Os impactos da terceirização de serviços de tecnologia de informação na memória organizacional de instituições de ensino superior

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE

EMPRESAS

ERICA DALLOZ ELLER BARBOSA

OS IMPACTOS DA TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS DE

TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA MEMÓRIA

ORGANIZACIONAL DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

ERICA DALLOZ ELLER BARBOSA

OS IMPACTOS DA TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS DE

TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA MEMÓRIA

ORGANIZACIONAL DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

Orientador: Prof. Dr. Gilberto Perez

São Paulo

2016

B238i Barbosa, Erica Dalloz Eller

Os impactos da terceirização de serviços de tecnologia de

informação na memória organizacional de instituições de ensino

superior / Erica Dalloz Eller Barbosa - 2016.

96 f. : il. ; 30 cm

Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas)

Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2016.

Orientação: Prof. Dr. Gilberto Perez

Bibliografia: f. 65-69

1.

Memória organizacional. 2. Terceirização. 3. Tecnologia de

informação. 4. Instituição de ensino superior. I. Título.

ERICA DALLOZ ELLER BARBOSA

OS IMPACTOS DA TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DE

INFORMAÇÃO NA MEMÓRIA ORGANIZACIONAL DE INSTITUIÇÕES DE

ENSINO SUPERIOR

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Administração de Empresas da

Universidade Presbiteriana Mackenzie, como

pré-requisito para obtenção do título de Mestre

em Administração de Empresas.

Aprovada em____ de__________________ de_______.

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________

Prof. Dr. Gilberto Perez (Orientador)

Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM)

______________________________________________

Prof. Dr. Adilson Caldeira

Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM)

______________________________________________

Prof. Dr. Edmir Parada Vasques Prado

Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie

Professor Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto

Decano de Pesquisa e Pós-Graduação

Professora Dra. Helena Bonito Couto Pereira

Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Prof. Dr. Adilson Aderito da Silva

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu esposo Geraldo Henrique, maior

incentivador do meu crescimento acadêmico; aos meus filhos Henrique

e Esther, motivo de meu esforço e busca pelo constante

aperfeiçoamento; aos meus pais e irmãos, que sempre acreditaram em

mim.

AGRADECIMENTOS

A Deus, autor e consumador da vida e provedor de todas as coisas, a Ele toda honra e

toda glória.

Ao Professor Gilberto Perez, muito mais que orientador acadêmico, um amigo e

conselheiro, que me motivou e não desistiu de mim, apesar das intempéries.

Aos Professores Dr. Adilson Caldeira e Dr. Edmir Parada Vasques Prado, pelas valiosas

contribuições feitas por ocasião da banca de qualificação.

Aos meus amigos queridos, que ladearam comigo os dias de tensão durante esse

trabalho. Em especial à Yarinha, por ter perdido noites de sono junto a mim e ter sido tão

presente.

Aos amigos mestrandos, com quem partilhei memórias para a vida, em especial

Alexandre, Flávio e Gislâine, pelas risadas, pelo incentivo e pela amizade.

Aos entrevistados, que tão prontamente me receberam e se envolveram com este

trabalho, contribuindo para sua realização e enriquecendo-o com suas histórias de vida.

“O que ouvimos e aprendemos, o que nos contaram nossos pais,

não o encobriremos a seus filhos; contaremos à vindoura geração

os louvores do SENHOR, e o seu poder, e as maravilhas que fez”,

Salmos 78.3-4.

RESUMO

A Tecnologia de Informação (TI) tem assumido cada vez mais relevância na gestão de

organizações de diversos portes e setores da economia. Uma das funções importantes da TI é a

gestão do conhecimento, que está intimamente ligada à Memória das Organizações (MO).

Usufruir dos serviços de TI por meio de recursos próprios, ou terceirizá-los é uma decisão de

cada organização (PEREZ, 2006). Com esta pesquisa buscou-se analisar os possíveis impactos

da Terceirização de Serviços de Tecnologia de Informação na Memória Organizacional de

Instituições de Ensino Superior (IES). Para o alcance dessas informações, utilizou-se da

pesquisa qualitativa de natureza exploratória, por intermédio de entrevistas realizadas com

roteiro estruturado e previamente elaborado, com seis gestores de IES da área de tecnologia de

informação e de áreas administrativas, que utilizam a TI, bem como, aqueles que tenham

interagido com terceirização de serviços de TI. Inicialmente, realizou-se a revisão bibliografia

já produzida envolvendo esses dois assuntos. Para análise dos dados coletados utilizou-se

análise de conteúdo das entrevistas realizadas, mediante a pré-análise, codificação e

sumarização dos conceitos e, finalmente, o desenvolvimento das categorias, conforme indicado

por Bardin (2009). Como resultado pôde-se verificar que a terceirização de serviços de TI pode

causar impactos ora positivos, ora negativos para a MO das IES, além de impactos na

organização como um todo. Foi possível compreender o papel da TI e seu impacto na geração

e retenção do conhecimento e da Memória das IES. Também ficou evidente a necessidade da

gestão efetiva da terceirização de serviços TI, dadas as singularidades do ramo educacional,

bem como a notória necessidade de geração, repasse e perpetuação da MO nas IES.

ABSTRACT

Information Technology (IT) has become more relevant in the management of organizations

of all sizes and sectors of the economy. One of the important functions of IT is the knowledge

management, which is closely related to Organizational Memory (OM). The use of IT services

through its own resources or outsource them is a decision for each organization to make (Perez,

2006). This research aims to analyze the potential impacts of Outsourcing Information

Technology Services in Organizational Memory in Higher Education Institutions (HEIs). To

achieve this information, we have used qualitative research of exploratory nature, through

structured and previously prepared script interviews with six managers of HEIs information

technology and administrative areas, who use IT and with those who have somehow interacted

with outsourcing of IT services. Initially, there was a review of the existing literature involving

these two issues. For the analysis of the collected data we used the content analysis of the

interviews conducted by the pre-analysis, the coding and the summarization of concepts and

ultimately the development of the categories, as indicated by Bardin (2009). As a result it was

observed that outsourcing of IT services can impact either in a positive, or in a negative way

the OM of HEIs, and impacts on the organization as a whole. It was possible to understand the

role of IT and its impact on the generation and retention of knowledge and memory of HEIs. It

was also evident the need for effective management of outsourcing IT services, given the

peculiarities of the educational sector as well as the notorious need for generation, transfer and

perpetuation of MO in HEIs.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

Diagrama de correlação entre MO, idade do funcionário e carreira...19

Figura 2

Modelo de Memória Organizacional com base em containers...21

Figura 3

Processo de Memória Organizacional...23

Figura 4

Modelo de Memória Organizacional proposto por Costa...23

Figura 5

Processo da ME nas organizações...24

Figura 6

Ativação da Memória...24

Figura 7

As funções da ME nas organizações...25

Figura 8

Modelo Representativo da Memória Organizacional...25

Figura 9

Esquema para a análise de conteúdo...39

LISTA DE QUADROS

Quadro 1

Características específicas da terceirização de TI...29

Quadro 2

Problemas com a MO e suas descrições...30

Quadro 3

Problemas de MO Identificados por autor...32

Quadro 4

Problemas advindos do processo de terceirização...33

Quadro 5

Impactos advindos da terceirização...34

Quadro 6

Cultura da organização x terceirização...35

Quadro 7

Perfil dos Entrevistados...41

Quadro 8

Quadro de Categorias Criadas a partir da condensação das US´s...43

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO

... 13

1.1 Justificativa para a Pesquisa

... 14

1.2. O Problema de Pesquisa

... 16

1.3 Objetivos da Pesquisa

... 16

1.3.1 Objetivo Geral ... 16

1.3.2 Objetivos Específicos ... 16

2. REFERENCIAL TEÓRICO

... 18

2.1 Memória Organizacional um Conceito em Evolução

... 18

2.1.1 Modelos de Memória Organizacional ... 20

2.1.2 Evolução dos Modelos de Memória Organizacional... 22

2.2.

Terceirização (Outsourcing) - Conceitos

... 26

2.2.1. Terceirização de Tecnologia de Informação ... 27

2.3 Problemas com a Memória Organizacional

... 29

2.4 Problemas com a Terceirização (Outsourcing)

... 32

2.5 Memória Organizacional e Terceirização da TI ... 34

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

... 37

3.1 Método de Pesquisa

... 37

3.2. Tipo de Pesquisa

... 37

3.3. Instrumento de Coleta

... 38

3.4. Técnica de Análise de Dados

... 39

3.5 Sujeitos da Pesquisa

... 40

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

... 41

4.1

Análise de Conteúdo

... 41

4.2

Identificação das Unidades de Registro - UR

... 42

4.3

Formação das Unidades de Significado - US

... 42

4.4

Formação das Categorias

... 42

4.4.1. Esquema de Relacionamento entre as Categorias ... 58

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

... 62

REFERÊNCIAS

... 65

APÊNDICE A

–

ROTEIRO DE ENTREVISTAS

... 70

APÊNDICE B

–

Quadro de Unidades de Registro Identificadas nas Entrevistas

... 74

1

.

INTRODUÇÃO

Para as organizações do século XXI, que são intensivas em informação e conhecimento,

a velocidade das informações é tão grande quanto as mudanças que ocorrem em seu cotidiano,

quer no ambiente virtual, quer no ambiente tradicional de negócios. Tais fatos geram uma

perspectiva, e de certa forma uma reflexiva apreensão sobre o futuro das informações e do

conhecimento já existentes, fruto das experiências vividas.

No âmbito individual esse armazenamento de informações é chamado memória.

Smolka (2000), em sua pesquisa sobre a memória humana sob uma perspectiva histórico

cultural, resume que a memória humana, para Aristóteles, estaria firmada em três pilares:

sensações e afeto, imaginação e tempo. Ballesteros (1999) descreve a memória humana como

um processo psicológico de armazenamento de informações codificadas, e ela acrescenta que

essas informações podem ser recuperadas por meio voluntário ou involuntário.

Sob o ponto de vista empresarial tem-se chamado essa guarda de experiências

(informações e conhecimento), por analogia à memória humana, de Memória Organizacional

(MO), criando a ideia de que as organizações também desenvolvem sua memória com o passar

dos tempos. Walsh e Ungson (1991) propuseram um modelo de MO no qual a definem como o

agregado de experiências úteis para tomada de decisões, armazenadas em

containers

organizacionais. Essas informações ficam armazenadas na organização através dos tempos e

por meio dos métodos, da cultura organizacional e dos indivíduos (colaboradores). Eventuais

falhas no armazenamento e recuperação dessas informações ou conhecimentos são conhecidas

como falhas da MO e poderão influenciar o processo de decisão.

Tulving (2007) em sua pesquisa sobre os diversos tipos de memória catalogou 256 tipos

diferentes de memória.

Ele observa que o termo “memória” é simplista, à primeira vista, para

a gama de capacidades humanas aos quais está relacionado. Ele explica que, para se chegar a

essas conclusões, foram 2000 anos de análise filosófica, 115 anos de experimentos psicológicos

e mais de 70 anos de testes por neurocientistas (ROEDIGER III et al., 2002).

Assim como atual e instigante o estudo da MO, é o estudo do fenômeno comumente

verificado nas organizações modernas, chamado terceirização

(outsourcing

), que emergiu em

Segundo Kendrick (2009) o setor de TI é a resposta a um novo modelo de negócio,

emergido da globalização. Portanto, de suma importância em uma organização. A preocupação

com o futuro dessa memória organizacional - formação, manutenção e transferência - conduzirá

esta pesquisa, sob a égide da terceirização (

outsourcing

) de serviços de TI, fenômeno mundial

de transferência a outra empresa - terceiros, de atividades - no todo ou em parte, de uma

organização.

Com um olhar mais singular sobre a terceirização de serviços de TI, este estudo busca

verificar o impacto da terceirização desses serviços específicos na criação e manutenção da

memória da organização.

Frente a essa constatação, percebeu-se a necessidade de uma reflexão sobre os impactos

da terceirização, em especial dos serviços de TI, em instituições de ensino superior. E,

sobretudo, os impactos dessa terceirização na MO das mesmas.

1.1 Justificativa para a Pesquisa

Vários artigos pesquisados (PEREZ; RAMOS, 2013; CROASDELL et al., 2002;

WALSH; UNGSON, 1991) apontam a importância de se preservar a MO para a tomada de

decisões, por ser um componente organizacional que habilita os gestores a se munir de

segurança para decisões presentes, firmados em experiências passadas da organização, quer

positivas, quer negativas.

A terceirização na área de TI demanda planejamento da alta administração, visto que

deve estar alinhada ao plano estratégico da organização. O autor conclui que a área de TI é

estratégica, e que ela faz parte das decisões de políticas e diretrizes de TI, não ficando restritos

à Diretoria (ABREU, 2009).

Há que se considerar as vantagens e desvantagens da terceirização e alinhá-las com o

planejamento estratégico da organização, a fim de se agregar valor (PRADO; TAKAOKA,

2006). Nessa seara Valença e Barbosa (2002) ressaltam a correlação da visão estratégica da

organização com a decisão de se terceirizar. Assim, torna-se importante refletir sobre o impacto

da terceirização de TI na organização, bem como, quais serviços de TI mais têm sido objeto de

terceirização.

1.2 O Problema de Pesquisa

É pacificado que há reflexos da terceirização em uma empresa; convém estudar quais

impactos seriam relevantes para esta pesquisa, por afetar a memória da organização. Como

resultado dessas reflexões emerge o problema de pesquisa deste estudo, qual seja:

Como a

terceirização de serviços de Tecnologia de Informação Impacta a Memória

Organizacional de Instituições de Ensino Superior?

1.3 Objetivos da Pesquisa

O trabalho em tela visa compreender as vicissitudes e virtudes de um processo de

terceirização de serviços de TI em instituições de ensino superior no que tange à sua memória

organizacional, e para que isso seja alcançado serão perseguidos os objetivos geral e específicos

retro delineados.

1.3.1 Objetivo Geral

Assim, o objetivo geral deste trabalho é analisar possíveis impactos na Memória

Organizacional causados pela terceirização de serviços de TI em Instituições de Ensino

Superior. Para que haja coerência na persecução do objetivo geral apresentado, os objetivos

específicos interagem entre si, com o intuito de se responder ao problema de pesquisa.

1.3.2 Objetivos Específicos

Frente ao objetivo geral apresentado, propõe-se alcançar os objetivos específicos abaixo

listados:

1.

Compreender o papel da TI em instituições de ensino superior.

2.

Entender como o processo de terceirização de serviços de TI afeta a instituição.

3.

Compreender a importância da MO nas IES.

Específico 2. E, traz-se no Objetivo Específico 3 a proposta de reflexão sobre a importância da

MO nas IES, sua preservação e compartilhamento.

2

.

REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo são apresentados os conceitos dos construtos da pesquisa realizada, a

saber, Memória Organizacional, Modelos de Memória Organizacional, Problemas na Memória

Organizacional, Terceirização (

Outsourcing

), Terceirização de serviços de TI, Problemas com

a Memória Organizacional, Problemas com a Terceirização, ligação entre Memória

Organizacional e Terceirização de serviços de TI.

2.1 Memória Organizacional um Conceito em Evolução

Alicerçado no conceito da memória da organização (MO) como uma metáfora à

memória humana, o estudo da MO baseia-se na utilidade e importância das informações sobre

o passado das organizações como meio embasador para tomada de decisões e gestão de

conflitos presentes.

É dada importância à memória das organizações uma vez que muito se estudou sobre a

gestão do conhecimento, e, dentre esses vários estudos, há autores que entendem que a gestão

do conhecimento é fundamental para que haja uma base para criação e manutenção do

conhecimento, permitindo assim o compartilhamento do conhecimento e das ações dentro da

organização, ou seja, perpetuando a MO da organização (FREIRE; TOSTA; HELOU FILHO;

SILVA, 2012).

Croasdell et al. (2002) trabalham com a MO como o conhecimento, ou o armazenamento

de informações emergido do passado, utilizado no tempo presente como norteador de atividades

dentro da organização, resultando dessa forma em decisões melhor fundamentadas e em

diferentes níveis de eficácia organizacional - maiores ou menores.

Shibao, Santos e Popadiuk (2010) ressaltam a gestão do conhecimento galgado como

um diferencial competitivo da organização, pois por meio dessa gestão eficaz a organização

pode desviar dos erros anteriores e escolher caminhos mais seguros e promissores.

Para Dunham e Burt (2011), a MO é a capacidade das organizações de aprenderem com

seu passado. Essa memória é composta pelo conhecimento tácito e pelo explícito. Os autores

destacam o fato de que a perda de funcionários antigos em uma organização pode implicar em

perda substancial de conhecimento organizacional. Nessa seara, eles chegaram à conclusão, em

sua pesquisa, que a idade do funcionário está intrinsecamente ligada à construção de sua carreira

e à MO, como se observa na Figura 1.

Figura 1

: Diagrama de correlação entre MO, idade do funcionário e carreira

Fonte: Adaptado de Dunham e Burt (2011)

Dunham e Burt (2011) desenvolveram o argumento de que funcionários com longa

carreira na organização podem ser fontes vitais de MO, e incentivos de compartilhamento de

conhecimento, como mentoria aos mais novos, pode ser para eles como uma recompensa

pessoal e uma maneira de manter a MO.

Carreira na

Organização

A ideia de se utilizar a memória humana como metáfora à memória da organização

(MO) tem como cerne a certeza da utilidade e importância das informações sobre o passado

–

quer sobre o ser humano em si, quer sobre as organizações. Essa reflexão nos permite antecipar

situações que podem se iniciar no presente ou se repetir no futuro.

Para Dunham e Burt (2011) uma gestão do conhecimento efetiva envolve a criação,

captura, armazenamento e transferência do conhecimento, aqui subentendido o

compartilhamento do conhecimento entre os membros da organização.

A MO, portanto, refere-se ao armazenamento de informações que uma organização

mantém sobre si, ao longo de sua história, e que servirá de aporte para tomada de decisões

presentes e futuras (GONG; GREENWOOD, 2012).

Para Menezes (2006), a MO carece de construção social, assim como manutenção e

administração, para que se torne peça fundamental na gestão do conhecimento. A memória

engloba pessoas, arquivos, procedimentos e estruturas organizacionais e cultura

(ACKERMAN; HARVERSON, 2004; PEREZ; RAMOS, 2013).

Os últimos autores ressaltam que a MO não se restringe a repor informações ou a

responder demandas com fatos passados, mas deve ser entendida como um processo dinâmico

que viabiliza a utilização de informações e conhecimento (experiências) outrora vivenciados.

Por esse motivo, Walsh e Ungson (1991) entendem a MO também como um meio para

se implementar melhorias no desenvolvimento da organização, assim como Barros, Ramos e

Perez (2015) que a consideram um diferencial competitivo.

2.1.1 Modelos de Memória Organizacional

Figura 2

: Modelo de Memória Organizacional com base em

containers

Fonte: Adaptado de Walsh e Ungson (1991)

Para Walsh e Ungson (1991) a MO é formada por elementos básicos de

aquisição,

retenção e recuperação

. Conforme esses autores, a aquisição da memória da organização

ocorre quando é gerada informação de decisões tomadas e de solução de problemas. Levando

em conta as duas facetas da informação, buscam em seu estudo identificar quais aspectos da

decisão podem ser adquiridos - eles estudam o que seria o estímulo para a tomada de decisões.

Esse estímulo da tomada de decisão também é chamado de detecção do problema, sendo este o

preceptor do comportamento que visa solucionar os problemas (KIESLER; SPROULL, 1982)

e de mudança ecológica (WEICK, 1979, p. 130, apud WALSH; UNGSON, 1991).

Outro ponto sobre o modelo proposto por Walsh e Ungson (1991) sobre a

aquisição

é

a resposta aos estímulos, pela organização. Conforme os autores, essa aquisição da resposta da

organização aos estímulos, sua interpretação e consequências, formam a memória da

organização (MO).

a estrutura da MO e uma força externa à organização. São eles: indivíduos, cultura,

transformações, estrutura e ecologia (caixas internas) e arquivos externos (

container

externo).

Quanto à

recuperação,

os autores, citando Kahneman (1973) e Langer (1983)

demonstram que pode transitar entre o automático e o controlado. Para eles,

recuperação

no

modo automático, como o nome já sugere, é aquela onde a informação para decisão atual

emerge de maneira intuitiva, sem esforço extra. Exemplo disso são decisões presentes tomadas

com base em comportamentos, práticas e processos do passado, os quais foram compartilhados

e inseridos nos processos de transformação, estrutura, cultura e ecologia (do ambiente de

trabalho).

Já a

recuperação

controlada (consciente), segundo os autores, é aquela oriunda de um

esforço produzido e de um

modus operandi

premeditado, controlado. Indivíduos podem fazer

a retenção de propósito, fazendo analogia às decisões passadas (NEUSTADT; MAY, 1986,

apud WALSH; UNGSON, 1991). Essa memória dos indivíduos quanto às experiências e

decisões são delimitados conforme a participação do indivíduo na organização. Essa memória

coletiva também emerge dos indivíduos se ajudando a lembrar do passado.

Todo esse arcabouço de memórias dos indivíduos que compartilhadas formam uma

memória coletiva (HALBWACHS, 1950/1980, apud WALSH; UNGSON, 1991) gera a

recuperação

consciente de informação sobre decisões passadas. Esse modelo de MO proposto

por Walsh e Ungson (1991) tem sido estudado e debatido por pesquisadores diversos, e dele

emergiram outros modelos propostos para a estrutura da MO.

2.1.2 Evolução dos Modelos de Memória Organizacional

Figura 3

: Processo de Memória Organizacional

Fonte: Stein e Zwass (1995)

Costa (2011), em sua pesquisa sobre a estrutura da MO apresenta um novo modelo de

MO, sendo esta integrada por quatro tipos de memória, a sensorial, a comunicativa, a cultural

e a política, como reproduzido na Figura 4.

Figura 4:

Modelo de Memória Organizacional proposto por Costa

Fonte: Costa (2011)

Impressões

(Sensorial)

Experiência

(Comunicativa)

Identidade (Cultural)

RECURSOS

Akgun, Keskin e Byrne (2012) trabalham na mesma linha de Walsh e Ungson (1991),

entendendo que a MO implica em conhecimento organizacional, habilidades, normas e regras,

processos, compartilhamento de crenças e aprendizados. Esses autores trabalham uma nuance

da MO, que chamam de Memória Emocional (ME), e apresentam em seu trabalho, a exemplo

do modelo de Walsh e Ungson (1991), a compilação do desenvolvimento, retenção e

recuperação da ME (Figura 5).

Figura 5

: Processo da ME nas organizações

Fonte: Akgun, Keskin e Byrne (2012)

Nesse mesmo estudo, Akgun, Keskin e Byrne (2012) demonstram os gatilhos de

ativação da memória emocional e trabalham as funções da ME nas organizações, estabelecendo

o claro princípio de que a ME está contida na MO, como demonstrado nas Figuras 6 e 7.

Figura 6

: Ativação da Memória

ESTÍMULO EMOCIONAL

Fonte: Akgun, Keskin e Byrne (2012)

DESENVOLVIMENTO RETENÇÃO RECUPERAÇÃO

Narrativas Histórias M etáforas

Símbolos Organizacionais:

 M itos

 Linguagem

 Artefatos

 Desenhos

 Rituais

Cultura Organizacional Indivíduos

Estrutura das

Organizações/transformações Ecologia Organizacional Fatores Externos

Narrativas Histórias M etáforas

Símbolos Organizacionais:

 M itos

 Linguagem

 Artefatos

 Desenhos

 Rituais

IMPORTANTE

Reciprocidade Positiva Co-participação positiva

Covariância negativa Co-variância positiva -

Mudança de memórias manutenção do status quo

declarativas e processuais

DESAGRADÁVEL AGRADÁVEL

Covariância negativa/positiva Covariância negativa/positiva

Esquecimento organizacional Esquecimento organizacional

Intencional ou manutenção Intencional ou manutenção

Do status quo Do status quo Do status quo Do status quo

Figura 7:

As funções da ME nas organizações

Fonte: Akgun, Keskin e Byrne (2012)

Um modelo de MO mais recente foi proposto por Ramos (2011), em que a autora

trabalhou com a memória sensorial, memória comunicativa, memória política e memória

cultural como formadoras da MO, modelo este que fora adotado no presente trabalho (Figura

8).

Figura 8

:

Modelo Representativo da Memória Organizacional

Fonte: Ramos (2011)

Moderadores: Precisão Emocional e

Vivacidade Emocional

Conteúdo da Memória Organizacional

Memória

Emocional

Memória

declarativa

Memória

procedimental

Valor Emocional

Como se depreende dos modelos formulados ao longo dos tempos, os conceitos de

aquisição, retenção e recuperação permeiam os estudos da Memória Organizacional, passeando

pelos diferentes tipos de memória e estímulos.

2.2 Terceirização (Outsourcing) - Conceitos

Para Jacoby e Lara (2015), a terceirização no Brasil teve seus primeiros vislumbres em

1929

–

devido à crise econômica os cafeicultores passaram a empregar terceiros para tarefas

acessórias, com a finalidade de reduzir custos; e com mais vivacidade a partir de 1950, em razão

da recessão oriunda da segunda guerra mundial, constituindo-se em um meio de utilizar a mão

de obra ociosa no processo de produção da época. Em outro estudo Jacoby (1996) trabalhou a

terceirização como resposta às ações estatais, como privatizações. Ele ressalta que a

terceirização, em grande parte, ocorre na atividade meio da empresa.

Para Martins (1996), a terceirização ocorre em: a) atividades acessórias (limpeza,

alimentação, transporte de funcionários, vigilância); b) atividades meio (departamento de

pessoal, manutenção de máquinas, contabilidade); c) atividades fim (produção, vendas,

transporte de produtos). Em geral a terceirização ocorre nas atividades meio e atividades

acessórias.

Prado (2005) entende a terceirização como uma manobra de gestão, que tem o intuito

de aumentar a eficiência organizacional.

A decisão de terceirizar abrange o estudo da organização em internalizar ou externalizar

(

insourcing ou outsourcing

) determinadas atividades, principalmente as atividades meio. A

terceirização envolve a busca por melhores serviços, que são prestados por empresas externas

(DAVIS-BLAKE; BROSCHAK, 2009).

Leiblein, Reuer e Dalsace (2002) trabalham em seu artigo a possibilidade de, a contrário

senso, inexistir correlação entre terceirização e melhoria no desempenho tecnológico da

organização. Em seu estudo, os autores demonstram que nem a terceirização, nem tampouco a

internalização do serviço, podem, por si só, ser consideradas como fatores determinantes do

melhor desempenho da organização.

2.2.1 Terceirização de Tecnologia de Informação

A mola propulsora da terceirização de TI é a necessidade de inovar, para se manter o

diferencial competitivo da organização (GONÇALVES, 2015). A terceirização na área de TI

demanda estudo meticuloso quanto às necessidades da organização no que concerne, em

especial, à software e hardware, a curto e médio prazo, e, portanto, é de vital importância que

esteja alinhada com o planejamento estratégico da organização, e ainda, que se considerem as

vantagens e desvantagens da terceirização em TI.

Nessa mesma linha, Insinga e Werle (2000) defendem que a terceirização deve estar

ligada diretamente à estratégia de negócio da empresa. A terceirização de TI, impulsionada pelo

planejamento estratégico da empresa, alinhado aos seus objetivos e necessidades a curto e

médio prazo, será parametrizada conforme esses parâmetros definidos de maneira clara pela

administração.

Após definidos o alcance e a finalidade dessa terceirização dos serviços de TI da

empresa, considerando as vantagens e desvantagens para tanto, a terceirização será

efetivamente implementada.

No que concerne à ânsia a organização em minimizar riscos no processo de

terceirização, como a perda do controle, Prado (2005) enfoca a importância da forma de

contratação e as estratégias para tanto, intencionando-se conhecer melhor as alternativas de

contratação, as peculiaridades da terceirização de TI e a melhoria da administração da

terceirização e seus consequentes resultados.

Para Desai (2009), um ponto crucial nas terceirizações de TI é a elaboração de

instrumento contratual bem delineado, o qual o autor considera como o cordão umbilical do

processo de terceirização. Segundo ele, essa importância se dá visto que o serviço de TI é vital

para uma organização. Desai (2009) lembra que responsabilidade, proteção dos dados e

propriedade intelectual são pontos cruciais a se proteger no contrato.

Nessa mesma linha de raciocínio, Prado (2000) realça a importância e o significado do

contrato no processo de terceirização. Bergamaschi (2004) entende a terceirização como parte

da estratégia da organização, na busca pela de redução de custo, melhoria de qualidade ou foco

nas atividades essenciais, atribuindo a outrem, aquelas atividades não essenciais, ou atividades

meio.

A Tecnologia da Informação veio como uma reposta ao mundo globalizado, na tentativa

das organizações de sobrepujar às outras no quesito competitividade. A terceirização de

serviços de TI pode ser um gerador de melhoria, ganho, lucro e produtividade na empresa, bem

como pode gerar frutos de credibilidade no mercado, frente aos consumidores. Mas todo esse

resultado está proporcionalmente ligado ao sucesso da implementação da terceirização de

serviços de TI na organização (KENDRICK, 2009).

Outro ponto importante a se considerar, segundo o autor, quando da terceirização de TI

são os contratos, que devem ser elaborados de maneira a garantir o bom funcionamento dos

serviços, bem como confidencialidade, ferramentas de controle de risco e solução de problemas

porventura existentes (KENDRICK, 2009).

Isso significa dizer que a função estratégica de TI faz com que a terceirização desses

serviços seja de uma complexidade maior, e leva a organização a envidar maiores esforços para

que essa terceirização seja bem implementada, e consequentemente bem-sucedida

(DOUGHTY; GRIECO, 2000).

Prado ressalta quão peculiar, quiçá melindrosa, é a terceirização de serviços de TI. Ela

vai muito além de uma decisão da administração em se fazer (internalizar) ou comprar

(externalizar) uma atividade (PRADO, 2005).

São motivos para se terceirizar TI, segundo Prado e Takaoka (2002): a redução de custo,

a rápida evolução do conhecimento tecnológico, a flutuação nas demandas do trabalho, a maior

produtividade na prestação dos serviços, as atividades rotineiras, a dificuldade na gestão dos

recursos humanos e as atividades muito específicas e pouco frequentes.

Bezerra, Dornelas e Cunha (2014) trabalham as razões para se terceirizar serviços de TI

e elencam, além da redução de custo, a facilitação para se obter equipamentos tecnológicos e

aplicações de ponta, bem como a folga quanto à pressão dos fornecedores e o consequente

aperfeiçoamento dos serviços. Ainda, reforçam como fator propulsor da terceirização as rápidas

mudanças no ambiente, posto que estas forçam as empresas a buscar fornecedores

especializados e soluções eficazes.

Quadro 1:

Características específicas da terceirização de TI

Heterogeneidade

A TI não é uma função homogênea, ela abrange uma gama de

atividades

Evolução

A TI é objeto de rápida e constante evolução

Volatilidade econômica Há grande oscilação no custo dos serviços e produtos de TI

Economia afeta a

práticas adotadas

Em TI há uma crescente preocupação com economia gerada a partir das

mudanças nas práticas gerenciais, e não somente em economia de

escala

Peculiaridade dos

fornecedores

Para a TI o quesito fornecedores é de difícil substituição, e portanto,

crítico

Fonte: Prado e Takaoka (2006)

2.3 Problemas com a Memória Organizacional

O uso da metáfora da memória humana oferece uma boa oportunidade para o

entendimento da memória organizacional (RAMOS, 2011).

Como o conceito de MO se fundamenta na memória humana, é de se esperar que, assim

como a memória humana, a MO seja alvo de problemas, falhas, disfunções e perdas. F

alhas

podem ocorrer na memória organizacional, sob várias formas, causando prejuízos para as organizações,

sobretudo, na forma de decisões não otimizadas.

Dunham e Burt (2011) advertem que, embora a

MO seja vista como recurso organizacional, ela pode ser um entrave para inovação quando

usada como fonte exclusiva de ponto de referência para decisões futuras. Os autores também

pontuam que quando a organização perde funcionários antigos pode haver perda substancial de

conhecimento organizacional.

A memória humana apresenta disfunções tais como: Distorções, falsas memórias,

delírios, perda de memória, redução da capacidade de aprender novas habilidades, déficit de

atenção, conforme expõe Ramos (2011). Sendo a MO uma analogia à memória humana,

podemos depreender que a MO estaria sujeita a tais disfunções.

Estudos como o de Xue et al. (2005) apontam falhas como: o surgimento de memórias

fragmentadas decorrentes da inabilidade de se recuperar memórias passadas; memórias

distorcidas e também à incapacidade para aprender. Tais falhas são conhecidas como

Disfunções da Memória Organizacional (DMO) (POLLITT, 2000; BADDELEY, 2003).

Distorções:

geralmente relacionadas à dificuldade obtenção de informações.

Memórias Falsas:

memórias que são criadas para serem consistentes com informações

correntes.

Delírios:

crenças patológicas (falso, enganoso, fantasioso), que são mantidas apesar de

evidências que provem o contrário.

Perda de memória:

sintomas de

empobrecimento do conhecimento e da compreensão.

Incapacidade para aprender

: Diminuição da capacidade de desenvolver competências.

Déficits de atenção

: Problemas relacionados à falta de atenção, tais como desorganização,

esquecimento, etc.

Consoante estudo realizado por Ferreira (2015), a perda de informação e a perda de

conhecimento são as disfunções mais detectadas na MO.

Segundo Pollitt (2000), mesmo que com o intenso uso de tecnologias de informação e

comunicação, as organizações demonstram, com frequência, evidentes sintomas de disfunções

relacionadas à perda de memória. Estas disfunções da memória organizacional estão

relacionadas, via de regra, às informações, conhecimentos, decisões e significados. Problemas

com a memória organizacional podem ocorrer das seguintes formas apresentadas no Quadro 2.

Quadro 2:

Problemas com a MO e suas descrições

Sintomas de Problemas /

Disfunções

Descrição

Falhas

na

gravação

(armazenamento)

de dados significantes, ou falhas na documentação das decisões que poderiam

ser úteis no futuro.

Perdas das informações já

registradas

podem decorre pela falta de políticas informacionais bem definidas, por

vulnerabilidades existentes, ou por descasos por parte dos gestores e usuários.

Dificuldade no acesso dos

registros

e

dados

organizacionais

em decorrência da aquisição e uso de sistemas inadequados (incompatíveis),

ou pela inexistência de mecanismos de recuperação de dados eficientes.

Muitas vezes ocorrem pela falta do conhecimento no uso de ferramentas

adquiridas.

Pesquisas mal sucedidas

em consequência da falta de treinamento do sistema adquirido

Inabilidade no uso da

informação

informações estão disponíveis e acessíveis, mas, os indivíduos desconhecem

uma forma útil de usá-los.

Problemas com manutenção

da informação

perda de tempo e manutenção indevida dos bancos de dados e bases de

conhecimento

Dificuldades na tomada de

decisões

utilização de heurísticas ou atalhos

Fonte: Elaborado com base em Pollitt (2000), Costa (2011), Perez e Ramos (2013)

reestruturando ou se desmembrando em outras empresas; mudança do padrão de armazenagem

das informações, frente à evolução tecnológica; a ruptura do conceito de serviço público como

carreira permanente; o aumento da adesão à ideia de gestão por mudanças radicais, severas.

Ainda de acordo com Pollitt (2000), a dificuldade de se encontrar e acessar as memórias

seria um fator chave para o esquecimento. Ele argumenta que há quatro situações que levam à

perda da memória: a falta de arquivamento das memórias (informações); os registros das

informações, apesar de feitos, não foram bem geridos e se perderam; os dados (informações),

apesar de não perdidos, não estão disponíveis para consulta; as organizações escolhem não se

valer das informações armazenadas (memória) para a tomada de decisões presentes.

Martin de Holan e Phillips (2004) trabalham a questão do esquecimento organizacional,

e o definem como crítico frente aos motivos a seguir relatados: 1. Gerar novo aprendizado não

é o suficiente. Acontece de novos conhecimentos desaparecerem antes mesmo de serem

compartilhados e armazenados na memória da organização. 2. Por vezes organizações

esquecem fatos e coisas que deviam se lembrar. Apesar de essas informações terem sido

remetidas à MO, pode haver esquecimento de partes delas. 3. Por vezes, esquecer pode ser uma

necessidade da organização, como nos casos de implementação de uma nova diretriz em

detrimento da prática antiga. Neste caso, o não esquecimento colocaria em risco o novo

aprendizado e reduziria a efetividade organizacional. Para os autores a competitividade não se

resume em adquirir conhecimento, aprender, mas engloba esquecer a coisa certa na hora certa.

Mendes e Teles (2015) trabalham bem o conceito de ignorância organizacional. Eles

buscam elementos para demonstrar que por vezes a ignorância não é um componente

organizacional negativo, mas estratégico. Os autores dividem a ignorância em: deliberada, que

se expressa de forma intencional; e a ignorância em função de erro, afeta a problemas

cognitivos, à distorção do conhecimento recebido. No quadro 3 apresentam-se os problemas de

MO identificados na literatura pesquisada.

Quadro 3

: Problemas de MO Identificados por autor

Situação Problema

Autor (es)

MO como entrave para a inovação

Dunham e Burt (2011)

Perda de MO com a saída de funcionários antigos

Dunham e Burt (2011)

Distorções

Ramos (2011)

Falsas memórias

Ramos (2011)

Redução de capacidade de aprender novas

habilidades

Ramos (2011)

Déficit de atenção

Ramos (2011)

Delírios

Ramos (2011)

Perda de memória, esquecimento, Amnésia

organizacional

Ramos (2011); Pollitt (2000); Martin de Holan e

Phillips, (2004)

Ignorância organizacional

Mendes e Teles (2015).

Fonte: Elaborado com base nos autores pesquisados

Nota-se que a MO, tal qual a memória humana, tem suas vicissitudes, algumas mais

preocupantes e outras tão corriqueiras que nem se notam, a não ser que se use lentes de aumento

sobre as mesmas. E essas peculiaridades tornam o estudo sobre a MO tão instigante.

Em resumo, as consequências dos Problemas e Disfunções da Memória Organizacional

(DMO) podem ser onerosas para as organizações. Geralmente, as organizações se vêm

aprisionadas a pequenas e infindáveis rotinas repetitivas que pouco contribuem à sua situação

presente (ASSMANN, 1995; POLLITT, 2000).

O que se busca com esta pesquisa é verificar, em que aspectos, a terceirização

(outsourcing) de serviços de tecnologia de informação e comunicação, que é uma prática

comum nas organizações modernas, pode afetar a memória organizacional, em termos de sua

manutenção (memórias passadas) e formação (novas memórias).

2.4 Problemas com a Terceirização (Outsourcing)

Davis-Blake e Broschak (2009) fazem um estudo sobre o impacto da terceirização na

locação de mão de obra e o quanto ela afeta o cerne da natureza do trabalho. Eles pesquisam

um nicho do

outsourcing

voltado para a análise da mão de obra, das mudanças que ocorrem nas

Quando uma

organização passa por um processo de terceirização de parte de seus

serviços, os funcionários remanescentes devem se reestruturar, e isso significa redefinir tarefas,

realocar recursos, até mesmo desenvolver novas habilidades, e, ainda no entendimento de

Davis-Blake e Broschak (2009) esses rearranjos são necessários para que haja bom rendimento

empresarial, e até mesmo do funcionário.

Note-se que, para haver uma integração ao

outsourcing

é necessária uma reestruturação

das funções, o que pode gerar insegurança dos funcionários, desânimo em recomeçar a aprender

uma função ou insatisfação por ter que desenvolver novas habilidades. Além do fator tempo, o

qual será necessário para essa reestruturação.

Gonçalves (2015) pondera os riscos de se terceirizar serviços de TI, o que pode

comprometer os objetivos da organização, visto que a terceirização de TI não se limita a

atividade meio, mas pode estar ligada até mesmo a funções estratégicas da organização. Ele

destaca a perda de capacidade absortiva (ACAP), por gerar a perda de capacidade de inovação

e, por conseguinte, a perda de vantagem competitiva. Para o autor, a terceirização de TI tem

diferentes níveis e formas de impacto sobre a organização conforme o decurso do tempo,

podendo até mesmo, ser prejudicial a princípio e depois se tornar em efeito positivo, ocorrendo

este quando o cliente se fortalece perante o fornecedor.

Em uma pesquisa em grandes empresas do estado de Minas Gerais Valença e Barbosa

(2002) trabalharam os serviços mais terceirizados nessas empresas e os problemas que surgiram

a partir dessa terceirização, os quais compilamos no Quadro 4 retro.

Quadro 4:

Problemas advindos do processo de terceirização

Problemas referentes à prestação de

serviços

distanciamento entre o serviço realizado pelos terceirizados e as

reais necessidades e expectativas da organização

emprego de muito tempo e energia gerindo a rede de fornecedores e

terceirizados

capacidade técnica dos terceirizados reduzida se comparada aos

funcionários da organização

Problemas relacionais (terceirizados e

funcionários da organização

demandante)

dificuldade no desenvolvimento de parceria com os terceirizados

cultura: choque entre a cultura dos funcionários da organização e os

terceirizados

dificuldade de relacionamento entre funcionários da organização e

terceirizados

Os autores entrevistaram gestores de empresas mineiras e destacamos abaixo as

respostas das empresas no quesito impactos causados pelo processo de terceirização

–

Quadro

5.

Quadro 5:

Impactos advindos da terceirização

Principais impactos percebidos na organização com a terceirização

Empresa 1

perda de condições de trabalho

medo de demissão

choque de culturas

Empresa 2

dificuldade em adaptar ao processo de terceirização por serem contratados

ex-empregados/aposentados

falta de parceria entre empregados e terceirizados

necessidade de maior fiscalização dos serviços prestados por terceiros

emergente demanda pela atualização dos terceiros quanto às tendências da

organização/estratégia

Empresa 3

necessidade de maior controle e acompanhamento dos serviços terceirizados

resistência à terceirização por parte dos empregados da organização

medo de perder o emprego e insegurança (sentido pelos empregados da organização)

Fonte: Valença e Barbosa (2002)

Como se delineou, as organizações em geral enfrentam os mesmos problemas oriundos

da terceirização, independente do porte e da área de atuação da organização. Por isso as

organizações têm se preocupado em investir em um departamento interno para controle eficaz

e acompanhamento do desenvolvimento dos serviços prestados pelas terceirizadas. Outra forma

de controle muito usada pelas organizações é o instrumento contratual bem elaborado, para se

resguardar e se prevenir problemas corriqueiros gerados pela terceirização de serviços.

2.5 Memória Organizacional e Terceirização da TI

Frente a essas considerações, há que se refletir se essa terceirização, ou seja, se essa

transferência de atividades a outrem causaria impactos sobre a formação ou manutenção da

Memória Organizacional, e se positivo, qual sua extensão.

Gong e Greenwood (2012) trabalharam as implicações do

downsizing

na MO e o valor

contributivo de TI nesse processo. Com a compreensão de que

downsizing

é a técnica de

Uma maneira de se implantar o

downsizing

é a terceirização (

outsourcing

). Com esse

conceito em mente, depara-se com o estudo de Gong e Greenwood (2012) que advertiram para

o perigo do

downsizing implicar

em perda na MO, acarretando na diminuição da

competitividade, visto que redução de custos por meio da retirada de um departamento ou da

demissão de pessoas chave na organização pode drenar o conhecimento acumulado da

organização, ou seja, sua memória.

Os autores ainda destacam a importância que a área de TI tem nesse processo de redução

da empresa, considerando tal área como estratégica, por ser a gerenciadora do conteúdo, do

conhecimento da organização. Portanto, depreende-se do estudo de Gong e Greenwood (2012)

que a terceirização de serviços de TI deve ser feita de forma cautelosa, quiçá meticulosa, dada

sua posição vital para a preservação da MO.

Valença e Barbosa (2002) pesquisaram como a terceirização afeta a cultura da

organização. No Quadro 6 abaixo se tem o resumo das informações obtidas.

Quadro 6:

Cultura da organização x terceirização

Empresa 1

a terceirização afetou a cultura da empresa, assim como as novas estratégias de gestão

_{adotadas pela empresa}

Empresa 2

a terceirização não afetou a cultura da empresa, pois esta é amplamente difundida. Os

_{terceirizados se adaptam à cultura da empresa}

Empresa 3

a terceirização pode ser um instrumento de reafirmação da cultura da organização, ao

_{reforçar e reafirmar políticas e valores da mesma}

Fonte: Valença e Barbosa (2002)

Importante esse tópico, visto que os autores, Valença e Barbosa (2002), concluíram que

se a organização demandante dos serviços terceirizados não tem sua cultura e seus valores

firmes e bem difundidos entre seus empregados, ela pode ter esses conceitos esvaídos quando

da integração dos empregados da organização com os terceirizados.

A autora considera a MO como uma parte do aprendizado organizacional, a qual é

armazenada para o uso futuro. Ela entende que o

downsizing

inevitavelmente afeta o

aprendizado organizacional e individual. Os empregados das organizações por ela pesquisadas,

que sofreram

downsizing,

são levados à versatilidade, visto que passam a assumir múltiplas

funções. Para tanto, deve haver um ajuste comportamental e cognitivo. A autora conclui que

downsizing

afeta o indivíduo em seu desenvolvimento de carreira e aprendizado, tanto

individual quanto organizacional. E esse impacto no aprendizado organizacional ocorre nos

níveis estrutural, ambiental e funcional, podendo gerar insegurança para a organização, que fica

mais suscetível a desperdícios, fraudes e abusos (RUSAW, 2004).

No dizer de Rusaw (2004), o

downsizing

abala as estruturas do conhecimento individual

e organizacional, afetando as bases para operações futuras. A perda de funcionários antigos ou

peças-chave na organização podem acelerar a perda da MO. Assim, para se evitar a perda de

anos de conhecimento gerado na organização, o

downsizing

deve ser feito de forma ordenada e

mediante estudos prévios e a devida estruturação.

Ante a esse estudo, percebe-se que o medo do

downsizing

natural advindo da

terceirização (que leva ao temor da perda do emprego), assim como a efetiva demissão, em

larga escala ou parcial, de funcionários antigos da organização, somados à falta de um

desenvolvimento sólido da cultura organizacional e à terceirização “ás cegas” (carente de

estruturação prévia e sem clareza nos objetivos da terceirização), são alguns dos fatores que

podem comprometer a manutenção e o desenvolvimento da MO na organização.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste capítulo apresentam-se os procedimentos metodológicos utilizados para a execução

da pesquisa proposta.

Para se atingir os objetivos da pesquisa, buscou-se o método que melhor atenderia à

demanda, a fim de responder adequadamente ao quesito principal pesquisado. Nesse contexto,

foram selecionados método e tipo de pesquisa, e, por conseguinte, o instrumento de coleta para

se consolidar o método de pesquisa escolhido.

3.1 Método de Pesquisa

Richardson (1999) apresenta duas possibilidades com relação ao Método de Pesquisa:

o Qualitativo e o Quantitativo. O autor defende que o método de pesquisa qualitativo utiliza

técnicas que não empregam meios estatísticos como base do processo de análise do problema

estudado. Para o autor, na pesquisa qualitativa a preocupação não está em numerar, medir

variáveis ou correlacioná-las, mas, sim, em identificar tais variáveis. Richardson (1999)

considera que adotar a pesquisa qualitativa justifica-se, quando se pretende entender um

fenômeno social, descrever a complexidade de determinado problema, compreender e

classificar o processo.

Face ao exposto, optou-se pela pesquisa qualitativa, por entender ser ela uma ferramenta

eficaz para o estudo da organização e seu comportamento, para identificar as variáveis do

problema de pesquisa proposto, com o intuito de analisar e descrever o mesmo, e entender e

classificar o processo (Richardson, 1999).

A pesquisa qualitativa permitiu fossem verificados os impactos da terceirização de

serviços de TI na Memória Organizacional, por intermédio das entrevistas realizadas com

profissionais diretamente envolvidos nesse processo dentro da instituição.

Neste estudo não se objetivou o controle de variáveis, mas sim, ouvir de forma bastante

livre os indivíduos e as organizações participantes do fenômeno em estudo, com o fim de se

analisar os impactos da terceirização de serviços de TI na Memória Organizacional das IES.

3.2 Tipo de Pesquisa

defende que, com relação aos fins, as pesquisas podem ser dos tipos: Exploratória; Descritiva;

Explicativa; Metodológica; Aplicada e Intervencionista. Já, com relação aos meios de

investigação, segundo a autora, esses podem ser: Pesquisa de Campo; Pesquisa de Laboratório;

Documental; Bibliográfica; Experimental;

Ex post facto

, Participante; Pesquisa-Ação e Estudo

de Caso (VERGARA, 2005).

Segundo Gil (2002), os estudos exploratórios objetivam a formulação de um problema

visando a realização de uma pesquisa mais precisa, ou para a elaboração de hipóteses, e que

também possibilitem ao pesquisador a compreensão inicial do fenômeno que deseja estudar de

forma mais detalhada e estruturada posteriormente (OLIVEIRA, 1999). Já, para Köche (2000),

a pesquisa descritiva deve ser utilizada quando se pretende estudar as relações entre duas ou

mais variáveis de um fenômeno sem a intenção de manipulá-las.

Trata-se de pesquisa exploratória (quanto aos fins da pesquisa), posto que, apesar de

haver estudos variados acerca de terceirização, não se pode dizer o mesmo de MO, e menos

ainda sobre a correlação entre MO e terceirização (VERGARA, 2005). Portanto, a pesquisa

exploratória visa trazer à tona novas informações acerca de um tema pouco explorado.

3.3. Instrumento de Coleta

Conforme método de classificação de Vergara (2005) foi efetuada pesquisa de campo

(por intermédio de entrevistas) e bibliográfica, no que tange aos meios de investigação. O

instrumento, ou procedimento de coleta utilizado foi um roteiro estruturado para entrevistas

pessoais, bem como pesquisa bibliográfica.

3.4 Técnica de Análise de Dados

Para a análise dos dados qualitativos coletados nas entrevistas utilizou-se a

análise de

conteúdo

, conforme indicado por Bardin (2009). A autora sustenta que a análise de conteúdo

abrange um conjunto de técnicas e etapas complementares, visando a busca e interpretação dos

conteúdos de mensagens, que no caso desta pesquisa foram obtidas nas entrevistas.

Bardin (2009) defende que análise de conteúdo compõe-se, basicamente, de três etapas

principais: 1)

Pré-Análise

, que é composta pela organização e preparo do material e a leitura

intensiva deste material; 2)

Codificação

do Material, que se subdivide em três sub-etapas

(Identificação de Pontos Chave, ou Unidades de Registro; Formação das Unidades de

Significado, ou Unidades de Contexto e Desenvolvimento das Categorias); 3)

Sumarização

dos Conceitos

, quando as Categorias desenvolvidas são confrontadas com a teoria utilizada.

Uma quarta etapa foi inserida na análise qualitativa dos dados, buscando-se uma

possível relação entre as categorias identificadas (figura 10). O esquema para a análise de

conteúdo está indicado na Figura 9.

Figura 9

: Esquema para a análise de conteúdo

No que concerne ao preparo, com base em Bardin (2009), após realizadas as entrevistas

e transcritas

ipsis litteris

, procedeu-se à leitura minuciosa das mesmas, para que fosse realizada

a compreensão das informações ali contidas, com vistas à futura codificação.

Após, iniciou-se a fase de codificação, quando foram registrados as perguntas e o núcleo

das respostas, identificadas palavras-chave, expressões que refletiam a síntese das respostas dos

entrevistados, formando assim as Unidades de Registro

–

UR. Em seguida, agruparam-se as

unidades de registro consoante seu significado e contexto, por afinidade, estabelecendo-se as

Unidades de Significado

–

US.

A partir das unidades de registro, agrupadas em unidades de significado/contexto, fora

possível categorizar as respostas obtidas, sumarizá-las, chegando-se então às cinco categorias

apresentadas na seção 4.

3.5 Sujeitos da Pesquisa

Na pesquisa qualitativa procura-se avaliar a representatividade de um conjunto de atores

participantes. Geralmente, o pesquisador que adota a pesquisa qualitativa não está preocupado

com a quantificação ou aleatoriedade da amostra estudada, mas, na importância dos contatos

com os potenciais participantes (TRIVIÑOS, 1997).

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Conforme informado anteriormente, a coleta de dados se deu por meio de entrevistas,

mediante roteiro previamente elaborado. Ao todo, foram realizadas seis entrevistas, durante o

primeiro semestre de 2016. Inicialmente, foi realizada uma entrevista piloto, ao final da qual,

foi solicitado o feedback do entrevistado, para decidir-se se o roteiro seria ou não alterado. A

decisão foi pela não alteração. O perfil dos entrevistados está detalhado no Quadro 7.

Quadro 7:

Perfil dos Entrevistados

Entrevistado

IES

Nome

Cargo

Formação

Tempo na

_IES

(Iniciais)

E1

IES1

JB

Gerente de TI/CIO

Pós-graduação

17 anos

E2

IES2

LC

Coordenador/Professor

Pós-graduação

16 anos

E3

IES1

NC

Gerente Administrativo

Pós-graduação

47 anos

E4

IES3

ME

Coordenador/Professor

Pós-graduação

7 anos

E5

IES3

AE

Coordenador/Professor

Pós-graduação

6 anos

E6

IES2

BB

Gerente de TI

Pós-graduação

5 anos

Fonte: Elaborado pelo autor.

Das seis entrevistas, cinco foram realizadas presencialmente e uma fora realizada via

Skype

, pela impossibilidade do entrevistado de realizar um encontro pessoal. Todos os

entrevistados mostraram-se solícitos, ávidos por colaborar com a pesquisa. Alguns

entrevistados interessaram-se em obter um

feedback

ao final do trabalho, a ser realizado, pela

leitura da dissertação, ou apresentação a ser combinada pelas partes. Eles demonstraram

interesse pelo tema; julgaram-no pertinente e atual, e expressaram suas opiniões de forma livre

e demonstraram-se bastante à vontade para responderem as perguntas, bem como, apresentaram

amplo conhecimento do assunto.

4.1

Análise de Conteúdo

4.2

Identificação das Unidades de Registro - UR

Seguindo as recomendações de Bardin (2009), em seguida à leitura acurada das

entrevistas transcritas, ressaltou-se das respostas seu núcleo: as palavras-chave, emergindo as

chamadas Unidades de Registro

–

UR (Apêndice B).

As UR´s foram selecionadas a partir da análise de cada entrevista, destacando-se delas

as palavras ou expressões chave. Os entrevistados enfatizaram seus pontos de vista, inclusive

utilizando-se de repetições dos conceitos que julgavam importante ressaltar e registrar. Por isso,

houve vezes em que as respostas dos entrevistados à pergunta feita em determinado momento

estavam embutidas nas repostas a outras perguntas.

4.3

Formação das Unidades de Significado - US

Para a formação das Unidades de Significado (US - Apêndice C) efetuou-se o

agrupamento das Unidades de Registro identificadas anteriormente, as quais foram aglutinadas

por similaridade de conteúdo e significado, considerando-se o contexto, o que fez surgirem as

Unidades de Significado

–

US. Ao todo, foram formadas 13 USs.

4.4

Formação das Categorias