também afirmam haver uma imprecisão lógica e taxonômica para o significado de recurso, o que conduz à idéia de que tudo o que estiver associado com a estratégia de uma firma pode ser considerado um recurso – confiança, liderança em custo, economia de escala, curva de aprendizagem, relações sociais e até mesmo a vantagem competitiva, o que incorreria em clara tautologia (BRIEM; BUTLER,2001a).
Barney (2001) justifica essa perspectiva ampliativa sobre recursos argumentando que ela constitui uma força para a RBV. Barney e Clark (2007) afirmam que a RBV não deixa de reconhecer diferentes tipos de recursos, como capital físico, humano e organizacional, embora para Kraaijenbrink, Spender e Groun (2010), essa diferenciação não resolva o problema pois
diferentes tipos de „recursos‟ são reconhecidos mas tratados sob mesma abordagem.
Esses últimos autores sugerem que a RBV pode avançar se forem reconhecidas e explicitadas as diferenças entre os vários tipos de recursos e suas implicações quanto a sua forma de geração e apropriação – recursos estáticos e dinâmicos; tangíveis e intangíveis; financeiros, humanos e tecnológicos; armazenáveis ou desenvolvidos no interior da firma; perecíveis ou não-perecíveis, dentre outros.
A segunda crítica está em tratar recursos e capacidades como conceitos sinônimos ou equivalentes. Barney (1995), ao referir-se a esses termos, observou o seguinte:
Different terms have been used to describe these internal phenomena, including core competencies (C. K. Prahalad and Gary Hamel, “The Core Competence of the Organization”, HBR, 90, 1990, 79-93), firm resources (Biger Wernerfelt, op. cit. , and Jay B. Barney, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”) and firm capabilities (George Stalk, Phillip Evans, and Lawrence Shulman, “Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy,” HBR, 1992, 57-69). While distinctions among these terms can be drawn, for our purposes they can, and will, be used interchangeably. (p. 60)
Kraaijenbrink, Spender e Groun (2010) divergem de Barney (1995) ao firmarem que a distinção entre recursos - considerados insumos para a firma - e capacidades - que possibilitam à firma selecionar, desenvolver e organizar tais insumos - tem relevância para a compreensão das fontes da vantagem competitiva (HOOPES et al, 2003).
possessão de recursos (DEMZETZ, 1982; WERNERFELT, 1984. BARNEY, 1991) ao invés de uma lógica baseada na configuração, desenvolvimento e aplicação dos recursos (PENROSE, 1959) (DIERICX; COOL, 1989) (TEECE, PISANO, SCHUEN, 1997).
Mills et al. (2002) propuseram um critério para distinção entre „recursos‟ e „competências‟, os quais seriam elementos integrantes das „capacidades‟:
Para distinguir entre competência e recurso, pergunte se o elemento em questão é
algo que a organização “tem” ou “tem acesso a”. Se sim, é um recurso, e será
melhor expresso como um substantivo. Se é algo que a organização faz, é uma competência, e será melhor expressa como um verbo (p. 3, tradução nossa).
Os autores propõem que o recurso é um ativo, enquanto competência é ação. Esta idéia
é defendida por Penrose (1959) quando distingue entre “conjunto de recursos de uma empresa” e “fluxo de serviços”, numa diferenciação análoga à distinção entre “recursos” e “competência”.
Johnson, Scholes e Whittington (2007), acolhendo essa abordagem, estabeleceram o
conceito de “capacidade” como habilidade de uma organização para a gestão de seus “recursos” (ativos) e suas “competências” (ações) com vistas aos seus objetivos estratégicos de “sobreviver” (indicando que, para tanto, bastam “recursos e competências iniciais”) ou “prosperar” (indicando a necessidade de “recursos únicos” e “competências essenciais”).
Portanto, para esses autores, haveria o que denominam de „recursos, competências e capacidades iniciais‟, que constituiriam, respectivamente, os „ativos, atividades e habilidades‟ necessárias para que uma organização sobrevivesse no mercado, ao lado de „recursos únicos, competências essenciais e capacidades estratégicas‟, que são fontes da vantagem competitiva
da empresa.
Um exemplo da importância dessa distinção está na afirmação de Johnson, Scholes e Whittington (2007) para quem os recursos são essenciais para a vantagem competitiva das empresas, mas o modo como uma organização emprega os recursos e dispõe deles é tão importante quanto os recursos que ela possui. Os autores observam que “não faz sentido ter
equipamentos de última geração, ou conhecimento valioso, ou uma marca valiosa, se isso não
for usado de forma efetiva” (p. 154).
Para os autores, o mesmo raciocínio se aplica a recursos menos tangíveis, como informação e marca, que por si só não adicionam valor.
Os autores inspiram-se nas idéias de Penrose (1959), que enfatizou a importância da coordenação para adquirir o conhecimento. Ela dizia que não são os recursos em si os
insumos do processo, mas somente os “serviços” que os recursos podem render.
Na perspectiva de Bowman e Ambrosini (2000), Penrose estaria se referindo à importância da ação das pessoas, membros da organização, como determinantes da geração de valor.
Barney (1986b), Wernerfelt (1989) e Castanias e Helfat (1991) também sugerem que os recursos humanos ou culturais são fontes de retornos superiores e não ativos físicos que podem ser vendidos e comprados pelo mercado de fatores de recursos (DIERICX; COOL, 1989).
Por essa razão Bowman e Ambrosini (2000) afirmam que “the only resource that is capable of performing heterogeneously across competing firms is people” (p. 6).
A distinção entre recursos e capacidades também aponta para diferenças entre os mecanismos de proteção das condições de heterogeneidade, e consequentemente, para diferentes maneiras de abordar a vantagem competitiva.
Neste sentido, Kretzer e Menezes (2006) distinguem a vantagem competitiva com base em restrições deliberadas e legais - que enfatiza a propriedade dos recursos e seu modo de aquisição (DEMSETZ, 1973), como uma localização privilegiada, uma marca ou uma patente
– daquela baseada em restrições complexas e tácitas – que salienta o caráter único do
„recurso‟ (PENROSE, 1959), como competência distintiva e rotina organizacional superior (MAHONEY; PANDIAN, 1992), „know-how‟ (TEECE, 1980), e reputação (DIERICKX;
COOL, 1989).
A terceira crítica diz respeito à predominância da utilização dos „recursos‟ como a
variável independente em estudos sobre vantagem competitiva e desempenho. Kraaijenbrink, Spender e Groen (2010) salientam que:
“such research leaves the processes by which resources and capabilities are deployed black boxed. Opening this black box requeris the repertoire of empirical research methods to be extended toward process-based approaches (e.g. Groen, Wakkee, & De Weerd-Nederhof, 2008; Van de Ven, 2007; Van de Ven & Polley, 1992) (p. 361).
