FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS MESTRADO PROFISSIONAL EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
ESTRATÉGIA E LEGITIMIDADE EM
ORGANIZAÇÕES SOCIAIS: O SERVIÇO SOCIAL DO
COMÉRCIO (SESC)
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
Espírito Santo, Marcela do
Estratégia e legitimidade em organizações sociais: o Serviço Social do Comércio (SESC) / Marcela do Espírito Santo. – 2014.
94 f.
Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientador: Alexandre de Almeida Faria. Inclui bibliografia.
1. Planejamento estratégico. 2. Responsabilidade social da empresa. 3. Estrutura social. 4. SESC. I. Faria, Alexandre de Almeida, 1963- . II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.
Agradecer significa reconhecer que, para completar uma jornada, necessitamos
de ajuda. Necessitar de ajuda e poder contar com ela, mostram que a coragem para
enfrentar os desafios é recompensada e apoiada pelos encontros no caminho.
Agradeço ao Departamento Nacional do Serviço Social do Comércio – Sesc,
instituição em que trabalho e onde fui contemplada com o programa de formação, que
possibilitou cursar o mestrado. Agradeço a todo o corpo de dirigentes e de funcionários
da instituição.
Ao meu orientador, Profº Alexandre Faria, pessoa sem a qual esse trabalho não
se realizaria. Agradeço-lhe pelo acolhimento, pela orientação, inspiração e paciência,
mas, sobretudo, por apresentar-me um lugar onde me senti estimulada a estudar e
produzir.
À minha família, agradeço pela paciência, compreensão, pelo amor
incondicional, apoio e estímulo. Pessoas com que sempre contei e que foram
fundamentais para esse processo. Meu amor e gratidão eternos.
Agradeço a todos aqueles que entrevistei no Departamento Nacional e nos
Departamentos Regionais do Sesc e/ou que me forneceram informações importantes
para a pesquisa.
À equipe da Seção de Documentação do Departamento Nacional do Sesc, muito
obrigada.
Agradeço a Ebape/FGV, aos professores da instituição pelo aprendizado, pela
troca e pelos desafios. Aos funcionários agradeço pelo apoio, em especial a Srª Aline
Felix Gouveia.
Aos funcionários da Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV, muito obrigada
À minha turma, agradeço pelo companheirismo, pelo aprendizado, pela troca e
pela convivência. Tenho orgulho e alegria de ter atravessado essa jornada com vocês.
Aos meus amigos queridos, que são a minha família do coração, muito obrigada
pelo apoio, pelo carinho, pelas palavras de incentivo e pela ajuda nas horas difíceis.
Às orações, às vibrações positivas, aos axés, às bênçãos e aos mantras, todos
entoados, enviados e recebidos, muito obrigada. O universo, como sempre, conspirou a
It is always the same: once you are liberated, you are forced to ask who you are.
Jean Baudrillard
Temos o direito de ser iguais quando a nossa diferença nos inferioriza; e temos o direito
de ser diferentes quando a nossa igualdade nos descaracteriza. Daí a necessidade de uma
igualdade que reconheça as diferenças e de uma diferença que não produza, alimente ou
reproduza as desigualdades.
Boaventura de Sousa Santos
Todo ponto de vista é a vista de um ponto... Cada um lê com os olhos que tem. E
interpreta a partir de onde os pés pisam.
RESUMO
Os dilemas e desafios estratégicos para viabilização econômica e legitimação
enfrentados por organizações sociais no Brasil – organizações sem finalidade
econômica - se assemelham aos enfrentados por outros tipos de organização nas
diversas partes do mundo. A literatura dominante de gestão e estratégia privilegia, em
seu arcabouço, conceitos e práticas que apoiam e são apoiados nas grandes corporações
privadas. A crescente influência dessas organizações na academia e na sociedade ajuda
a explicar o papel de importância que estratégias de responsabilidade social corporativa
alcançaram na legitimação das práticas e ideologia neoliberal que ajudam a reafirmar.
Por sua vez, este quadro ajuda a explicar a posição marginal que as organizações sociais
ocupam na área de gestão estratégica. Esta dissertação busca a ampliação da discussão
dos estudos do campo da gestão estratégica que abordaram a construção hegemônica do
campo, seus processos de legitimação e difusão e as respectivas abordagens críticas,
inclusive o aspecto de colonialidade no qual a literatura dominante se insere. A
compreensão da trajetória estratégica de uma organização social, o Serviço Social do
Comércio – Sesc, se deu pela investigação dos processos de legitimação mobilizados
dentro da própria organização e no contexto em que atua. Para tal foi utilizada a
perspectiva contextualista que permitiu a observação mediante as relações internas e
externas estabelecidas e as mudanças e continuidades promovidas em função de sua
legitimação. Ao representar organizações como sistemas políticos e culturais que
influenciam e que são influenciados pelo meio, esta investigação promove o
entendimento dos componentes ideológicos e de poder na gestão estratégica,
comumente naturalizados pela literatura dominante, abrindo espaço ainda para a
descolonização da área de gestão estratégica, enfatizando a diversidade de organizações
e de práticas e na possibilidade da coexistência de diferentes tipos de organização na
área.
Palavras-chave: Estratégia. Legitimidade. Organização Social. Análise Contextualista.
ABSTRACT
The dilemmas and strategic challenges for economic viability and legitimacy faced by
social organizations in Brazil -organizations without economic purpose -resemble those
faced by other types of organization in different parts of the world. The dominant
literature of management and strategy favors, in its framework, concepts and practices
that support and are supported by large private corporations. The growing influence of
these organizations in academia and society helps explain the role of importance that
strategies of corporate social responsibility have achieved in the legitimation of
neoliberal ideology and practices which help to reaffirm. In turn, this framework helps
to explain the marginal position that social organizations occupy inside the area of
strategic management. This dissertation seeks to expand the discussion of the studies in
the field of strategic management that addressed the hegemonic construction of the
field, their processes of legitimation and diffusion and their critical approaches,
including the aspect of coloniality in which the dominant literature falls. The
understanding of strategic trajectory of a social organization, the Social Service of
Commerce - SESC, was given by the research processes of legitimation mobilised
within the organization itself and in the context in which it operates. For such, the
contextualist perspective allowed the observation by internal and external relationships
established and the changes and continuities promoted due to its legitimacy. To
represent organizations as political and cultural systems that influence and are
influenced by the environment, this research promotes understanding of the ideological
components and power in strategic management, commonly naturalized by the
mainstream literature, making room for even the decolonization of the area of strategic
management, emphasizing the diversity of organizations and practices, and the
possibility of coexistence of different types of organizations in the area.
Keywords: Strategy. Legitimacy. Social Organization. Contextual analysis. SESC.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Esquema orientador de Pettigrew (1987, p. 657) ... 47
Figura 2 – Representação gráfica da análise proposta por Pettigrew ... 49
Figura 3 – Framework de análise do Sesc baseado em Pettigrew (A) ... 82
Figura 4 – Framework de análise do Sesc baseado em Pettigrew (B) ... 83
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Categorias que pertencem a CNC ... 22
Quadro 2 – Áreas de atuação do Sesc por período ... 26
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
AN Administração Nacional
AR Administração Regional
CAD Comissão de Análise de Despesas
CERSC Comissão de Enquadramento e Registro Sindical
do Comércio
CF Conselho Fiscal
CF Constituição Federal
CGU Controladoria Geral da União
CLT Consolidação das Leis do Trabalho
CN Conselho Nacional
CNC Confederação Nacional do Comércio de Bens,
Serviços e Turismo
CNDI Conselho Nacional dos Direitos do Idoso
CONCLAP Conferência Nacional das Classes Produtoras
CR Conselho Regional
CSR Corporate Social Responsibility
DGAS Diretrizes Gerais de Ação do Sesc
DN Departamento Nacional do Sesc
DQ Diretrizes Quinquenais
DR Departamento Regional
FECOMÉRCIO Federação do Comércio de Bens, Serviços e
Turismo
IAPAS Instituto de Administração Financeira da
Previdência e Assistência Social
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IMPM International Masters Program in Practicing
Management
INSS Instituto Nacional do Seguro Social
MDS Ministério do Desenvolvimento Social e Combate
à Fome
MEC Ministério da Educação
MTE Ministério do Trabalho e Emprego
PCG Programa de Comprometimento e Gratuidade
PIB Produto Interno Bruto
RSC Responsabilidade Social Corporativa
SENAC Serviço Nacional de Aprendizagem
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SESC Serviço Social do Comércio
SESCOOP Serviço Nacional de Aprendizagem do
Cooperativismo
SESI Serviço Social da Indústria
SEST Serviço Social do Transporte
TCU Tribunal de Contas da União
TNC Transnational Corporation
TSI Trabalho Social com Idosos
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 15
2. O PROBLEMA ... 17
2.1. Objetivos ... 17
2.2. A Organização ... 18
Quadro 1 – Categorias que pertencem a CNC ... 22
2.2.1 Áreas de Atuação Social do Sesc ... 23
Quadro 2 – Áreas de atuação do Sesc a partir de 1974 ... 26
2.3. Relevância do Estudo ... 27
3. REFERENCIAL TEÓRICO ... 28
3.1. Uma crítica à perspectiva dominante em gestão e estratégia ... 29
3.2. Legitimidade e Estratégia ... 36
3.3. A Responsabilidade Social Corporativa em Estratégia ... 39
3.4. Contexto e Ação ... 46
Figura 1 – Esquema orientador de Pettigrew (1987, p. 657) ... 47
Figura 2 – Representação gráfica da análise proposta por Pettigrew ... 49
3.5. Outras Racionalidades ... 50
4. METODOLOGIA ... 53
4.1. Tipo de pesquisa ... 53
4.2. Coleta e tratamento dos dados ... 53
4.3. Limitações do método ... 56
5. DESCRIÇÃO E ANÀLISE DOS DADOS ... 57
5.6. Natureza e Missão organizacionais – percepções que moldam a ação ... 58
5.1. Trabalho Social com Idosos – TSI ... 62
5.2. Unidades Móveis ... 64
5.3. Lazer ... 68
5.4. Projetos Nacionais ... 72
5.4.1 Mesa Brasil Sesc ... 74
5.5. Abaixo-assinado e emenda popular Constituinte ... 76
5.7. Contexto e ação no Sesc – Legitimidade e ação social ... 81
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 85
6.1. Sugestões para pesquisas futuras ... 89
1. INTRODUÇÃO
As organizações sociais - empresas sem finalidade econômica - enfrentam nos
dias atuais dilemas e desafios estratégicos que se assemelham aos enfrentados por
outros tipos de organização (especialmente as organizações privadas) em diversos
lugares do mundo. De uma maneira geral, os principais dilemas e desafios se referem a:
1) viabilização de suas atividades sob uma perspectiva econômica; e 2) legitimação
junto a públicos de interesse, ou seja, clientes, mantenedores, órgãos de controle,
governos e sociedade em geral.
Nas últimas décadas, as grandes corporações privadas ganharam extraordinário
espaço na sociedade e nas mídias, sejam elas acadêmicas e não-acadêmicas, em escala
global. Assim como as organizações governamentais, as organizações sociais também
perderam espaço como uma das consequências de tal avanço, tornando seus principais
dilemas e desafios cada vez mais “estratégicos” sob uma perspectiva mais ampla. É
notória a crescente presença de grandes corporações no âmbito da sociedade, em
especial naqueles países classificados pelos países desenvolvidos como países em
desenvolvimento ou emergentes. Neste sentido, destaca-se a crescente importância e a
proliferação em escala global de estratégias de responsabilidade social corporativa.
Organizações governamentais e organizações sociais têm uma posição de
decrescente importância na área de gestão estratégica. Esse quadro, que pode ser
explicado pelo etnocentrismo da área, é anacrônico e tendencioso e particularmente
preocupante para países que são classificados como menos desenvolvidos. Assim como
as organizações governamentais, e contrariamente aos cânones do consenso neoliberal
imposto pelo Ocidente e liderado pelos EUA, as organizações sociais continuam tendo
enorme importância para o desenvolvimento de diversos países, incluindo o Brasil. As
estratégias de organizações sociais incorporam não somente objetivos referentes à sua
própria missão social, e também a sua viabilidade econômica, mas, sobretudo,
referentes ao seu relacionamento com a sociedade de forma mais ampla – incluindo os
diferentes tipos de mídia e a própria academia de gestão. A literatura de gestão
estratégica sugere que organizações sociais e governamentais devem mudar suas
estabelecidos pelas e para as grandes corporações privadas. Há muitos tipos de
organizações sociais em diferentes países e poucos são os estudos dedicados a
compreender como essas organizações conseguem superar o quadro adverso
estabelecido principalmente pelo neoliberalismo em décadas recentes e, em décadas
anteriores, no caso brasileiro e de outros países da América Latina, o quadro adverso
estabelecido pela ordem estatal. Ironicamente, este quadro ideológico na área de gestão
estratégica ajuda a explicar a crescente importância de estratégias de responsabilidade
social corporativa e os crescentes problemas sociais, políticos e econômicos causados
pela hegemonia correspondente da grande corporação privada nos mais diversos cantos
do mundo (FARIA, WENSLEY, 2011; BARLEY, 2007).
Dentre as organizações sociais que merecem destaque no Brasil, podemos
mencionar o Serviço Social do Comércio - Sesc. A compreensão da trajetória
estratégica desta organização no Brasil pode ajudar a área de gestão estratégica a
estabelecer uma posição menos desequilibrada – em função da hegemonia da grande
corporação na literatura e nas agendas de pesquisa – no que diz respeito a como lidar de
2. O PROBLEMA
2.1. Objetivos
Ao longo de décadas, e especialmente por causa da ascensão do neoliberalismo,
organizações sociais vêm sendo pressionadas a promover mudanças estratégicas e
organizacionais baseadas na ideia neoliberal de que grandes corporações privadas
devem liderar a construção de prosperidade e bem-estar para todos em escala global.
Tais processos costumam enfrentar resistências. Curiosamente, tais resistências
passaram a ser interessantes para estrategistas e acadêmicos devido às seguidas crises da
ordem corporativa neoliberal e à ascensão de economias emergentes e alternativas
estratégicas e organizacionais. Importantes organizações sociais em países tidos como
menos desenvolvidos vêm mostrando que o hibridismo – ao invés de algum tipo de
fundamentalismo (ver FARIA e WANDERLEY, 2013) – deveria ser reconhecido e
privilegiado pela área de gestão estratégica.
Correspondentemente, a compreensão da trajetória estratégica de organizações
sociais requer a investigação de como e por que processos estratégicos envolvem a
combinação de mecanismos e estruturas de mudança e continuidade. Em termos mais
específicos, é possível afirmar que a performance deste tipo de organização em um
contexto adverso – ao mesmo tempo em que cada vez mais demandante – é em grande
parte explicado pelos processos de legitimação mobilizados dentro da própria
organização e no contexto em que atua.
Esta dissertação tem como principal objetivo analisar processos estratégicos do
Serviço Social do Comércio - Sesc por meio da identificação e investigação de
processos estratégicos ao longo de sua história recente, com especial atenção para a
análise de estruturas e mecanismos de mudança e continuidade. Essa investigação visa
a uma discussão mais aprofundada acerca de algumas das diversas linhas de pensamento
do campo da estratégia (em termos mais específicos, gestão estratégica), e à revisão
crítica de conceitos dominantes e, principalmente, à relevância desta área no que
A maneira como percebemos as mudanças e a forma pela qual as explicamos
estão relacionadas diretamente ao recorte específico de tempo. Este projeto busca
analisar os eventos abordados a partir de um olhar que busque suas origens e revele
continuidades correspondentes, considerando que teoria e prática apontam para a
argumentação de que mudança e continuidade estão intimamente relacionadas, assim
como ação e estrutura se mantêm indissociáveis em processos de mudança estratégica.
(PETTIGREW, 1987; 2012).
Durante o desenvolvimento da análise, pretende-se, ainda, elaborar um
framework institucional baseado nos estudos de Pettigrew (1987, 2012), partindo das
relações complexas entre os eventos institucionais e seus contextos, nos quais é possível
notar que estrutura e ação agenciam ora a manutenção, ora a mudança de um status quo
no que diz respeito à legitimidade organizacional.
Pretende-se, paralelamente a essa análise, ampliar a discussão para os estudos
próprios do campo de gestão estratégica. Em outras palavras, esta dissertação promove a
reflexão sobre a criação do campo, sua formação e sua relação com o pensamento
hegemônico. Para tanto, serão contemplados tanto os argumentos de autores que
reproduzem e reforçam o pensamento dominante na área quanto os argumentos de
autores que desafiam ou criticam os pressupostos correspondentes.
2.2. A Organização
O Sesc é uma organização social de natureza privada e que é mantida pelos
empresários do comércio de bens, serviços e turismo, representados pela Confederação
Nacional do Comércio - CNC. Sua origem remete a I Conclap - Conferência Nacional
das Classes Produtoras, realizada em Petrópolis no ano 1945. No ano seguinte, os
empresários do comércio se reuniriam e aprovariam o documento chamado Carta da Paz
Social, com a finalidade de estabelecer um serviço social custeado pelos empresários.
No ano de 1946, então, a Carta da Paz Social foi submetida ao Governo Federal, que
A organização está presente em todas as unidades da Federação e também no
Distrito Federal, oferecendo serviços aos trabalhadores do setor comércio de bens,
serviços e turismo (incluindo seus dependentes) e à sociedade em geral, seja por meio
das suas unidades fixas e móveis, seja através de interações com outras organizações.
Em âmbito nacional, a Administração Nacional – AN possui um Departamento
Nacional - DN, seu órgão executivo, responsável pela normatização técnica e
administrativa do sistema. Seu Diretor-Geral é nomeado pelo presidente do Conselho
Nacional do Sesc, também presidente da CNC. Além do DN, a Administração Nacional
do Sesc possui um Conselho Nacional – CN, órgão deliberativo, formado por:
presidente da CNC; um vice-presidente; representantes de cada Conselho Regional –
CR da federação; representante e suplente do Ministério do Trabalho e Emprego –
MTE, designados pelo seu Ministro; representante e suplente do Instituto Nacional do
Seguro Social – INSS, designados pelo Ministro da Previdência Social; representante e
suplente de cada federação nacional eleitos pelos respectivos Conselhos de
Representantes; seis representantes e suplentes de centrais sindicais indicados conforme
ato do MTE e pelo Diretor-Geral do DN. Ao CN compete a aprovação: das diretrizes
gerais e normas, relatórios anuais, orçamento e suas retificações, balanço geral e
prestação de contas, transferências e suplementações, das questões relativas ao quadro
de pessoal da organização, regimento e estrutura, de convênio com outras instituições,
entre outras atribuições. Por fim, o Conselho Fiscal – CF, órgão responsável pela
fiscalização financeira, é formado por: dois representantes e suplentes sindicalizados do
comércio, eleitos pelo Conselho de Representantes da CNC; um representante e
suplente do Ministério do Trabalho e Emprego – MTE, designados pelo seu Ministro;
um representante e suplente do Instituto Nacional do Seguro Social – INSS, designados
pelo Ministro da Previdência Social; um representante e suplente do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão, designados pelo seu Ministro; um representante e
suplente do Ministério do Desenvolvimento social e Combate à Fome, designados pelo
seu Ministro; um representante e suplente de centrais sindicais indicados conforme ato
do MTE. Um presidente é eleito entre seus membros, o CF possui equipe técnica que
executa suas atribuições. Entre elas se destacam a fiscalização e o acompanhamento da
Regionais.(Decreto 61.836, de 5.dez.1967, Decreto 5.725, de 16.mar.06, Decreto 6.031,
de 1º.fev.07 e Regulamento Sesc)
Nas unidades da federação, as Administrações Regionais, possuem uma
estrutura semelhante a Administração Nacional. Um órgão deliberativo, Conselho
Regional – CR e um órgão executivo, Departamento Regional – DR. O Diretor
Regional do DR é indicado pelo presidente do CR. Aos Departamentos Regionais do
Sesc cabe a execução da política e ação social proposta pela entidade junto a seu
público alvo, trabalhadores do comércio de bens, serviços e turismo, seus dependentes,
prioritariamente, e a sociedade em geral. O CR é formado por: presidente da Federação
do Comércio Estadual - Fecomércio, também presidente do Conselho; seis delegados
das atividades do comércio de bens, serviços e turismo, eleitos pelos Conselhos de
Representantes das federações estaduais (nas ARs com até cem mil empregados
inscritos no INSS); doze delegados das atividades do comércio de bens, serviços e
turismo, eleitos pelos Conselhos de Representantes das federações estaduais (nas ARs
com mais de cem mil empregados inscritos no INSS); um representante das federações
nacionais; um representante e suplente do Ministério do Trabalho e Emprego – MTE,
designados pelo seu Ministro; Diretor do DR; um representante e suplente do Instituto
Nacional do Seguro Social – INSS, designados pelo Ministro da Previdência Social;
dois representantes e suplentes dos trabalhadores, indicados por centrais sindicais
conforme ato do MTE (nas ARs com até cem mil empregados inscritos no INSS); três
representantes e suplentes dos trabalhadores, indicados por centrais sindicais conforme
ato do MTE (nas ARs com mais cem mil empregados inscritos no INSS). Possui as
mesmas funções estabelecidas ao CN, porém em âmbito estadual.(Decreto 61.836, de
5.dez.1967, Decreto 5.725, de 16.mar.06, Decreto 6.031, de 1º.fev.07 e Regulamento
Sesc)
Os Departamentos Regionais do Sesc gozam de determinada autonomia
administrativa e de gestão.
Cabe contextualizar que a CNC é uma organização de representação do interesse
patronal e reúne entidades e representantes do setor de comércio de bens, serviços e
país. Segundo a CNC, as categorias representadas, reunidas chegam a quase ¼ do
Produto Interno Bruto – PIB do País, são responsáveis por cerca de 25 milhões de
empregos formais e diretos e contam com cerca de 4,5 milhões de empresários.
(http://www.cnc.org.br/cnc/sobre-cnc)
Tais informações são relevantes a fim de construir um panorama que demonstre
as características da organização e parte de suas relações com sociedade e governo.
A natureza e a missão institucionais são pontos relevantes para a análise aqui
proposta e devem ser observados ao longo do estudo, já que se firmam como
determinantes no ponto de vista das normatizações aos quais a instituição está
submetida, assim como nas escolhas que faz.
A fonte majoritária de recursos financeiros advém do recolhimento de 1,5% do
valor da folha de pagamento das empresas do setor que não se enquadrem no Simples -
regime de arrecadação, cobrança e fiscalização de tributos aplicável às Microempresas e
Empresas de Pequeno Porte, previsto na Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro
de 2006, conforme definição da Receita Federal. As empresas cadastradas no Simples
são isentas da contribuição, mas podem usufruir dos serviços do Sesc.
A contribuição é obrigatória, um tributo de caráter social, garantido por lei, no Decreto
Lei de criação do Sesc e nos artigos 149, 195 e 240 da Constituição Federal de 1988.
Sobre que empresas devem remeter a contribuição ao Sesc, estão definidas pelo artigo
577 da CLT de 1943 e atualizados pelas comissões de enquadramento das respectivas
categorias, no caso, Comissão de Enquadramento e Registro Sindical do Comércio –
CERSC/CNC. O artigo 581 da CLT de 1943, nos seus parágrafos 1º e 2º, trata daquelas
Quadro 1 – Categorias que pertencem a CNC
Grupo 1 Comércio Atacadista Grupo 2 Comércio Varejista
Grupo 3 Agentes Autônomos do Comércio (“prestadores de Serviços”) Grupo 4 Comércio Armazenador
Grupo 5 Turismo
Grupo 6 Atividades de Saúde
Grupo 7 Ex IAPC – Instituto de Aposentadoria e Pensões dos Comerciários
O órgão responsável pelo recolhimento e repasse da contribuição é a Receita
Federal do Brasil, conforme Lei federal 11.457 de 2007. Pelo serviço de repasse o Sesc
paga a Receita Federal 3,5 % da arrecadação, segundo estabelecido no artigo 3º da Lei
federal 11.457 de 2007.
O exposto, por si só, é responsável por dar um caráter único à organização,
semelhante apenas aos serviços sociais de outras confederações de classes produtoras, a
exemplo do Sesi - Serviço Social da Indústria, e do Sest - Serviço Social do Transporte.
Esses recursos representam um montante significativo; por seu caráter de lei e
recolhimento, se tornam públicos e auditados pelas Controladorias Gerais da União -
CGUs e com prestação de contas ao Tribunal de Contas da União. Por outro lado, sua
natureza privada garante, de maneira geral, a gestão e aplicação de recursos conforme a
regulação interna.
Anualmente são apresentados relatório com os resultados, Relatório Anual de
Gestão e prestação de contas (balanços etc) ao TCU. Ao MDS são encaminhados para
aprovação o orçamento anual e os respectivos retificativos. E ao IBGE, são
encaminhados os demonstrativos contábeis.
A missão institucional está intimamente ligada às preocupações referendadas
pelos empresários na I Conclap e na Carta da Paz Social. O cenário de reconstrução do
mundo após a Segunda Guerra Mundial e a polarização mundial foram os alicerces para
a definição da criação dos serviços sociais patronais. A Carta da Paz Social (1946, p 11
"...entendimento entre empregadores e empregados, o qual permita a aqueles o exercício livre e estável de suas atividades e a estes uma existência digna e a crescente participação na riqueza produtiva..." "4) Com o objetivo de atender às necessidades sociais urgentes e de propiciar aos trabalhadores do campo e da cidade maior soma de bem-estar e igualdade de oportunidades, propõem-se os empregadores a criar um Fundo Social a ser aplicado em obras e serviços que beneficiem os empregados de todas as categorias, e em assistência social em geral, repartindo com os institutos existentes as atribuições assistenciais e de melhoramento físico e cultural da população. O objetivo do Fundo Social é promover a execução de medidas que, não só melhorem continuamente o nível de vida dos empregados, mas lhe facilitem os meios para seu aperfeiçoamento cultural e profissional." (grifo da autora)
As intenções presentes na Carta da Paz Social revelam uma proposição de
serviço social complementar a das ações existentes e já desenvolvidas por outras
instituições e pelo Estado.
2.2.1 Áreas de Atuação Social do Sesc
Além do que está estabelecido nos documentos de criação da organização e do
que é determinado pela legislação do país, a organização possui um conjunto de
referenciais que norteiam a sua atuação social e que, em última análise, respondem pela
estratégia definida.
As Diretrizes Gerais de Ação do Sesc - DGAS, em vigor a partir da Resolução
Sesc Nº 1065/2004 (em substituição a Resolução Sesc Nº 229/73), apresentam as bases
da atuação institucional e reafirmam alguns princípios já expostos na Carta da paz
Social. Cabe destacar a ação educativa que norteia qualquer ação do Sesc conforme o
documento (p 15, 16 e 17):
“A diretriz básica do Sesc é a de um trabalho eminentemente educativo que permeie direta e/ou indiretamente todas as atividades e
objetivos mais imediatos, tornando-se mais eficazes ao contribuírem para a informação, capacitação e desenvolvimento de valores. É
justamente essa função educativa que caracteriza e diferencia a ação
institucional do Sesc, frente ao trabalho desenvolvido por outras
entidades assemelhadas. Tal trabalho educativo está voltado para o
desenvolvimento integral dos indivíduos, mediante a melhoria da
compreensão do meio em que vivem, maior percepção de si mesmos,
elevação sociocultural das suas condições de vida e desenvolvimento
de valores próprios de uma sociedade em mudança, e que o façam
partícipe ativo desse processo. A informação, capacitação e
desenvolvimento de valores, vertentes dessa ação educativa, se farão presentes nas atividades/serviços do Sesc, numa relação de equilíbrio dinâmico, com ênfases definidas pela natureza de cada ação específica.Vale dizer, portanto, que a ação educativa se definirá, em
sua operação, pelo que é próprio e característico de cada
atividade/serviço prestado, mediante exploração da vertente da ação
educativa que permita, pela sua principalidade, o alcance do resultado desejado.
...
a) Informação
... especial atenção na definição dos serviços de caráter artístico e
científico, por serem esses os mais adequados para se construir uma
compreensão diferenciada daquela que as origens e formação estabeleceram para o indivíduo, contribuindo-se, assim, para a sua
não coisificação.
b) Capacitação
... dentro dos limites da Ação Programática da Entidade, fortalecer os serviços que contribuam, pelo seu conteúdo transformador, para a
melhoria da vida dos indivíduos. ... favoreçam a elevação da
escolaridade, domínio de novas habilidades, aquisição de conhecimentos que permitam sua inserção em novos segmentos sociais, melhoria de sua auto-estima e de sua condição de vida. c) Desenvolvimento de valores
... sejam capazes de contribuir para o desenvolvimento de sentimentos
de autonomia, iniciativa individual e solidariedade, necessários a uma
Nesse sentido, há de se buscar nos serviços prestados pelo Sesc, aqueles que por sua natureza possibilitam o exercício dos valores supramencionados em um contraponto de complementaridade... ao definir sua Ação Programática, deve buscar rentabilizar o aspecto educativo presente em seu trabalho... gerar serviços que venham
efetivamente contribuir para a formação sócio-cultural, a inserção e
interação produtiva dos indivíduos e a assimilação de conhecimentos
que possibilitem o desenvolvimento integral dos mesmos.” (grifos da autora)
As DGAS ainda estabelecem os objetivos da ação institucional, (p 12 e 13):
“1-Fortalecer, através da ação educativa, propositiva e transformadora, a capacidade dos indivíduos para buscarem, eles mesmos, a melhoria de suas condições de vida;
2-Oferecer serviços que possam contribuir para o bem-estar de sua clientela e melhoria de sua qualidade de vida;
3-Contribuir para o aperfeiçoamento, enriquecimento e difusão da produção cultural.”
Além das DGAS, as Diretrizes para o Quinquênio (estabelecidas pela primeira
vez para o quinquênio 2006 – 2010), são referenciais que disseminam as políticas e
estratégias organizacionais. Para o quinquênio 2011-2015, foram definidas as seguintes
diretrizes: 1 - Crescimento equilibrado, 2 - Foco na clientela preferencial, 3 - Critérios
para terceirização de serviços, 4 - Ênfase nos processos de gestão, 5 - Valorizar o
planejamento, 6 - Priorizar o desenvolvimento profissional, 7 - Valorizar os recursos
humanos, 8 - Intensificar as ações de afirmação e divulgação, institucional, 9 - Enfatizar
os programas cultura e lazer, 10 - Ação modelar nos programas educação, saúde e
assistência, 11 - Intensificar as ações de turismo social, 12 - Responsabilidade
ambiental.
O quadro a seguir exibe as áreas de atuação social do Sesc, com o intuito de
apresentar aqui as decisões de ação institucional ao longo dos anos. Chamadas de
Programas, as áreas possuem subdivisões que especificam o que deve ser realizado pela
organização. Ao longo da sua história, houve mudanças nas áreas e conteúdos
trabalhados. Além dos Programas que tratam das ações oferecidas aos clientes da
Previdência, dentro das subáreas há ainda ações comuns a todos os outros Programas
que ao longo dos anos tratavam de desenvolvimento de recursos humanos, pesquisas,
serviços gerais, entre outras.
Quadro 2 – Áreas de atuação do Sesc a partir de 1974
Ano Áreas Subáreas
2004
Educação Educação Infantil, Educação Fundamental, Ensino Médio, Educação de Jovens e Adultos, Educação Complementar, Cursos de Valorização Social
Saúde Nutrição, Assistência Odontológica, Educação em Saúde, Assistência Médica Cultura Biblioteca, Apresentações Artísticas, Desenvolvimento Artístico e Cultural
Lazer Desenvolvimento Físico-Esportivo, Recreação, Turismo Social Assistência Trabalho com Grupos, Ação Comunitária, Assistência Especializada
2000
Educação Educação Infantil, Educação Fundamental, Educação Complementar, Cursos de Valorização Social, Creche
Saúde Lanches, Refeições, Assistência Odontológica, Educação em Saúde, Assistência Médica
Cultura Biblioteca, Apresentações Artísticas, Desenvolvimento Artístico e Cultural Lazer Desenvolvimento Físico-Esportivo, Recreação, Turismo Social
Assistência Trabalho com Grupos, Ação Comunitária, Assistência Especializada
1982
Cultura
Educação Física : Desenvolvimento Físico-esportivo
Difusão Cultural: Biblioteca, Comemorações, Recreação, Recreação Infantil, Expressões Artísticas, Desenvolvimento Artístico-Cultural
Saúde
Alimentação e Nutrição: Lanches e Merendas, Refeições
Assistência Médica e Sanitária: Assistência Odontológica, Educação para a Saúde, Assistência Médica
Assistência
Cursos de Suplência: Cursos Supletivos
Cursos de Suprimento: Cursos de Atualização de Conhecimentos
Serviço Social: Temporada de Férias, Creche, Trabalho com Grupos, Assistência Especializada, Assistência Comunitária
1976
Ensino Supletivo Cursos de Suplência, Cursos de Suprimento, Bolsas de Estudo Educação Física e Desportos Educação Física, Desporto Amador
Cultura Difusão Cultural
Saúde Alimentação e Nutrição, Assistência Médica e Sanitária Assistência Serviço Social, Assistência Comunitária
1974
Lazer Recuperação Psicossomática, Educação Física e Desportos, Recreação Nutrição Alimentação
Saúde Odontologia Social, Medicina Preventiva, Clínica Médica e Puericultura (contingencial)
Educação Suplementar Educação Supletiva Subprograma Intercambiável entre
Lazer e Educação Suplementar Cultura e Orientação Social
Até 1974 o Sesc atuou nas áreas de nutrição, habitação, vestuário, saúde,
Os documentos institucionais apontam ainda que a ação social da organização,
baseada na ação educativa, deve ser inspiradora de política pública, em algumas áreas
modelar, exemplo que pode permitir a discussão com outras instituições e a sociedade,
seja pela própria ação realizada e/ou pelo processo como é realizada.
2.3. Relevância do Estudo
A relevância do estudo aqui proposto recai em dois eixos principais: o primeiro
se refere ao fato de a organização representar um híbrido entre privado e público, sem
finalidade econômica, sendo não governamental e auditado por órgãos públicos. Tal
característica situa a organização/instituição em uma posição sui generis no que
concerne ao que pratica em termos de estratégia e ao pensamento dominante em gestão
estratégica. A virtual ausência de pares, para além das poucas instituições semelhantes
no país, não impede a reflexão pretendida nem a utilização de referências bibliográficas.
Tampouco restringe a adoção de modelos utilizados na academia e por profissionais que
atuam no campo, e nem a consequente criação e adaptação de referenciais específicos
(incluindo os dominantes). Entretanto, no processo de revisão da literatura de gestão
estratégica é notória a lacuna na produção acadêmica existente, o que permite um
aprofundamento – mesmo que inicial – nos estudos de estratégia em e para
organizações/instituições semelhantes (ou seja, uma extensa gama de
instituições/organizações híbridas no Brasil e em outros países que não se ajusta às
grandes categorias de classificação estabelecidas pelas instituições acadêmicas do
Primeiro Mundo).
O segundo eixo de relevância se constitui na dimensão temporal e na
capilaridade de atuação do Sesc no Brasil. A organização/instituição possui 67 (sessenta
e sete) anos de serviços sociais prestados e está presente em todas as unidades da
federação - não apenas nas regiões metropolitanas, mas também nas áreas interioranas.
Em alguns locais, onde o Estado se mostra ausente, o Sesc é o único prestador de
Compreender de que maneira, mesmo que em processos específicos de
mudança/continuidade estratégica, a estratégia dessa organização vem sendo formada
pode se tornar uma contribuição aos acadêmicos da área de gestão estratégica e também
aos praticantes, isto é, profissionais que atuam e se interessam, em especial, para que o
trabalho social – que é a finalidade da instituição – seja mais eficaz, efetivo e eficiente.
Dentro desta perspectiva, cabe apontar que as discussões que tratam da distância
e aproximação entre acadêmicos e praticantes, especificamente a que se refere a rigor
(científico) e relevância (aplicabilidade) está inserida em um contexto histórico e de
construção de poder no campo da administração. Ao contrário do provavelmente
aceitável no mundo anglo-americano, Faria (2011) aponta para um modelo híbrido onde
acadêmico e praticante podem adotar uma combinação dos dois, “em economias
emergentes, nas quais o hibridismo é uma característica histórica legitimamente aceita...
esse modelo brasileiro híbrido de rigor e relevância na área de gestão tenha boa
aceitação” (2011, p.43). Uma visão de estratégia no e a partir do Brasil.
A discussão proposta por Faria (2011), onde o hibridismo se apresenta como um
valor atende ainda a outra preocupação pertinente, já que as discussões dominantes nos
campos de gestão e estratégia se inserem numa episteme colonial (MIGNOLO, 2007), a
da descolonização do conhecimento (MIGNOLO, 2008, 2011), especialmente nessas
áreas, onde se possam dar vozes a outros atores, diferentes organizações e geopolíticas.
3. REFERENCIAL TEÓRICO
As características de criação, manutenção, gestão, auditoria/fiscalização e
interação do Sesc com a sociedade, fazem desta uma organização que pode ser
classificada por muitos como sui generis. Há algumas organizações similares no Brasil
(e também em outras partes do mundo); aquela característica, entretanto, é catalisada
pela marginalização do Sesc e de organizações similares pelo campo da gestão, de
forma geral, e pela área de gestão estratégica, de forma mais específica,. No que diz
respeito à gestão e à estratégia nessa organização, modelos “prontos” impostos pela
do Sesc diferem do modelo dominante (ou hegemônico de organização) na área de
gestão estratégica não porque elas são inferiores, mas porque elas não se submetem aos
cânones impostos pela área de gestão estratégica, dominada pelos EUA e secundada
pela Europa.
Estruturas e mecanismos de geopolítica do conhecimento ajudam a explicar por
que a diferença entre a realidade e os cânones impostos têm provocado seguidas crises
da ordem corporativa neoliberal que impulsionam a ascensão da literatura focada em
responsabilidade social corporativa. É crescente a literatura de gestão estratégica que
prescreve que grandes corporações assumam responsabilidades sociais em economias
emergentes ou menos desenvolvidas (PORTER e KRAMER, 2011) que deveriam ser
assumidas por governos locais (FARIA e SAUERBRONN, 2008) ou por outros tipos de
organização (como o Sesc e congêneres).
Esta dissertação se baseia no argumento de que “diferença” entre realidade e os
cânones hegemônicos da gestão estratégica inibe e justifica desenvolvimentos outros
por pesquisadores da área – em especial pesquisadores com maior vinculação ao âmbito
da prática.
Com base no crescente referencial que questiona a colonialidade da literatura
dominante de gestão – incluindo gestão estratégica – esta dissertação se baseia no
argumento de que é possível inferir que tantas outras organizações espalhadas pelo
mundo possuem naturezas, dimensões, propósito, que permitem realizar o mesmo tipo
de reflexão proposto e desenvolvido nesta dissertação.
3.1. Uma crítica à perspectiva dominante em gestão e estratégia
Em termos de referencial teórico para esta dissertação, torna-se necessário
discutir elementos voltados à construção da visão hegemônica do campo, por meio de
uma crítica que crie condições para uma reflexão sobre práticas em estratégia e gestão
Tendo em vista a preocupação maior com o âmbito da prática e os conhecidos
descasamentos entre este âmbito e a literatura dominante, é revisada a abordagem
desenvolvida por Whittington (2011). Este autor fornece uma significativa contribuição
ao engajar uma das lacunas importantes no campo da estratégia ou gestão estratégica: a
prática e os praticantes. O autor apresenta a prática como um fator determinante e que
deve ser recuperado nos estudos de estratégia. Crítico da postura modernista
estadunidense em gestão – que prioriza o cientificismo a prática amparada pelo contexto
em que as organizações estão inseridas – o autor afirma que o início dos estudos de
estratégia nos EUA (década de 60) foi baseado nas experiências de empresas locais e no
exame das ferramentas de planejamento da estratégia. Por meio dessas análises, foi
possível estabelecer o arcabouço conceitual moderno/modernista, somado à utilização
da economia como referencial de legitimação, privilegiando aquilo que fora considerado
conceitualmente como científico (baseados em amostras substanciais de dados),
afastando assim, os estudos orientados pela prática e que utilizavam abordagens
qualitativas em suas metodologias.
O autor argumenta ainda a produção de Chandler (1977) como referencial que,
entre outros, aponta para o surgimento das organizações multidivisionais e aos
conceitos de gestão associados a essas corporações privadas de grande porte, a criação
das escolas de negócios nos EUA, consequentemente a formação de profissionais, que
resultam na reprodução e sustentação da racionalidade que se tornou hegemônica.
Chandler se dedicou ainda em estudar as mudanças no processo de produção e
distribuição nos EUA, com foco no crescimento da corporação industrial moderna e
seus administradores. Segundo o autor, na introdução de The Visible Hand: the
managerial revolution in American business (1977, p 2):
“As modern business enterprise acquired functions hitherto carried out by the market, it became the most powerful institution in the American economy and its managers the most influential group of economic decision makers. The rise of modern business enterprise in the United States, therefore, brought with it managerial capitalism."
A grande corporação industrial moderna foi definida por Chandler a partir da
identificação, em contraposição às empresas tradicionais da época, pela sua estrutura,
comandada por executivos remunerados (1977). Um modelo de gestão baseado em
diferentes unidades, comandados por gerentes de diferentes níveis que eram
responsáveis pelo controle dessas operações, favoreceu o aparecimento de uma nova
classe funcional nas empresas e à ascensão do management na sociedade estadunidense
e, em seguida, em diferentes cantos do mundo.
O desenvolvimento do modelo de organização descrito e defendido por Chandler
como superior a outros tipos e como principal responsável pela hegemonia econômica
dos EUA no contexto pós-Segunda Guerra acabou resultando na construção de um
modelo de capitalismo gerencial governado por gerentes profissionais de grandes
corporações privadas. A ideia de que a grande corporação era uma instituição central do
capitalismo moderno, que apesar de ser sui generis para grande parte do resto do
mundo, e que deveria ser copiado por todos, foi elaborada pelo autor no final dos anos
1970 (1977, p. 4):
“Rarely in the history of the world has an institution grown to be so important and so pervasive in so short a period of time.”
O estudo histórico de Chandler ocupou um espaço deixado por outros
pesquisadores ao estabelecer as bases para o desenvolvimento da corporação moderna e
a correspondente “substituição pela mão visível da gestão da mão invisível dos mecanismos do mercado” (1977) em escala global. Tal visão é restritiva no que diz respeito às interações sociais a que tais organizações foram submetidas, como ilustrado
no texto a seguir (1977, p. 6):
“I deal with broad political, demographic, and social development only as they impinge directly on the ways in which the enterprise carried out the process of production and distribution.”
Tais limitações foram negligenciadas pela área de gestão estratégica,
especialmente devido à ascensão da ordem neoliberal nos EUA e sua transformação em
ordem mundial e pensamento único. Chandler foi transformado em um dos “pais” desta
área nos EUA e esta área foi logo transformada em área universal devido ao processo de
limitações ajudam a explicar a ascensão do conceito de responsabilidade social
corporativa nos EUA e a correspondente subalternização de outros tipos de organização
no campo da gestão. Com a ascensão do neoliberalismo (também denominado de
globalização neoliberal) liderada pelos EUA, as análises críticas da corporação moderna
e as teorizações alternativas foram em grande parte abandonadas. As ideias
chandleristas se apresentaram como um conveniente reforço para aquelas que estavam
sendo transformadas em dominantes pela guerra de ideias liderada pelos EUA – baseada
no livre mercado, auto-regulação, interferência mínima do Estado, e domínio das
grandes corporações na vida social. Ademais as grandes corporações eram apresentadas
e teorizadas não como agentes de poder político e social, mas sim como agentes que por
meio da produção de valor econômico tornava-se “the only way” para solucionar
problemas sociais e econômicos em escala global.
Mais adiante, ao longo da controversa evolução da globalização neoliberal, esta
posição hegemônica recebeu muitas críticas. Estas críticas em gestão iniciaram nos
países desenvolvidos e mais adiante passaram a ser enunciadas também no resto do
mundo, em grande parte impulsionadas pela ascensão das economias emergentes. O
"fenômeno da ciência da gestão" está respaldado na construção de uma hegemonia por
meio de um processo de cientificação da gestão (FARIA, 2011), no qual “esta foi
transformada primeiramente em um bem nacional nos EUA e, posteriormente,
convertida em um bem universal" (2011, p. 1164). Um problema central, especialmente
devido às continuas crises da ordem neoliberal e à ascensão de economias emergentes e
a transformações importantes no campo da estratégia (no sentido mais amplo), é a
hegemonia alcançada pela grande corporação industrial moderna na área de gestão
estratégica. Essa hegemonia se dá em detrimento de alternativas e de outros tipos de
organização que são especialmente importantes não somente para a sociedade de forma
geral, mas em particular para a ascensão das economias emergentes ao longo do
controverso período do neoliberalismo global.
Ao analisar o produtivismo acadêmico em gestão no (e a partir do) Brasil, Faria
(2011) vem promovendo a construção de um espaço para reflexão e descolonização não
exatamente sobre as organizações e a gestão como prática, mas sim sobre a produção
construção do campo e de como a gestão se apresenta no mundo globalizado pós Guerra
Fria. Momento no qual o neoliberalismo encontrou espaço para exportar modelos para o
mundo, através de instituições estadunidenses, entre eles os modelos de gestão, “apesar
do significado dominante na literatura de gestão que a globalização é meramente
econômica e desprovida de questões políticas e ideológicas que marcaram o período da
Guerra Fria” (2011, p. 1168). No final das contas, essas críticas ao produtivismo no Brasil criam condições para reflexões críticas sobre a quem o conhecimento dominante
em gestão (estratégica) serve. Ademais, essas críticas criam condições favoráveis para a
libertação de pesquisadores e praticantes do resto do mundo dos cânones impostos pela
literatura estadunidense da área por meio do desenvolvimento de trabalhos que
desmarginalizem outros tipos de organização e o âmbito da prática.
A ideia neoliberal de mudança de um mundo bipolar, onde as relações de duas
superpotências governavam a política internacional e definiam as relações com e entre
outros países, para um mundo multipolar extremo, governado pelo mercado e por
corporações modernas tornou-se uma ilusão. Segundo autores ignorados pela área de
gestão estratégica, estrategistas e organizações do resto do mundo deveriam reconhecer
que vivemos um cenário de uni-multipolaridade, onde a superpotência solitária do
pós-Guerra Fria, os EUA, se relaciona com e reconhece outras grandes potências, mas
mantém uma hegemonia que costuma a ser interpretada por seus estrategistas como
vinculada a um mundo unipolar (HUNTINGTON, 1999). Esta literatura ignorada pela
área de gestão estratégica, que é dominada pelos EUA e secundada pela Europa, nos
ajuda a entender a proliferação da área de gestão e as preocupações das potências
europeias em conter o avanço estadunidense informado por estratégias baseadas na
unipolaridade.
A avaliação de Souza Santos sobre as possibilidades de construção de um
mundo mais igualitário, segundo o autor não há justiça global se não houver justiça
cognitiva global, sugere a ampliação da participação dos que continuam sendo excluídos
ou marginalizados pela globalização neoliberal. Este argumento é útil nesta dissertação
para uma discussão sobre o campo da estratégia, a reflexão pode ser feita a partir da
inclusão de diferentes atores, organizações e suas práticas distintas no debate. Ainda
episteme já está impregnada da lógica global que nos trouxe a realidade que analisamos
(SOUSA SANTOS ET AL, 2008), a da hegemonia criticada aqui, mas sim a de uma
ecologia de saberes (SOUSA SANTOS, 2007).
Apesar de suas questões com a área de gestão e sua identificação como uma
produção tipicamente estadunidense, grandes potências do “Primeiro Mundo” (em
especial na Europa) investiram na criação e/ou expansão da área em suas escolas. Em
última análise isso sugere, no mundo globalizado, a importância (geo)política da área de
gestão, a construção do campo euro-americano, a competição e cooperação no campo,
que apesar do paradoxo, reforça a geopolítica contemporânea do conhecimento
acadêmico (BERTERO ET AL, 2013). Além disso, o crescimento das instituições
euro-americanas de gestão, bem como a expansão dos sistemas de acreditação no mundo e
em especial no Brasil aponta para a necessidade de se pensar a produção acadêmica na
área de gestão no, e a partir do, Brasil (FARIA, 2011). Tal reflexão pode ser
amplificada para contemplar não apenas uma mudança no que se refere a
reconhecimento de uma produção realizada por outros autores fora do eixo
euro-americano. É importante também para que a diversidade de organizações seja
reconhecida e também o fomento de uma produção acadêmico-prática relacionada às
diferenças correspondentes.
Richard Whittington, autor que se insere na tradição da prática em estratégia
(que não se alinha ao modernismo estadunidense nem ao suposto pós-modernismo
estabelecido por Mintzberg) contribuiu neste sentido ao abraçar o domínio da prática
como central para reflexões e teorizações em estratégia. No que chama de após o
modernismo, “O ‘após o modernismo’ não implica o ceticismo do extremo pós -moderno, mas permite a pluralidade de práticas” (WHITTINGTON, 2004, p 46), favorece o estudo da estratégia, onde o pesquisador está livre para interagir com seu
objeto. Em última análise, o foco está na estratégia como práxis, (2004, p. 2):
“o reconhecimento da estratégia como prática permite tanto a revelação de um fenômeno significativo que havia estado obscurecido até então quanto a melhoria de algo em que as pessoas
Sendo assim, a estratégia se insere na prática social como tantas outras práticas.
Representa, não apenas as intenções de estrategistas, mas também processos sociais que
constituem a práxis da estratégia (WHITTINGTON, 2004). Tal reflexão aponta para
estudos que foquem em prática e praticantes como principal orientação acadêmica. Este
autor se utiliza da sociologia para compor sua análise e imputa a esta o papel que foi
dado à economia nos EUA.
Em termos mais específicos, o autor argumenta que é necessária uma “virada
sociológica” em estudos de estratégia e gestão (ou estratégia como prática) para
contornar a hegemonia da economia na área (dominada pelos EUA) e evitar as inúmeras
evidências de disfunção social e descasamento entre o que se pratica e o que se
prescreve na literatura dominante de gestão estratégica.
Se a preocupação jaz na relevância da prática em estratégia como campo de
estudo, tal consideração pode ser levada aqueles que são os atores em estratégia. A
referência para reflexão sobre como administrar, gerenciar e/ou definir a melhor
estratégia, se faça de maneira a dialogar com aquele que está diretamente envolvido
com o que se estuda - i.e., o administrador, planejador, estrategista, praticante.
Entretanto, apesar do aporte sociológico e da utilização por Whittington do
termo práxis, que pode até ser entendido dentro de um contexto de mudança, já que ele
faz uma análise propositiva ao campo; entretanto, percebe-se que não se refere a
tradição marxista do conceito de práxis, do materialismo dialético, onde teoria e prática
estão associadas, práxis ligada a política.
Cabe ainda perceber que mesmo trazendo luzes a observação do campo da
estratégia e colocando seus praticantes no foco da discussão, o que permite outro olhar,
mais amplo sobre o campo, tal visão não rompe com a hegemonia eurocêntrica,
tampouco avança para observar as externalidades provocadas pelas interações das
organizações (em especial as grandes corporações do mundo euro-americano) com a
sociedade. Tampouco, a virada proposta contempla uma direção que permita o
reconhecimento da variedade de organizações. É fundamental ressaltar que o autor
organizações e a ordens alternativas à ordem estabelecida pela globalização neoliberal
euro-americana liderada pelos EUA.
Para que um passo adicional seja dado, esta dissertação argumenta que é
necessário promover a “virada sociológica” de estratégia em uma organização social
localizada em uma economia emergente, no caso o objeto pesquisado.
3.2. Legitimidade e Estratégia
O objetivo principal desta seção é discutir o conceito de legitimidade e
estabelecer as bases de sua relação com a estratégia, sua importância para gestão. Todo
processo de mudança e continuidade e, consequentemente, seu estabelecimento ou
manutenção se inserem em um processo de legitimação, seja de uma prática ou até
mesmo da própria organização.
Legitimidade se refere à conformidade e autorização. Assim sendo, aquilo que é
legítimo pressupõe de uma condição aceita pelas partes envolvidas e estabelecida por
meio de algo que possibilite a autorização, lei ou algum outro princípio.
Segundo Weber (2000), dominação significa “a probabilidade de encontrar
obediência a uma ordem de determinando conteúdo” (p. 33). A perenidade da dominação está diretamente vinculada na crença de sua legitimidade. Aponta ainda que
a dominação nem sempre se destina apenas a questões materiais, econômicas.
Weber definiu três tipos puros de dominação legítima, a racional, a tradicional e
a carismática. A dominação racional se legitima por meio da crença nas leis instituídas e
que também designam os que exercem a dominação legal. A legitimidade referente a
dominação tradicional se apóia na crença as tradições e que determinam aqueles que
podem operá-la. Por fim, a dominação carismática se legitima na crença pelas ordens
desveladas daquele que possui santidade, heroísmo ou caráter modelar. O autor define
em Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva (2000, p. 141):
determinados, em virtude da legalidade formal de suas disposições e dentro do âmbito de vigência destas. No caso da dominação tradicional, obedece-se à pessoa do senhor nomeada pela tradição e vinculada a esta (dentro do âmbito de vigência dela), em virtude de devoção aos hábitos costumeiros. No caso da dominação carismática obedece-se ao líder carismaticamente qualificado como tal, em virtude de confiança pessoal em revelação, heroísmo ou exemplaridade dentro
do âmbito da crença nesse seu carisma.”
Esses três tipos, segundo Weber, não são encontrados na realidade de maneira
uniforme, mas que produzem diferentes tipos de administração. Para o racional, uma
administração burocrática; o tradicional acarreta uma administração que é
arregimentada por meio de critérios pessoais (favoritismo), patriarcais ou patrimoniais;
já a carismática acarreta uma administração que se desempenha por meio de discípulos,
adeptos, seguidores.
Os estudos de Weber influenciaram e servem de base para uma série de outras
pesquisas em diferentes áreas do conhecimento. Não é diferente com os estudos em
Administração. Observações que tratam dos tipos weberianos de dominação, crença e
legitimidade, burocracia e racionalismo no âmbito das organizações. A utilização dos
conceitos de Weber aqui aponta para o entendimento das bases dos processos de poder e
dominação vividos em uma organização, e, principalmente, os tipos de legitimação a
que estes submetidos.
Por processos de poder, dominação e afirmação, enfim legitimação de uma
prática organizacional, entendemos aqui todo processo que afirme a organização seja
para seu público interno, seja para o público externo, em especial a sociedade e o
governo.
Ao desenvolverem uma abordagem em estratégia sob a perspectiva de
economias emergentes, Faria e Wensley (2011) discutem a construção da
deslegitimidade de estrategistas e organizações pela área de gestão estratégica. Segundo
os autores, as próprias corporações e a área de gestão estratégica (nos EUA) vêm
“universal” por meio de um processo (geo) político de deslegitimação de outros tipos de organização, em especial a organização governamental.
A ideia já apresentada, quando se tratou do estabelecimento do campo, remete
novamente a construção e exportação (ou imposição via legitimação como dominação)
do modelo de gestão estadunidense. A partir daí, a perspectiva dos autores aborda que
legitimar a gestão privada, conceitos e práticas, especialmente as que se refere às
organizações transnacionais, se traduz, muitas vezes, no detrimento da estratégia
governamental, especialmente visando à possibilidade de ampliar a agenda e poder
dessas organizações.
Se fizermos um paralelo com o processo de estabelecimento de CSR, próximo
item deste estudo, Banerjee (2008) e Spector (2008), a própria ideia de legitimação e
deslegitamação trazem em seu bojo disputa política, disputa de espaços e poder que
costumam ser negligenciados pela área de gestão estratégica apesar de serem de central
importância para praticantes – especialmente para praticantes de organizações que
“diferem” do modelo tido universalmente como superior pela literatura especializada.
Ainda dentro da discussão de colonialidade do campo da estratégia, se para
Huntington a uni-multipolaridade com diferentes combinações, coalizões e embates,
mas dominado pelas instituições estadunidenses explica a legitimação de uma prática,
para a visão de Ohmae (1989) de um mundo global nivelado pelos fluxos a financeiros,
industriais e pelo consumo, a legitimação se dá por meio da ideia de consumidores
globais e esse viés permite a corporação pensar e se legitimar globalmente. Para o
primeiro a legitimação se dá por meio da força, para o segundo por meio de uma
padronização do mercado.
Outro aspecto relativo à construção de legitimidade se refere à utilização da
linguagem como componente na obtenção da mudança. Segundo Sudday e Greenwood
(2005), os vocabulários institucionais e a teorização da mudança são os elementos
fundamentais no processo de mudança organizacional. Este processo é estabelecido por
