UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CULTURA ORGANIZACIONAL E COMPROMETIMENTO DOS
FUNCIONÁRIOS NO SOLEIL SUÍTE HOTEL
por
MÁRCIO RODRIGUES RAMALHO
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO, FARN, 2004.
TESE SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO TÍTULO DE
MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
JUNHO/ 2008
© 2008 MÁRCIO RODRIGUES RAMALHO TODOS DIREITOS RESERVADOS.
O autor aqui designado concede ao Programa de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte permissão para reproduzir, distribuir, comunicar ao público,
em papel ou meio eletrônico, esta obra, no todo ou em parte, nos termos da Lei.
Assinatura do Autor: ___________________________________________ APROVADO POR:
CURRICULUM VITAE RESUMIDO
Márcio Rodrigues Ramalho, formado em Administração de Empresas pela FARN, curso no qual foi aluno laureado da turma 2001.1. Durante a Pós-graduação publicou artigo em revista acadêmica e apresentou trabalho em congresso científico. Apresentou trabalho sobre Gestão da Mudança, Cultura e Estratégia Organizacional no VII Congresso Científico e VI Mostra de Extensão da Universidade Potiguar. Atualmente atua como consultor de empresas.
ARTIGOS PUBLICADOS DURANTE O CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pela vida, pelas diversas oportunidades oferecidas a mim, e por me motivar a seguir sempre em frente, mesmo através de caminhos muito árduos, na busca de tão sonhadas vitórias, favorecendo meu crescimento e desenvolvimento.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por tudo, pela vida que me deu, pelas vitórias concedidas, pelos valores estabelecidos como o Amor, a Amizade, a Coragem e a Confiança, trazendo-me tranqüilidade para aproveitar os momentos felizes, e enfrentar os mais difíceis.
Á minha família, Pai, Mãe, e Irmãos, que contribuíram significativamente para que mais uma conquista fosse alcançada.
A UFRN, pela oportunidade da conquista de um grande sonho.
Ao PEP, seus professores e colaboradores, por darem o suporte necessário, tornando este sonho em realidade.
Ao Professor Dr. Miguel Eduardo Moreno Añez, meu orientador e amigo, um grande exemplo de dedicação e competência na arte de ensinar e pesquisar, pelos sábios ensinamentos e por me incentivar a aceitar e enfrentar os desafios profissionais e acadêmicos, culminando no meu interesse pelo tema cultura organizacional e comprometimento. A sua amizade, paciência, disposição, e principalmente, suas instruções, repletas de motivação e confiança depositadas na minha pessoa desde o primeiro momento.
Aos colegas do mestrado, pela amizade, convivência e pela troca significativa de idéias, em especial a Diego Philippe e ao meu grande amigo Zulmar Jofli, que tanto me ajudou durante esta caminhada.
Resumo da Tese apresentada à UFRN/PEP como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências em Engenharia de Produção.
CULTURA ORGANIZACIONAL E COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS NO SOLEIL SUÍTE HOTEL
MÁRCIO RODRIGUES RAMALHO
Junho/2008
Orientador: Prof. D. Miguel Eduardo Moreno Anez Curso: Mestrado em Ciências em Engenharia de Produção
Abstract of Master Thesis presented to UFRN/PEP as fullfilment of requirements to the degree of Master of Science in Production Engineering
June/2008
Thesis Supervisor: Prof. D. Miguel Eduardo Moreno Anez Program: Master of Science in Production Engineering
This study examines the relationship of the types of organizational culture perceived in a business hotel with the nature of the link between individual and organization. This linkage between commitment and organizational culture has been little explored, both national and international, requiring more studies. Thus, the survey was conducted in Soleil Suite Hotel, located on the beach of Ponta Negra, city of Natal, Rio Grande do Norte. The independent variable of the proposed model was represented by the types of organizational culture, while the dependent variable was represented by the four dimensions of commitment. It was used in addition to the correspondence analysis, the arithmetic mean, the Pearson’s correlation and the simple regression analysis. The results indicated the existence of relationship of the types of organizational culture with the kind of commitment shown by the officials, where the cultures of Group and Innovative, capable of generating an environment dedicated to the work as a team, the development and professional growth of the employees, as well as the creativity and individual freedom of each one to try new things, encourage the dominance of the dimensions Affective, Affiliative and Normative of the tie person-organization.
SUMÁRIO
Capítulo 1: Introdução... 1
1.1 Contextualização... 1
1.2 Caracterização da Empresa... 4
1.3 Justificativa... 5
1.4 Objetivos... 8
1.4.1 Objetivo Geral... 8
1.4.2 Objetivos Específicos... 8
1.5 Organização da Dissertação... 8
Capítulo 2: Referencial Teórico... 10
2.1 Cultura Organizacional... 10
2.2 Tipologia Cultural de Quinn... 12
2.3 Comprometimento Organizacional... 15
2.3.1 Enfoque Afetivo-Atitudinal... 16
2.3.2 Enfoque Instrumental... 17
2.3.3 Enfoque Normativo... 17
2.3.4 O Enfoque das Três Dimensões de Meyer e Allen... 17
2.3.5 O Modelo de Conceitualização de O’Reilly e Chatman... 19
2.3.6 O Modelo de Conceitualização criado por Medeiros... 19
2.4 Comprometimento e Cultura Organizacional... 20
Capítulo 3: Metodologia da Pesquisa...23
3.1 Tipo de Pesquisa... 23
3.2 População e Amostra... 24
3.3 Instrumento de Coleta de Dados... 25
3.4 Análise dos Dados... 27
Capítulo 4: Resultados da Pesquisa... 30
4.1 Descrição do Soleil Suíte Hotel... 30
4.2 Descrição da Cultura Organizacional... 34
4.3 Descrição do Comprometimento Organizacional... 41
4.4 Relações entre Cultura e Comprometimento...44
Capítulo 5: Conclusões e Recomendações... 48
5.2 Síntese da Pesquisa Bibliográfica... 49
5.3 Síntese da Metodologia da Pesquisa... 49
5.4 Síntese dos Resultados da Pesquisa... 50
5.5 Análise Crítica do Trabalho... 52
5.6 Limitações do Trabalho... 52
5.7 Direções da Pesquisa... 53
5.8 Recomendações... 53
5.9 Conclusão... 54
Referências Bibliográficas... 57
ÍNDICE DE FIGURAS
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1.1 – Indicadores do Turismo Decorrente dos Investimentos do PRODETUR...3
Quadro 1.2 – Quadro Atual dos Indicadores do Turismo no RN... 4
Quadro 1.3 – Pesquisa Acadêmica sobre Cultura e Comprometimento... 6
Quadro 2.1 - Lista de Campbell: Critérios de Avaliação de Eficácia... 12
Quadro 3.1 – Quadro de Análise... 27
ÍNDICE DE SIGLAS
BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento
CVM – Competing Value Model (Modelo dos Valores Competitivos)
OCAI – Organizational Culture Assesment Instrument (Instrumento de Avaliação da Cultura Organizacional)
PRODETUR/NE – Programa de Ação Para o Desenvolvimento do Turismo do Nordeste PRODETUR/RN – Programa de Ação Para o Desenvolvimento do Turismo no Rio Grande do Norte
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 4.1 – Sexo dos Funcionários... 30
Tabela 4.2 – Faixa Etária dos Funcionários... 31
Tabela 4.3 – Tempo de Serviço dos Funcionários... 31
Tabela 4.4 – Estado Civil dos Funcionários... 32
Tabela 4.5 – Escolaridade dos Funcionários... 33
Tabela 4.6 – Perfil Geral dos Funcionários... 33
Tabela 4.7 – Valor Médio dos Tipos de Cultura Organizacional do Hotel nas Diferentes Dimensões Culturais... 35
Tabela 4.8 – Valor Médio Geral dos Tipos de Cultura Organizacional do Hotel... 38
Tabela 4.9 – Valor Médio dos Indicadores do Comprometimento do Hotel... 42
Tabela 4.10 – Valor Médio das Dimensões do Comprometimento do Hotel... 43
Tabela 4.11 – Coeficientes de Correlação dos Quatro Perfis Culturais com as Quatro Dimensões do Comprometimento Organizacional... 45
Capítulo 1
Introdução
O turismo vem ganhando cada vez mais importância no contexto do desenvolvimento socioeconômico. Graças ao turismo, muitas cidades passaram a se constituir como fortes centros receptores, garantindo o desenvolvimento. A Natal dos dias atuais, por exemplo, contando com mais de 600 mil habitantes, guarda do passado, além dos monumentos de importância cultural e arquitetônica, o leque de atrativos naturais e o clima privilegiado, o que vêm transformando-a em um dos destinos brasileiros mais concorridos recentemente para o turismo doméstico e internacional.
Em Natal, os hotéis compõem o principal elemento da infra-estrutura turística, sendo hoje um negócio bastante interessante, considerando, sobretudo, a crescente demanda de turistas para Natal e os incentivos dos órgãos públicos e financeiros. Tendo isso em vista, torna-se primordial para as empresas hoteleiras, o desenvolvimento de uma cultura organizacional que incentive a busca do comprometimento dos seus funcionários, possibilitando que a organização não apenas ofereça serviços com qualidade, mas que também superem as expectativas dos clientes.
Assim, o presente trabalho se propôs a realizar um estudo da relação entre cultura organizacional e comprometimento dos funcionários no Soleil Suíte Hotel, localizado em Ponta Negra, Natal/RN.
Neste primeiro capítulo, será apresentando a contextualização do problema da pesquisa, a caracterização da empresa, a justificativa do estudo, os objetivos da pesquisa e sua relevância teórica e prática, e por fim, a maneira como a dissertação está estruturada.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
trata-se de uma área que movimenta muitos recursos, cujo detrata-senvolvimento gera mais emprego e renda para a população.
Pensando nisso, foi criado pelos Governadores dos Estados do Nordeste, o PRODETUR/NE (Programa de Ação Para o Desenvolvimento do Turismo do Nordeste), com o apoio do Governo Federal e financiado pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID, com o objetivo de desenvolver e consolidar a atividade turística na região Nordeste, aproveitando-se do enorme potencial natural existente e, ao mesmo tempo, garantindo a sustentabilidade econômica através de uma atividade crescente mundialmente, como forma de se reduzir e eliminar as desigualdades sociais entre as diversas regiões do país.
No Rio Grande do Norte, o programa, conhecido como PRODETUR/RN (Programa de Ação Para o Desenvolvimento do Turismo no Rio Grande do Norte), investiu aproximadamente US$ 44 milhões, no período de 1996 a 2000, em obras de infra-estrutura tais como o novo terminal de passageiros do Aeroporto Augusto Severo, implantação de acessos viários as principais praias, continuação da Rota do Sol (Cotovelo a Barreta), somando 89 Km de estradas, implantação da rede de saneamento da Via Costeira, parte dos bairros de Mãe Luiza e Ponta Negra, drenagem do bairro de Ponta Negra, pavimentação de todas as vias e urbanização da orla de Ponta Negra, beneficiando uma população 1.175.000 pessoas nos municípios beneficiados pelo Programa.
Além das obras de infra-estrutura, o PRODETUR/RN, investiu na implantação do Parque das Dunas, no desenvolvimento institucional do IDEMA, DER, CAERN e SETUR, e na elaboração dos Planos Diretores Municipais de Ceará-Mirim, Extremoz, Parnamirim, Nízia Floresta e Tibau do Sul.
Na avaliação feita pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID, Banco do Nordeste, executor financeiro do programa, juntamente com o Governo do Estado, sobre os resultados da primeira fase do programa no Estado, ficou demonstrado o sucesso por meio dos números apresentados nos indicadores a seguir:
• Aumento do fluxo turístico alcançado pelo Estado entre os anos de 1995 a 2001;
• Aumento do número de empregos diretos gerados na hotelaria, que em 1995 era 4.227 e em 2001 passou para 8.400, quase 100%, e o número de empregos diretos e indiretos do setor como um todo estimava-se 95 mil em 1995, passou para 240 mil em 2001;
• A receita turística do Estado que em 1995 era de US$ 138 milhões/ano, passou para US$ 216 milhões/ano em 2.001, com aumento real de 56% mesmo com a desvalorização da moeda brasileira ocorrida no período;
• Aumento do número de vôos internacionais que em 1995 era apenas "um" por semana,
em 2001 passou para 8 (oito);
• Evolução da taxa de crescimento da arrecadação dos municípios beneficiados que era
de 7,3% ao ano, passou para 31,3% no último ano;
O sucesso da primeira fase do programa pode ser constatado, principalmente pelo grande número de investimentos privados que começam a acontecer em toda região beneficiada pelos investimentos. Segundo dados do Banco do Nordeste, já passam dos R$ 1,58 milhões em investimentos privados tais como hotéis, restaurantes, equipamentos de lazer e entretenimentos, gerando-se empregos, negócios e riquezas, que são os objetivos finais a serem atingidos pelo programa.
O Quadro 1.1 a seguir resume os principais indicadores do turismo decorrente dos investimentos do PRODETUR/RN:
Quadro 1.1 - Indicadores do Turismo Decorrente dos Investimentos do PRODETUR/RN
__ 1995 2001 Percentual Obs.
Fluxo turistas RN 588 mil/ano 1.419 mil/ano 141% ____
Fluxo estrangeiros 37.632/ano 124.000/ano 229% ____
Receita US$ 138
milhões
US$ 216
milhões 56% ____
Leitos hoteleiros 12.915 26.353 104% ____
Empregos 95.000 240.000 152% Diretos e indiretos
PIB-RN US$ 4,727 US$ 7,569* 61% 1999
Fonte: Site da Setur.
Quadro 1.2 – Quadro Atual dos Indicadores do Turismo no RN
__ 2001 2006 Percentual Obs.
Fluxo turistas RN 1.419 mil/ano 2.187 mil/ano 54% ____
Fluxo estrangeiros 124.000/ano 299.162/ano 141% ____
Receita US$ 216
milhões
US$ 579
milhões 168% ____
Leitos hoteleiros 26.353 45.000 71% ____
Empregos 240.000 254.000 6% Diretos e indiretos
PIB-RN R$ 9.834 R$ 15.906 61% 2004
Fonte: Setur.
Consideradas como sendo o principal elemento da infra-estrutura turística de Natal, ou seja, como elementos estratégicos indispensáveis para a política de desenvolvimento turístico da região, as empresas hoteleiras possuem seu diferencial tanto na qualidade objetiva, quanto na qualidade subjetiva, expressa diretamente pelo provedor do serviço, e
representada pela atitude e comprometimento dos funcionários com a empresa.
Tendo isso em vista, é de suma importância para as empresas hoteleiras, o
desenvolvimento de uma cultura organizacional que incentive a busca do comprometimento dos seus funcionários, compreendendo que apenas com funcionários dedicados e dispostos a
se engajarem efetivamente, será possível que a organização não apenas ofereça serviços com qualidade, mas que também superem as expectativas dos clientes.
Neste sentido, e com base nestas considerações, surgiu o seguinte problema a ser investigado: que tipos de cultura organizacional influenciam a natureza do vínculo
estabelecido entre indivíduo e organização em uma empresa hoteleira?
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Enquadrado na categoria 4 estrelas, atualmente o hotel possui 31 apartamentos, sendo 01 suíte presidencial, 02 suítes executivas, 10 suítes master (vista-mar), 14 suítes luxo e 04 suítes luxo superior (vista parcial-mar). As suítes são amplas e confortáveis, estilo FLAT, todas equipadas com ar-condicionado, TV a cabo, frigobar, cozinha americana, dormitório privativo e varanda. Possui ainda suítes adaptadas para portadores de necessidades especiais (1 por andar), Internet banda larga gratuita em todas as suítes, estacionamento privativo coberto e externo gratuito, sala de estar na recepção, segurança eletrônica, elevador, restaurante, piscina adulta e infantil, auditório para 40 pessoas e business center.
Os clientes do Soleil Suíte Hotel são o próprio público brasileiro. O foco é em clientes corporativos e turistas em lazer.
A gestão do hotel, na parte operacional, é dividida em: Recepção, Governança, Reservas, Alimentos & Bebidas, Comercial. Na parte administrativa: Gerência Geral, Financeiro e Recursos Humanos.
Inserido num setor com alto grau de sazonalidade, seu número de funcionários é variável, atualmente, contando com 30 funcionários. Os funcionários estão distribuídos da seguinte forma: 09 funcionários no setor de alimentos & bebidas, 07 funcionários no setor de governança/ASG, 04 funcionários no setor administrativo, 09 funcionários no setor de recepção, e 01 funcionário no setor de manutenção.
1.3 JUSTIFICATIVA
Conforme Naves e Coleta (2003), o comprometimento organizacional, em termos gerais, pode ser entendido como o envolvimento com a organização que incita o indivíduo a realizar um esforço considerável em prol da empresa, sendo este esforço afetado pela natureza do vínculo. Este vínculo pode ser: afetivo, afiliativo, instrumental ou normativo.
Para alguns teóricos em comprometimento organizacional, a cultura organizacional é um importante antecedente do comprometimento (Meyer e Allen, 1991). Para Oliveira (1997), por exemplo, a cultura organizacional exerce o papel de produzir membros organizacionais mais comprometidos, influenciando no comportamento, à medida que se criam padrões e que são internalizados pelos indivíduos.
Portanto, torna-se importante para uma organização identificar os tipos de cultura organizacional percebidos pelos funcionários e sua relação com a natureza do comprometimento organizacional por eles desenvolvido.
No entanto, essa vinculação entre comprometimento e cultura organizacional revela um campo de pesquisas ainda pouco explorado, necessitando de maiores estudos. Através de uma pesquisa realizada nos sites do Emerald Insight e do Google Scholar sobre artigos internacionais envolvendo os temas Cultura Organizacional e Comprometimento, foram encontrados inúmeros trabalhos sobre os mesmos separadamente, porém, com relação à vinculação dos dois temas, encontraram-se apenas 18 artigos. Através de uma pesquisa semelhante, a nível nacional, realizada nos anais do ENEGEP (Encontro Nacional de Engenharia de Produção) e ENANPAD (Encontro da ANPAD), nos artigos da Revista de Administração Contemporânea (RAC), na Revista de Administração de Empresas (RAE) e na RAE-eletrônica, compreendendo o período de 1997 até 2007, foram encontrados 214 trabalhos, dentre os quais 128 são relacionados à cultura organizacional, 83 são relacionados ao comprometimento organizacional, e apenas 03 destes trabalhos realizam a vinculação entre cultura e comprometimento organizacional. Esses resultados podem ser visualizados no Quadro 1.3, logo a seguir.
Quadro 1.3 – Pesquisa Acadêmica sobre Cultura e Comprometimento
1997 até 2007 Cultura Comprometimento Cultura e
Comprometimento Total
ENEGEP 19 03 01 23
ENANPAD 92 68 - 160
RAC 08 08 01 17
RAE 06 03 - 09
RAE-Eletrônica 03 01 01 05
Total 128 83 03 214
Fonte: Pesquisa de Mestrado, 2007.
Utilizando a teoria dos Deuses da Administração de Handy (1994) para lidar com a cultura, e o modelo das três dimensões de Meyer e Allen (1991) para lidar com o comprometimento, chegaram a resultados indicando a existência de relação dos tipos de cultura (clube, função, tarefa e pessoa) com os tipos de comprometimento (afetivo, instrumental e normativo), sendo a cultura de função o principal preditor do comprometimento normativo e instrumental, e a cultura de tarefa o principal preditor do comprometimento afetivo.
Assim, Naves e Coleta (2003) afirmaram em suas conclusões que na indústria hoteleira, onde o acolhimento interfere de maneira significativa no fluxo de turistas, torna-se importante saber administrar o comprometimento dos funcionários, favorecendo, principalmente, o predomínio das dimensões afetivas e normativas do vínculo indivíduo-organização.
Por fim, essas mesmas autoras alertaram que nenhuma investigação se encontra concluída em termos definitivos, sendo necessário dar continuidade a esta linha de pesquisa e atualizar constantemente os conhecimentos neste campo, com o objetivo de obter maior satisfação no trabalho por parte dos funcionários e maior eficácia na prestação de serviços pelo setor de hotelaria.
Assim, com o objetivo de contribuir para esta área do conhecimento, este estudo procurou identificar a existência de possíveis relações dos tipos de cultura organizacional com a natureza do comprometimento organizacional no Soleil Suíte Hotel, localizado na cidade de Natal, RN.
Além dos aspectos já citados, vale ressaltar também as seguintes justificativas para a realização desta pesquisa:
a) Relevância Teórica – existem poucas pesquisas que tratam da relação entre cultura organizacional e comprometimento dos funcionários, assim, esta pesquisa justifica-se por permitir o enriquecimento da literatura específica tanto sobre cultura organizacional e comprometimento, separadamente, quanto sobre como estes dois elementos se relacionam nas organizações, neste caso no Soleil Suíte Hotel, o que por sua vez pode contribuir para a construção de uma teoria relevante a respeito do tema não só para o hotel estudado, mas também para as organizações em geral.
efeitos da cultura organizacional no comprometimento dos mesmos, a fim de que se possa alcançar o nível de excelência exigido pelo mercado atual, permitindo atender e superar as expectativas dos clientes.
1.4 OBJETIVOS
A importância do objetivo na pesquisa está em caracterizar o enfoque principal do trabalho, indicando aquilo que o pesquisador deseja alcançar. Para Vergara (1997, p. 25), o objetivo da pesquisa pode ser definido como sendo “um resultado a alcançar”, sendo assim, são utilizados objetivos específicos para que se consiga atingir a proposta de um objetivo geral.
1.4.1 Objetivo Geral
Investigar os tipos de cultura organizacional presentes no Soleil Suíte Hotel que influenciam a natureza do vínculo estabelecido entre indivíduo e organização.
1.4.2 Objetivos Específicos
• Analisar o perfil dos membros organizacionais;
• Identificar os tipos de cultura organizacional presentes no hotel;
• Compreender a natureza do vínculo estabelecido entre indivíduo e organização;
• Mostrar a relação entre cultura e comprometimento organizacional identificada no
hotel.
1.5 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
segunda descrevendo teorias e modelos da cultura organizacional (a tipologia cultural de Quinn), a terceira apresentando conceitos sobre o comprometimento organizacional, a quarta apresentando teorias e modelos multidimensionais do comprometimento organizacional (o enfoque das três dimensões de Meyer e Allen, o modelo de conceitualização de O’Reilly e Chatman e o modelo de conceitualização criado por Medeiros) e a quinta mostrando evidências das relações do comprometimento com a cultura organizacional, antecedente ao comprometimento.
Em seguida, no capítulo 3, se localiza a metodologia da pesquisa, onde se apresenta o tipo de pesquisa; o universo e amostra da pesquisa; o instrumento de coleta de dados utilizado; e os procedimentos para análise dos dados.
Após a apresentação da metodologia utilizada, se encontram, no capítulo 4, os resultados buscados por essa pesquisa conforme os objetivos propostos, bem como a análise desses resultados, seguida, por fim, do capítulo 5, com as conclusões e recomendações a respeito do tema, de acordo com os resultados obtidos.
Capítulo 2
Referencial Teórico
Este capítulo procura esclarecer através de uma revisão bibliográfica, alguns conceitos e apresentar modelos já aplicados, bem como mostrar lacunas existentes que possam ser abordadas para melhorar os conhecimentos sobre o tema.
O referencial teórico apresentado a seguir busca fundamentar, através da exposição dos conhecimentos constantes na literatura especializada, evidências de relações do comprometimento com a cultura organizacional. Sendo assim, primeiramente são expostos os conceitos e o histórico sobre a cultura organizacional, seguido de suas principais teorias e modelos. Mais adiante são apresentados conceitos sobre o comprometimento organizacional, suas teorias e modelos multidimensionais. Por fim, são apresentados trabalhos que evidenciam as relações do comprometimento com a cultura organizacional, antecedente ao comprometimento.
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
A palavra cultura surgiu no âmbito da antropologia social, quando começaram a pesquisar as sociedades primitivas, constatando que os modos de vida de cada uma diferiam entre si. Assim, o conceito de cultura surgiu para representar, no sentido amplo, as qualidades dos grupos humanos que são repassados de geração a geração.
mecanismos, esses elementos compartilhados. As prioridades de uma sociedade ou de uma organização expressam a estrutura básica da sua cultura, de seus valores, de suas normas e de suas crenças.
O uso do conceito de cultura para organizações dentro de uma sociedade ocorreu apenas recentemente devido à procura dos investigadores de fenômenos organizacionais por conceitos que expliquem, por exemplo, as variações dos padrões de comportamento organizacional e os níveis de estabilidade em grupos e comportamentos organizacionais que não tinham sido realçados anteriormente.
Cada organização tem uma cultura, e, dependendo de sua força, ela pode ter uma influência significativa sobre as atitudes e comportamento dos membros da organização.
A cultura organizacional se destaca como um dos assuntos mais discutidos entre os estudiosos, e devido a isso, existem várias definições a respeito do tema. Abaixo estão alguns conceitos e seus respectivos autores:
Segundo Schein (1984; p.9)
... cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com seus problemas de adaptação externa e de integração interna, e que funcionam suficientemente bem para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
Quinn e McGrath (1985; p.51) concordam que
... cultura inclui crenças, entre outras coisas, a respeito dos objetivos organizacionais, critérios de desempenho, distribuição de autoridade, legitimidade das bases de poder, orientação para tomadas de decisões, estilo de liderança e motivação.
De acordo com Ernst (1985; p.50) cultura é “... um sistema de valores e crenças compartilhadas que modelam o estilo de administração de uma empresa e o comportamento cotidiano de seus empregados”.
Para Santos (1994), cultura organizacional pode ser definida como
2.2 TIPOLOGIA CULTURAL DE QUINN
Neste tópico conheceremos o modelo teórico utilizado que categoriza os diferentes tipos culturais.
O uso de tipologia na classificação de organizações permite seu agrupamento conforme características comuns, facilitando tanto a generalização teórica sobre cada classe, como a percepção de suas diferenças. A tipologia dos atributos culturais das organizações permite observar a congruência de seus elementos. Para este estudo foi escolhida a tipologia cultural de Quinn.
No final da década de 70 e início dos anos 80 o assunto eficácia organizacional era o foco de vários estudos, todos tentando responder a pergunta: quais são as características de organizações eficazes? Para responder a essa pergunta, Campbell (1977) desenvolveu seu trabalho mensurando as características das organizações. Estas medidas foram submetidas à técnica estatística de análise fatorial, resultando em uma lista de variáveis ou critérios que caracterizavam as organizações eficazes. O trabalho de Campbell, considerado a maior e melhor publicação no assunto, tem esses critérios explicitados no Quadro 2.1, em ordem alfabética:
Quadro 2.1 - Lista de Campbell: Critérios de Avaliação de Eficácia
Absenteísmo Habilidades Gerenciais Técnicas
Acidentes Habilidades Gerenciais Humanas
Adm. da Informação e Comunicação Lucro
Avaliação da Empresa por Entidades Externas Moral
Conflito/Coesão Motivação
Congruência entre Papéis e Normas Objetivos Organizacionais Internos
Consenso de Objetivos Participação e Influência Compartilhadas
Controle Planejamento e Estabelecimento de Objetivos
Crescimento Produtividade
Eficácia Global Prontidão Organizacional
Eficiência Qualidade
Ênfase em Trein. e Desenv. Pessoal Rotatividade de Pessoal
Ênfase na Realidade Satisfação no Trabalho
Estabilidade Uso do Ambiente Externo
Flexibilidade/Adaptação Valor dos Recursos Humanos
Vários pesquisadores contribuíram para uma melhor definição desta lista de variáveis, cada um apresentando sua própria. Porém, estas listas diferiam de um estudo para o outro, já que dependiam da forma como cada estudioso empregava o conceito de eficácia.
O modelo utilizado nesta pesquisa para identificar o perfil atual e o ideal da cultura organizacional, trata-se do Competing Value Model (C.V.M.) – Modelo de Valores Competitivos. O C. V. M. foi desenvolvido a partir de uma lista de trinta indicadores principais, que serviam para avaliar a eficácia organizacional, os quais foram desenvolvidos por John Campbell em 1969 apud Cameron e Quinn (1996, p. 15). Esta lista de indicadores foi analisada por Robert Quinn e John Rohrbaugh em 1981, os quais consideraram que com trinta indicadores seria muito difícil compreender a eficácia organizacional. Então, submeteram esses indicadores a uma análise estatística, resultando num conjunto de critérios de eficácia que puderam ser organizados em um espaço multidimensional, composto de três dimensões.
A primeira dimensão, denominada enfoque organizacional, enfatiza o bem-estar e o desenvolvimento do indivíduo na organização até o crescimento e o desenvolvimento da própria organização, ou seja, relaciona-se com os ambientes interno e externo. A segunda dimensão está relacionada à estrutura organizacional, enfatizando o controle, a estabilidade, a flexibilidade e a mudança. Já a terceira dimensão enfatiza os meios (processo de planejamento) e fins (resultados e produtividade) organizacionais.
Ao passo que esse modelo foi sendo testado, a sua aplicação estendeu-se a vários estudos como um método.
Este instrumento serve para definir os tipos de cultura organizacional, interpretar seus atributos e estudar a cultura em termos comparativos. Quinn e Kimberly (1984, p. 298), relatam que “... os valores ou dimensões inerentes à abordagem podem ser usados para explorar as estruturas mais profundas da cultura organizacional e os pressupostos básicos que se formam a seu respeito...”.
O modelo de tipologia cultural de Quinn, utilizado no presente estudo, propõe quatro tipos de cultura. Sua versão atual (Cameron & Quinn, 1996) trabalha com seis dimensões organizacionais distribuídas para os quatro tipos culturais, que são:
• União organizacional; • Ênfase estratégica; • Critérios de sucesso.
A seguir encontram-se os perfis de cada tipo cultural:
Cultura Grupal: Um lugar onde as pessoas compartilham muito sobre elas mesmas, suas experiências pessoais e profissionais. É como uma extensão da família. Os líderes ou cabeças da organização são considerados facilitadores, estimuladores ou até mesmo figuras paternas. A organização se mantém unida através da lealdade e confiança nas pessoas. O comprometimento com a organização é alto. A organização enfatiza o benefício a longo prazo do desenvolvimento de recursos humanos e dá grande importância a coesão e a moral. O sucesso é definido em termos de sensibilidade ao cliente e preocupação com os empregados. A organização valoriza o trabalho em equipe, a participação e o consenso.
Cultura Inovadora: Um lugar dinâmico e criativo. As pessoas estão dispostas a ousar e correr riscos. Os líderes são considerados inovadores e corredores de riscos. O fator que une a organização é o comprometimento para experimentação, inovação e desenvolvimento. A ênfase a longo prazo da organização está no crescimento e na aquisição de novos recursos. Sucesso significa obter exclusividade e novos produtos e serviços. Tornar-se líder em produto ou serviço é importante. A organização encoraja a iniciativa e a liberdade individual.
Cultura Hierárquica: Um lugar muito formalizado e estruturado. Procedimentos formais regem as ações das pessoas. Os líderes orgulham-se por serem bons coordenadores e organizadores eficientes. Manter a organização estável é mais importante. Regras e políticas formais mantém a organização unida. A preocupação a longo prazo é na estabilidade e no desempenho com eficiência, operações estáveis. Sucesso é definido em termos de eficiência, confiabilidade da entrega, programação estável, e baixo custo. O gerenciamento dos empregados preocupa-se com a segurança do trabalho e a possibilidade de previsões.
alcance de alvos e metas mensuráveis. Sucesso é definido em termos de porção de mercado e penetração. Preços competitivos e liderança de mercado são importantes. O estilo organizacional é caracterizado por uma competitividade enérgica, exigência e atingimento de resultados.
Cada tipo de cultura tem um outro perfil que lhe é extremamente oposto, conforme pode ser observado na Figura 2.1. Assim, a cultura Grupal, que enfatiza flexibilidade e tem enfoque interno, contrasta com a cultura Racional, que tem como valores principais o controle e o direcionamento para o ambiente externo. A cultura Inovadora, que é caracterizada pela flexibilidade e tem enfoque externo, se opõe a cultura Hierárquica, que enfatiza controle e preocupação com o ambiente interno.
FLEXIBILIDADE E DINAMISMO
ESTABILIDADE E CONTROLE
Figura 2.1 – Modelo de Valores Competitivos
(Fonte: Cameron e Quinn, 1996, p. 27)
2.3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
Assim como cultura, o tema comprometimento organizacional tem sido objeto de estudo de vários pesquisadores nas últimas décadas, objetivando auxiliar as organizações a encontrarem estratégias de gerenciamento do seu pessoal que o tornem mais satisfeito, mais envolvido com a empresa e, por conseguinte, mais produtivo.
Comprometimento é estudado em função dos focos ou alvos e das bases ou natureza do vínculo. São inúmeros os alvos de vínculo que o trabalhador tem: a organização, o grupo, o sindicato, os valores, a profissão, o trabalho etc.; assim como são inúmeras as naturezas destes vínculos: afetiva, instrumental, normativa etc. Vale ressaltar ainda que, dentro de cada foco (alvo), especialmente com a organização e o sindicato, existem abordagens diferenciadas quanto às bases (naturezas).
São cinco as correntes de pesquisa sobre comprometimento: afetivo-atitudinal, instrumental (contínua ou side-bet), normativa, sociológica e comportamental.
Segundo Naves e Coleta (2003), embora existam várias vertentes que abordem o construto comprometimento organizacional, elas compartilham a premissa de que o vínculo existe e é inevitável, significando o desejo de permanecer na organização, de exercer suas
atividades, de acreditar e aceitar os objetivos e valores organizacionais.
2.3.1 Enfoque Afetivo-Atitudinal
A linha de pesquisa que considera a natureza do vínculo como afetivo-atitudinal prevalece entre os pesquisadores. Suas bases se fundamentam nas teorias de Etzioni (1975), sendo esta abordagem mais tarde aprimorada com os trabalhos de Mowday, Steers e Porter (1979). Para os autores, estar comprometido com a organização significa a identificação e o envolvimento com a organização. O indivíduo comprometido realiza um esforço considerável em prol da organização.
Assim, eles o caracterizam como: (1) uma forte crença e aceitação dos objetivos e valores da organização; (2) uma tendência a manifestar um esforço considerável em favor da organização; e (3) a manifestação de um forte desejo de permanecer como membro da organização.
A partir desta definição, verifica-se que indivíduos com elevado grau de comprometimento demonstram uma internalização dos valores e objetivos da organização e, por conseguinte, tendem a exercer um esforço considerável em favor dela. Sob esse ponto de vista, os indivíduos assumem uma postura ativa.
2.3.2 Enfoque Instrumental
O enfoque instrumental constitui o segundo grande referencial teórico adotado nas pesquisas sobre o tema, cujas denominações são: calculativo, continuação, side-bets (Bastos 1994). Esta corrente originou-se nos trabalhos de Becker (1960), traduzindo-o como função da percepção do trabalhador, quanto às trocas estabelecidas com a organização. Segundo o autor, o indivíduo permanece na organização devido a custos e benefícios associados a sua saída. Em outras palavras, o empregado irá optar por permanecer na empresa enquanto perceber benefícios nessa escolha. No momento em que perceber um déficit em relação aos retornos recebidos, sua escolha provavelmente será abandonar a empresa.
O comprometimento instrumental foi operacionalizado pelas escalas desenvolvidas, num primeiro momento, por Ritzer e Trice (1969) e, posteriormente, por Hrebiniak e Alluto (1972).
2.3.3 Enfoque Normativo
A corrente de pesquisa normativa é ancorada nos trabalhos de Wiener (1982) e Wiener e Vardi (1990), influenciada pelas contribuições de Etzioni (1975).
Segundo a corrente normativa, o comprometimento é visto como o conjunto de pressões normativas, internalizadas para que o indivíduo se comporte de acordo com os objetivos e metas da organização. O enfoque normativo procura trabalhar o plano organizacional por meio da análise da cultura e do lado individual, por meio dos processos motivacionais. Parte do pressuposto de que o comportamento do indivíduo é conduzido de acordo com o conjunto de normas que ele assume internamente.
Wiener e Vardi (1990) defendem que a cultura organizacional é capaz de atuar junto aos empregados com o intuito de envolvê-los nos ideais da organização, permanecendo esta influência estável no corpo dos funcionários. É importante destacar que esta adesão vai depender dos valores e normas partilhados e do que os membros acreditam ser a conduta ética e moral.
2.3.4 O Enfoque das Três Dimensões de Meyer e Allen
inicialmente por alguns pesquisadores, a exemplo de Becker (1960) com o comprometimento instrumental e Mowday, Steers e Porter (1979) com o comprometimento afetivo.
Assim, a conceitualização do comprometimento organizacional em três dimensões (afetivo, instrumental e normativo), decorreu da análise de variância (ANOVA) realizada por Meyer e Allen (1991), na qual eles concluíram que as escalas propostas por Ritzer-Trice e Hrebiniak-Alluto não mediam o comprometimento instrumental, conceitualizado por Becker (1960), pois apresentava maior correlação com o componente afetivo. Baseado nisso, desenvolveram dois questionários, um para medir o comprometimento afetivo, Affective
Commitment Scale (ACS), e outro para medir o comprometimento instrumental, Continuance Commitment Scale (CCS).
Mais tarde, McGee e Ford (1987), aplicando as escalas desenvolvidas por Meyer e Allen (1991), utilizando a análise fatorial, verificaram o surgimento de uma nova dimensão do comprometimento, denominada normativa, composta de itens que refletiam o sacrifício pessoal do empregado na hipótese de deixar a organização.
A conceitualização da dimensão normativa está apoiada no trabalho de Wiener (1982). Dessa forma, Meyer e Allen (1990) incorporaram a nova dimensão e conceitualizaram o comprometimento organizacional em função das três dimensões:
• Comprometimento como apego afetivo com a organização.
• Comprometimento percebido em função dos custos associados a deixar a organização.
• Comprometimento como obrigação de permanecer na organização.
Meyer e Allen (1990, p.3) caracterizam os três tipos de vínculos entre indivíduos e organização da seguinte forma: empregados com forte comprometimento afetivo permanecem na organização, porque eles querem; aqueles com comprometimento instrumental permanecem porque eles precisam; e aqueles com comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que são obrigados.
Segundo os autores, estes três tipos de bases estariam presentes no vínculo indivíduo-organização, porém com intensidades diferenciadas.
Inúmeras pesquisas realizadas internacionalmente utilizaram esse modelo de conceitualização de três componentes do comprometimento organizacional para diagnosticar o comprometimento e tentar encontrar antecedentes e conseqüentes a ele (Jaros, Jermier, Koehler e Sincich, 1993; Somers, 1995; Cohen, 1996; Magazine, Williams e Williams, 1996; Jaros, 1997; Ko, Price e Mueller, 1997; Peyrat-Guillard, 2002). No Brasil o instrumento passou a ser freqüentemente utilizado, a partir da validação realizada por Medeiros, em 1997 (Medeiros e Enders, 1997, 1998a, 1998b; Medeiros et al., 1999; Ricco, 1998, Bandeira, 1999; Rocha e Bastos, 1999).
2.3.5 O Modelo de Conceitualização de O’Reilly e Chatman
Outro modelo de conceitualização do comprometimento de caráter multidimensional é o proposto por O’Reilly e Chatman (1986). Esse modelo foi uma tentativa de operacionalização da teoria proposta por Kelman, em 1958, que foi o primeiro autor a estabelecer o comprometimento em componentes diferentes, distinguindo o vínculo psicológico de um indivíduo com a organização em três bases independentes: compliance (submissão) ou envolvimento instrumental, motivado por recompensas extrínsecas; identification (identificação), ou envolvimento baseado em um desejo de afiliação; e, internalization (internalização), ou envolvimento causado pela congruência entre os valores individuais e organizacionais.
Assim como as recomendações feitas por Meyer e Allen (1997), de que a dimensionalidade do comprometimento merece mais estudos, O’Reilly e Chatman (1986) também consideram que maiores investigações são necessárias, não só com relação ao modelo por eles proposto como também da dimensionalidade do comprometimento.
2.3.6 O Modelo de Conceitualização criado por Medeiros
Ao utilizarem o instrumento de Meyer, Allen e Smith (1993), Medeiros (1997) e Medeiros e Enders (1998b, p.84) apontaram indícios da presença de diversos componentes do comprometimento organizacional, afirmando o seguinte:
Esse quarto componente é chamado de afiliativo, e denota um sentimento de fazer parte, sendo comprovadamente diferente do comprometimento afetivo.
Assim, Medeiros (2003) buscou reexaminar os modelos teóricos de conceitualização do comprometimento organizacional, buscando estabelecer as dimensões que fazem parte do constructo para o contexto cultural brasileiro. O autor, em sua pesquisa, procurou unificar a conceitualização multidimensional do comprometimento, reunindo os modelos de Meyer e Allen (1991) e de O’Reilly e Chatman (1986), tendo como ponto de apoio os resultados obtidos pelas pesquisas de Medeiros (1997) Medeiros et al. (1999) e Medeiros e Enders (1999).
Como resultado dessa revisão teórica, foram construídos 30 indicadores, compreendendo o comprometimento afetivo, afiliativo, instrumental e normativo, cumprindo-se assim, uma demanda da literatura de que os indicadores devem cumprindo-se ajustar melhor as teorias do comprometimento.
2.4 COMPROMETIMENTO E CULTURA ORGANIZACIONAL
Como mencionado anteriormente, para alguns teóricos em comprometimento organizacional, a cultura organizacional é um importante antecedente do comprometimento (Meyer e Allen, 1991).
cultura de suporte, e um considerado estilo de liderança, teve efeito positivo tanto na satisfação quanto no comprometimento.
Outro trabalho que merece destaque é o de Silverthorne (2004) que estudou o impacto da cultura organizacional e do ajuste pessoas-organização no comprometimento organizacional e na satisfação do trabalho. A pesquisa revelou que o envolvimento em uma organização que tem cultura organizacional burocrática resulta em baixos níveis de satisfação do trabalho e comprometimento organizacional. Na cultura inovadora esse nível melhora, enquanto que a cultura de suporte tem o maior nível de satisfação dos empregados e comprometimento organizacional. Essa pesquisa, assim como as demais citadas, indicam o importante papel que a cultura organizacional exerce no nível de satisfação do trabalho e no comprometimento com a organização.
Entre os trabalhos que realizaram a vinculação entre cultura e comprometimento organizacional, a nível nacional, está o de Borges et al. (2004), no qual foi desenvolvido uma pesquisa empírica, sob uma perspectiva psicossocial, em uma biblioteca universitária, tendo como objetivo explorar de que forma a variabilidade do comprometimento dos empregados no trabalho estava sustentada em aspectos da estrutura da organização e do comportamento organizacional (motivação, valores organizacionais, satisfação, significado do trabalho). Percebeu-se que dificuldades motivacionais, insatisfações relacionadas a salário e promoções, cultura organizacional frágil, diversidade de vínculos empregatícios e ausência de um plano de carreira atualizado não permitiam as atitudes comprometidas se concretizarem no comportamento organizacional dos participantes das amostras de estudo.
Outro trabalho que faz a vinculação é o de Mota e Fossa (2005), no qual se realizou um trabalho que teve como objetivo compreender a natureza do comprometimento organizacional e identificar seus fatores determinantes em uma empresa familiar, do ramo de metalurgia, devido a necessidade que o estrategista organizacional tem em conhecer a ideologia central empresarial, sobretudo das micros e pequenas empresas, muito presentes na conjuntura sócio-econômica brasileira. Os resultados apontaram uma predominância na empresa em estudo do comprometimento de natureza afetiva e a existência de um espírito de família concretizado, através de eventos de integração, de comunicação informal e de benefícios sociais concedidos pela empresa.
Deuses da Administração de Handy (1994), instrumentalizado por Gomide Jr. e Martins (1997). Já para trabalhar com o comprometimento organizacional, utilizaram o modelo das três dimensões de Meyer e Allen (1991), aproveitando o instrumento validado por Medeiros (1997). Os resultados indicaram a existência de relação dos tipos de cultura (clube, função, tarefa e pessoa) com os tipos de comprometimento (afetivo, instrumental e normativo), sendo a cultura de função o principal preditor do comprometimento normativo e instrumental, e a cultura de tarefa o principal preditor do comprometimento afetivo.
Capítulo 3
Metodologia da Pesquisa
Conforme visto no capítulo anterior, a presente pesquisa encontra-se fundamentada em conhecimentos já desenvolvidos com relação ao tema na literatura especializada, porém, é necessário também adotar uma metodologia de pesquisa coerente, permitindo assim que o pesquisador atinja os objetivos do estudo.
Assim, neste capítulo será apresentada a metodologia adotada, sendo caracterizados os aspectos metodológicos, tais como o tipo de pesquisa, a população estudada, os instrumentos utilizados para a coleta de dados sobre cultura e comprometimento organizacional, e enfim, a maneira como os dados foram processados e analisados.
Com as informações levantadas procurou-se, além de traçar o perfil da cultura organizacional do hotel pesquisado, identificar o tipo de comprometimento que os funcionários apresentam com relação à organização, buscando assim, uma relação entre a cultura organizacional e o comprometimento apresentado.
Espera-se que estes dados ofereçam informações relevantes, que permitam aos gerentes não apenas do setor hoteleiro, mas de empresas em geral, entender como a cultura organizacional pode estimular o comprometimento, influenciando positivamente no desempenho organizacional.
3.1 TIPO DE PESQUISA
A pesquisa foi definida quanto aos objetivos e aos procedimentos de coleta, conforme explanações a seguir.
o comprometimento organizacional, levando em consideração, as características pessoais e profissionais dos respondentes.
Segundo Vergara (1997, p.47), “as investigações exploratórias são realizadas em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistemático. Por sua natureza de sondagem, não comporta hipótese que, todavia poderão surgir durante ou ao final da pesquisa”. Para Richardson (1985, p. 26), enquadram-se como “Estudos exploratórios, quando não se tem informação sobre determinado tema e se deseja conhecer o fenômeno” e “Estudos descritivos, quando se deseja descrever as características de um fenômeno”. Segundo Santos (2002, p. 26), a caracterização das pesquisas exploratórias é definida como: “Explorar é tipicamente a primeira aproximação de um tema e visa criar maior familiaridade em relação a um fato ou fenômeno”.
De acordo com Cervo e Bervian (1996, p. 49), “a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”.
Busca descobrir, de maneira precisa, a freqüência com que um fenômeno ocorre, a forma como se relaciona e se conecta a outros, sua natureza e características.
Procura conhecer as mais variadas situações e relações presentes na vida social, política, econômica e demais aspectos do comportamento humano, tanto do indivíduo de maneira isolada como de grupos e comunidades mais complexas.
De acordo com Sampiere et al. (1991), o estudo correlacional tem como propósito medir o grau de relação existente entre dois ou mais conceitos ou variáveis.
Quanto aos procedimentos de coleta, trata-se de um levantamento (survey). As pesquisas deste tipo se caracterizam pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se à solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado, para em seguida, mediante análise quantitativa, obter as conclusões correspondentes dos dados coletados.
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Para Bussab e Morettin (2006), população “é o conjunto de todos os elementos ou resultados sob investigação”, enquanto que, para esses mesmos autores, amostra “é qualquer subconjunto da população”.
Para o desenvolvimento do presente estudo, foram entrevistados 30 funcionários, os quais constituem a população do Soleil Suíte Hotel. Essa empresa hoteleira foi escolhida por acessibilidade e por se enquadrar dentro do contexto que se desejava investigar.
Essa pesquisa não utilizou amostra, tratando-se, portanto, de um censo. Conforme Bolfarine e Bussab (2005), o que diferencia censo de amostra é o número de unidades entrevistadas: no censo, são todas, e na amostra, uma parte. Esses autores recomendam a utilização do censo em casos onde, por exemplo, a população é pequena e os custos são baixos. Já a amostra é recomendada quando a população é muito grande e/ou o custo, tanto em dinheiro quanto em tempo, para coletar as informações é alto.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
O trabalho consistiu, fundamentalmente, em identificar os tipos de cultura organizacional que predizem cada uma das dimensões do comprometimento organizacional.
A cultura organizacional foi caracterizada como sendo a variável independente, enquanto que o comprometimento organizacional e as suas quatro dimensões (afetiva, afiliativa, normativa e instrumental) se caracterizaram como sendo a variável dependente.
O instrumento utilizado para coletar os dados desta pesquisa referente à cultura organizacional foi feita com dados obtidos através de um questionário padronizado por Cameron e Quinn (1996), já aplicado por diversos estudos, com as adaptações para a organização em questão. Já com relação ao comprometimento, foi utilizado o instrumento criado por Medeiros (2003), a partir de uma revisão teórica dos modelos teóricos de conceitualização do comprometimento organizacional.
Assim, estruturou-se um questionário composto por três partes, de acordo com o anexo:
1ª) A primeira parte envolvendo a coleta de dados pessoais e profissionais do entrevistado (questões 1 a 6);
Grupal, Inovador, Racional e Hierárquico. Através de seis indicadores, o Organizational Culture Assesment Instrument, capta dados referentes aos elementos do perfil cultural da organização, a saber: 1) características dominantes; 2) liderança organizacional; 3) gerenciamento de pessoas; 4) união organizacional; 5) ênfase estratégica e 6) critérios de sucesso. Cada indicador apresenta quatro afirmações, cada uma representando um elemento específico do perfil cultural: A = Grupal; B = Inovadora; C = Racional; e D = Hierárquica. Para cada indicador existem quatro alternativas, nas quais o respondente teve que classificar em 1º, 2º, 3º e 4º por ordem de preferência, não se permitindo a repetência da classificação. As afirmações classificadas pelos respondentes como 1º, receberam nota 4, como 2º, nota 3, como 3º, nota 2, e como 4º, nota 1. A nota 4 representa a alternativa mais similar a realidade do hotel, enquanto a nota 1, a menos similar. Assim, as atribuições de nota para as afirmações resultaram em 10 pontos divididos entre A, B, C e D dependendo do nível de similaridade de cada afirmação para a organização em questão. A exigência de que o somatório totalize 10 pontos serve para operacionalizar a competição dos valores, que é o elemento essencial do modelo adotado, onde, por exemplo, se o respondente dá mais valor a uma afirmação dos indicadores por julgá-la ser a mais representativa da cultura de sua organização, as outras afirmações competem pelos valores restantes. Como a soma das notas atribuídas equivale a 10, isso significa que uma cultura organizacional igualmente representada pelos quatro elementos analisados traria como resultado um valor médio geral de 2,5 para cada um dos quatro tipos. Sabendo disso, foram considerados predominantes os tipos de cultura que apresentaram valores superiores a 2,5. Tal procedimento foi aplicado tanto com relação à situação atual do hotel, como em relação à situação percebida como a ideal.
3.4 ANÁLISE DOS DADOS
A análise dos dados busca estabelecer critérios de ordem e de classificação, para que os dados possam ser analisados.
Conforme Vergara (2000, p. 59), existem duas maneiras de tratar os dados, podendo ser de forma quantitativa, ou seja, utilizando-se de procedimentos estatísticos, que podem ser paramétricos ou não-paramétricos; ou de forma qualitativa, codificando-os e apresentando-os de maneira mais estruturada e finalmente, analisando-os. Conforme esta mesma autora é possível também analisar os dados quantitativa e qualitativamente em um mesmo estudo, utilizando, por exemplo, estatística descritiva para dar suporte a uma interpretação subjetiva ou para desencadeá-la.
Os dados coletados foram analisados quantitativamente, visando apresentar resposta aos objetivos gerais e específicos, todos relevantes ao problema de pesquisa.
O objetivo geral foi respondido por meio da análise e interpretação das respostas dos objetivos específicos, nos quais foram utilizados procedimentos e técnicas estatísticas, conforme a natureza da questão de pesquisa e a forma de medir as variáveis. O Quadro 3.1 a seguir mostra informações sobre como cada objetivo específico foi analisado.
Quadro 3.1 – Quadro de Análise
Objetivos Forma de Análise
Análise do perfil dos membros organizacionais.
Análise de Correspondência (técnica estatística exploratória e descritiva).
Identificação dos tipos de cultura Organizacional.
Soma das pontuações obtidas em cada quadrante cultural e divisão por 6 (número de questões para cada tipo cultural).
Compreensão da natureza do vínculo estabelecido entre indivíduo e organização.
Soma das pontuações obtidas em cada dimensão do comprometimento e divisão pelo número de questões para cada tipo de dimensão. Demonstração da relação entre cultura e
comprometimento na organização.
Análise de Regressão Simples e Correlação de Pearson.
com relação aos perfis culturais (tomando como base a cultura considerada por cada funcionário como sendo a predominante); que as respostas dos funcionários foram avaliadas através de uma média aritmética, com o objetivo de identificar o tipo de cultura organizacional predominante no hotel, bem como o tipo de vínculo estabelecido entre indivíduo e organização; e que foi aplicada a correlação de Pearson e uma análise de regressão simples, para explicar a relação da variável dependente (comprometimento) com a variável independente (cultura).
A análise de correspondência é uma técnica estatística multivariada de caráter exploratório e descritivo, utilizada para a análise de dados categóricos, que visa a analisar tabelas de contingência com um grande número de variáveis (Aranha et al., 2004). Ou seja, é uma técnica adequada para analisar tabelas de duas entradas ou tabelas de múltiplas entradas, levando em conta algumas medidas de correspondência entre linhas e colunas. Este método permite estudar as relações e semelhanças existentes entre as categorias de linhas e entre as categorias de colunas de uma tabela de contingência.
Para Stevenson (1981, p. 341), a análise de correlação e regressão é uma análise de dados amostrais cujo objetivo é saber como e se duas ou mais variáveis estão relacionadas umas com as outras, dentro de uma população. A análise de correlação gera um número que resume o grau de relacionamento entre duas variáveis, enquanto que a análise de regressão tem como resultado uma equação matemática que descreve o relacionamento, que pode ser utilizada para “estimar ou predizer” valores futuros de uma variável quando se conhecem ou se supõem conhecidos valores da outra variável.
O objetivo ao calcular o coeficiente de correlação é determinar se há algum relacionamento estatístico entre as variáveis analisadas. Em um intervalo de -1 a +1, o coeficiente de correlação linear (r) de Pearson pode assumir qualquer valor, e quanto mais próximo de zero mais fraca é a correlação (BRAULE, 2001).
Segundo Stevenson (1981, p. 373), “o valor de r pode ser enganoso”. Para ele, uma medida estatística mais significativa seria o coeficiente de determinação (r2). Horngren,
Foster e Datar (2004, p. 326) afirmam que “o método da análise de regressão calcula uma medida de aderência, o coeficiente de determinação”. O r2 indica a porcentagem de variação
de uma variável que é explicada estatisticamente pela variação na outra variável.
Capítulo 4
Resultados da Pesquisa
Neste capítulo será apresentada a análise dos dados obtidos através da pesquisa censitária realizada junto aos funcionários do Soleil Suíte Hotel através de questionários, assim como a interpretação de seus resultados, tomando como base a pesquisa bibliográfica realizada. Após uma caracterização do Soleil Suíte Hotel e de seus funcionários, serão apresentados o perfil cultural do hotel, o comprometimento desenvolvido pelos funcionários, e por fim, a análise da relação entre cultura e comprometimento.
4.1 Descrição do Soleil Suíte Hotel
Esta parte mostra a caracterização do Soleil Suíte Hotel, sendo feita de acordo com algumas variáveis, entre elas: sexo, faixa etária, tempo de serviço, renda mensal, estado civil e escolaridade.
Através da análise de correspondência foi possível estudar as relações e semelhanças existentes entre as categorias de linhas (perfis dos funcionários) e entre as categorias de colunas (perfis culturais) de uma tabela de contingência.
Tabela 4.1 – Sexo dos Funcionários
Perfis Culturais Sexo
Grupal Hierárquica Inovadora Racional Total 4 1 2 5 Masculino
33,33% 8,33% 16,67% 41,67% 12 40%
7 1 3 7 Feminino
38,89% 5,56% 16,67% 38,89% 18 60%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2008.
hotel a predominância da Cultura Racional e outros 33,33% da Cultura Grupal. Esse equilíbrio entre essas duas culturas está mais evidente entre os funcionários do sexo feminino, onde 38,89% reconhecem a Cultura Grupal como sendo a predominante e outros 38,89 % a
Cultura Racional.
Tabela 4.2 – Faixa Etária dos Funcionários
Perfis Culturais Idade
Grupal Hierárquica Inovadora Racional Total 3 0 0 5 21 a 25 anos
37,50% 0,00% 0,00% 62,50% 8 27%
4 1 3 2 26 a 30 anos
40,00% 10,00% 30,00% 20,00% 10 33%
1 1 1 3 31 a 35 anos
16,67% 16,67% 16,67% 50,00% 6 20%
2 0 0 2 36 a 40 anos
50,00% 0,00% 0,00% 50,00% 4 13%
1 0 1 0 41 a 45 anos
50,00% 0,00% 50,00% 0,00% 2 7%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2008.
A Tabela 4.2 mostra que os percentuais maiores são das pessoas que se situam na faixa de 26 a 30 anos (33%), sendo seguidos de perto por aqueles que se encontram na faixa de 21 a 25 anos (27%); logo após, vem o grupo que se concentra na faixa de 31 a 35 anos (20%); o grupo na faixa de 36 a 40 anos (13%); e por último, o grupo com percentual menor, na faixa de 41 a 45 anos (7%). Conforme pode ser visto na tabela, nos três primeiros grupos, onde se concentram a maioria dos funcionários, 62,50% dos funcionários com idade entre 21 a 25 anos apontam a predominância da Cultura Racional e 37,50% da Cultura Grupal. Entre os funcionários com idade entre 26 a 30 anos, 40% identificam uma presença maior da
Cultura Grupal e outros 30% da Cultura Inovadora. Por fim, no grupo de funcionários com idade entre 31 a 35 anos, 50% acreditam na predominância da Cultura Racional.
Tabela 4.3 – Tempo de Serviço dos Funcionários Perfis Culturais Tempo de
Serviço Grupal Hierárquica Inovadora Racional Total
5 0 3 1 Menos de 1 ano
55,56% 0,00% 33,33% 11,11% 9 30%
6 1 2 10
1 a 5 anos
31,58% 5,26% 10,53% 52,63% 19 63%
0 1 0 1 6 a 10 anos
0,00% 50,00% 0,00% 50,00% 2 7%
Segundo a Tabela 4.3, o grupo com percentual maior são das pessoas que possuem tempo de serviço no hotel entre 1 e 5 anos (63%); tendo mais abaixo o grupo com tempo de serviço inferior a 1 ano (30%); e por fim, o grupo com menor percentual, mas que possui o maior tempo de serviço no hotel, de 6 a 10 anos (7%). De acordo com a tabela, 55,56% dos funcionários com tempo de serviço inferior a 1 ano percebem a Cultura Grupal como sendo a mais presente, enquanto outros 33,33% acreditam que a mais presente é a
Cultura Inovadora. No grupo de funcionários com tempo de serviço entre 1 a 5 anos, 52,63%
afirmam ser a Cultura Racional a dominante, enquanto que outros 31,58% afirmam ser a
Cultura Grupal.
Em termos de renda mensal dos entrevistados, não foi necessário representar os resultados por meio de tabela, pois todos afirmaram possuir renda em torno de 1 a 3 salários mínimos.
Tabela 4.4 – Estado Civil dos Funcionários
Perfis Culturais Estado Civil
Grupal Hierárquica Inovadora Racional Total 3 1 2 7 Casado
23,08% 7,69% 15,38% 53,85% 13 43%
1 0 0 0 Divorciado
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1 3%
1 0 0 1 Outro
50,00% 0,00% 0,00% 50,00% 2 7%
6 1 3 4 Solteiro
42,86% 7,14% 21,43% 28,57% 14 47%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2008.
A Tabela 4.4 revela que 47% dos entrevistados são solteiros; 43% são casados; 3% são divorciados; e 7% se enquadram em outro tipo de estado civil. Segundo a tabela, 53,85% dos funcionários casados concordam com a predominância da Cultura Racional, ao passo que outros 23,08% entendem ser a Cultura Grupal a mais predominante. No grupo de funcionários solteiros, ocorre o inverso, 42,86% acreditam em um ambiente mais caracterizado pela Cultura Grupal, 28,57% pela Cultura Racional, e outros 21,43% pela
Tabela 4.5 – Escolaridade dos Funcionários
Perfis Culturais Escolaridade
Grupal Hierárquica Inovadora Racional Total 4 1 2 4 2º Grau
Incompleto 36,36% 9,09% 18,18% 36,36% 11 37% 2 1 2 4
2º Grau
Completo 22,22% 11,11% 22,22% 44,44% 9 30% 2 0 0 3
Superior
Incompleto 40,00% 0,00% 0,00% 60,00% 5 17% 2 0 1 1
Superior
Completo 50,00% 0,00% 25,00% 25,00% 4 13% 1 0 0 0
Curso Técnico
100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1 3%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2008.
Através da análise da Tabela 4.5, percebe-se que os grupos com maiores percentuais são aqueles nas quais as pessoas possuem 2º grau incompleto (37%) e 2º grau completo (30%); logo após vem os grupos que apresentam curso superior incompleto (17%) e curso superior completo (13%); e por fim, o grupo com percentual menor, representado por pessoas com curso técnico (3%). Assim, é possível observar que a maioria dos funcionários possui nível de instrução relativamente baixo (67%). Porém, a empresa oferece treinamento como oportunidade de desenvolvimento, reconhecendo a necessidade de qualificar os seus funcionários e investir no seu desenvolvimento profissional, até mesmo em função da carência do setor por mão-de-obra qualificada.
Através da tabela, percebe-se que 36,36% dos funcionários com 2º grau incompleto identificam a predominância da Cultura Grupal e outros 36,36% da Cultura
Racional. Entre os funcionários com 2º grau completo, 44,44% identificam a Cultura Racional como sendo a mais presente, 22,22% a Cultura Grupal, e outros 22,22% a Cultura Inovadora. Nos funcionários com curso superior incompleto, 60% apontam a Cultura Racional como predominante e os 40% restantes a Cultura Grupal. Nos funcionários com
curso superior completo, 50% acreditam na Cultura Grupal e outros 50% dividem-se igualmente entre a Cultura Inovadora e a Cultura Racional.
Tabela 4.6 – Perfil Geral dos Funcionários Perfis Culturais
Grupal Hierárquica Inovadora Racional Total
11 2 5 12 30
36,67% 6,67% 16,67% 40,00% 100%
Através de uma análise geral do perfil dos funcionários por meio das variáveis descritas anteriormente, é possível perceber uma correspondência dos mesmos com relação aos perfis culturais, de modo que, conforme pode ser visto na Tabela 4.6, 40% dos funcionários acreditam estar em um ambiente com um perfil voltado para a Cultura Racional, 36,67% para a Cultura Grupal, 16,67% para a Cultura Inovadora e 6,67% para a Cultura
Hierárquica.
A Cultura Grupal e a Cultura Racional, mais presentes nessa análise, de uma maneira equilibrada, são culturas cujos perfis se opõem. Enquanto a primeira promove um ambiente flexível com foco no ambiente interno, a segunda promove um ambiente de controle com foco no ambiente externo. Se essa expectativa encontrada nessa análise inicial envolvendo os perfis dos funcionários se comprovar nas análises seguintes sobre o perfil cultural identificado no hotel, isso pode significar que enquanto uma cultura favorecer determinada dimensão do comprometimento, a outra irá desfavorecer essa mesma dimensão.
4.2 Descrição da Cultura Organizacional
Este tópico revela os perfis atuais e ideais da cultura organizacional, na visão dos funcionários. Para tanto, utilizou-se o modelo dos valores competitivos desenvolvido por Cameron e Quinn, conforme explicado anteriormente no capítulo 3.
O modelo utilizado na pesquisa avaliou a cultura organizacional através de seis dimensões: 1) Características Dominantes; 2) Liderança Organizacional; 3)Gerenciamento de Pessoas e Equipes; 4) União Organizacional; 5) Ênfase Estratégica; e 6) Critérios de Sucesso. A tabela 4.7, logo abaixo, apresenta a situação atual e ideal dessas dimensões, por meio de seus valores-médios, e mais a seguir, encontram-se as análises dos mesmos.
