Faculdade Boa Viagem
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração
CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE
CARLOS HERMANO DE FREITAS CRUZ
MENTORIA EM UMA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA
PRIVADA DA REGIÃO METROPOLITANA DO RECIFE:
A PERCEPÇÃO DOS GERENTES MÉDIO-TÁTICOS
Faculdade Boa Viagem
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração- CPPA Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a monografias do Mestrado de Administração do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:
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A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor. Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área da administração.
_________________________________________________________________
Título da Dissertação:“MENTORIA EM UMA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA PRIVADA
DA REGIÃO METROPOLITANA DO RECIFE: A PERCEPÇÃO DOS GERENTES MÉDIO-TÁTICOS”
Nome do Autor: Carlos Hermano de Freitas Cruz
Data da aprovação: 31 de julho de 2009 Classificação, conforme especificação acima: Grau 1 X
Grau 2 Grau 3
Recife, 31 de julho de 2009
Cruz, Carlos Hermano de Freitas
Mentoria em uma instituição bancária privada da região metropolitana do Recife: a percepção dos gerentes médio-táticos/ Carlos Hermano de Freitas Cruz .– Recife: O Autor, 2009.
103folhas: tabelas; quadros
Dissertação (mestrado) – Faculdade Boa Viagem. Administração, 2009.
Inclui Bibliografia e Apêndices.
1.Mentoria 2. Bancos – Ambiente de trabalho I. Título
CDU 658.3
C957m FBV
CARLOS HERMANO DE FREITAS CRUZ
MENTORIA EM UMA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA DA
REGIÃO METROPOLITANA DO RECIFE:
A PERCEPÇÃO DOS GERENTES MÉDIO-TÁTICOS
Dissertação apresentada ao Centro de Pesquisa e Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem, como requisito complementar para obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial.
Orientador: Profa. Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D.
CARLOS HERMANO DE FREITAS CRUZ
MENTORIA EM UMA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA DA REGIÃO
METROPOLITANA DO RECIFE:
A PERCEPÇÃO DOS GERENTES MÉDIO-TÁTICOS.
Dissertação submetida à Banca Examinadora do Centro de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Faculdade Boa Viagem, como requisito complementar para obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial.
Aprovada em _____ / ____ / ____
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________________________ Helder Pontes Régis, Doutor. Universidade Federal Rural de Pernambuco,
(examinador externo)
__________________________________________________________ Maria Auxiliadora Diniz de Sá, Doutora. Faculdade Boa Viagem
(examinadora interno)
___________________________________________________
Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D.. Faculdade Boa ViagemAGRADECIMENTOS
Ao chegar ao final de uma jornada, é bastante gratificante olhar para trás e perceber que contamos com a ajuda de pessoas especiais. Essas pessoas em momento algum deixarão de ser lembradas com carinho. Que bom seria se todos os dias pudessemos agradecer-lhes.
Tenho certeza de que foi pensando nisso que criaram uma parte especial dentro de
uma dissertação chamada de “agradecimentos”. Aqui não só nos cabe dizer obrigado, como
também pedir desculpas pela nossa falta de disponibilidade para fazê-lo a cada dia. Dessa forma, gostaria de aqui expressar os meus mais profundos agradecimentos:
Ao programa de Pós-graduação e pesquisa em Administração, da Faculdade Boa Viagem, professores e funcionários, especialmente Albina, Bininha, que, sempre que precisei, estiveram disponíveis para colaborar com o desenvolvimento de minha dissertação.
A professora, orientadora e Mentora acadêmica Sônia Calado, pela orientação e apoio a esta pesquisa, pelos incentivos nas horas mais importantes e pelos puxões de orelhas, merecidamente, que foram fundamentais para a consolidação de conhecimentos importantes para meu desenvolvimento acadêmico e profissional.
Aos professores Helder Pontes Regis e Maria Auxiliadora Diniz de Sá, pela simpatia, disposição e boa vontade em contribuir para a melhoria deste trabalho com suas valiosas sugestões em diferentes momentos.
Ao Unibanco S/A, empresa na qual trabalho e onde realizei minha pesquisa aqui personificada nas figuras preciosas de Carlos Eduardo Santos, meu mentor profissional, Gustavo Maia, amigo inseparável, e a todos os meus colaboradores da agência Afogados.
Aos nove gerentes que permanecerão anônimos aos leitores deste documento, mas que foram a fonte sem a qual não teria chegado a qualquer resultado. Agradeço pela simpatia e disposição com que sempre fui recebido.
Aos novos mestres e doutores Gustavo Leandro e Edward Costa, que desde o início me mostraram o que significa desempenhar um papel digno diante das dificuldades que podem surgir, e surgem. Pelo ânimo e presença durante os momentos mais desafiadores e desestimulantes dessa empreitada.
Um agradecimento especial a toda a minha família. Aos meus pais e irmã que estão presentes onde quer que eu esteja abençoando-me e dando-me o exemplo de conduta e caráter necessários para superar qualquer desafio.
A Deus, que, como se não bastasse estar ao meu lado, guiando-me e abençoando-me em todos os momentos de minha vida, ainda facilitou meu percurso por me colocar rodeado por pessoas tão especiais.
Em nenhum instante passou por minha cabeça que eu seria capaz de chegar ao final desse mestrado se não fosse pelo carinho, compreensão, apoio e amizade de cada um de vocês.
RESUMO
A presente pesquisa situa-se no campo dos estudos organizacionais. Seu objetivo foi investigar a percepção dos gerentes de nível médio-tático, do Unibanco S/A, da região metropolitana do Recife, sobre o fenômeno Mentoria como parte de sua vivência pessoal e profissional, buscando um entendimento do significado e da natureza de suas experiências. Com base na abordagem qualitativa e na metodologia de um estudo de caso, a pesquisa utilizou para coleta de dados uma entrevista semi-estrutura, gravada e posteriormente transcrita. A amostra contemplou nove gerentes de nível médio-tático, com predominância de 66% do gênero masculino, todos com no mínimo um ano exercendo a função. Para a interpretação dos resultados foi utilizada uma das técnicas de análise de conteúdo: a análise categorial temática. Os principais resultados encontrados no estudo foram a percepção dos respondentes sobre o grande impacto das mudanças no ambiente bancário pós plano Real, nas novas competências exigidas para a função de gerentes médio-tático, a perda de autonomia destes, o acirramento da concorrência e a revolução da tecnologia no segmento. Com relação ao constructo mentoria, os achados demonstraram a falta de conhecimento sobre o termo e a ausência de programas formais de mentoria na Instituição Pesquisada. Foi identificada a existência da mentoria informal e os benefícios por ela gerados. Os achados salientaram a importância e a pré-disposição dos respondentes em participarem de um possível programa formal de mentoria na Instituição. O estudo proporcionou conhecimentos para o desenvolvimento dos gerentes de nível médio-tático atuais e futuros nas organizações do setor. Aprofundou o tema mentoria através de um diagnóstico da percepção e avaliação dos bancários em relação ao constructo de mentoria.
ABSTRACT
This research deals with the organizational studies Field. Its purpose is to investigate the perception of tactical middle managers, working at Unibanco S/A, in Recife, on mentorship process as parto f their personal and Professional experience, trying to understand the meaning and nature of ther experiences. Based on the qualitative approach and a case study methodology, the research used a semistructured interview, transcribed later. The sample inquired nine tactical middle managers, 66% male, each working at least for a year in the position. The inquiry used one of the content analysis technique: the thematic categorical analysis to elucidate the data. The study main results were the participants’perception of the great impact of changes in bank organizations after the Plano real, the new abilities required for middle manager positions, the loss of autonomy, the incitement of the competition and the technology revolution in the segment. Concerning the mentorship construct the results demonstrated the lack of information on the subject and the lack of informal mentorship and the benefits it engenders. The results emphasized the importance of the matter and the
participants’predisposition for a formal mentorship program in the Institution. Based on a
realistic diagnostic of the perception and evalution of the bank employees on the mentorship construct, the study offered relevant information to improve both present ad future tactical managers working in the bank organizations.
LISTAS DE TABELAS
Tabela 1- Evolução do número de Bancos no Brasil (SEGNINI, 1999)...20
Tabela 2 - Distribuição dos bancários por grau de instrução (SEGNINI, 1997)...24
LISTAS DE QUADROS
Quadro 1- Configuração das mudanças do Sistema bancário (CAMPELO,COSTA NETO, 2003)..21Quadro 2 - Características da Mentoria Formal e Informal (CALADO, 2008)...40
Quadro 3– Exemplos das Funções de Mentoria...41
Quadro 4 - Resumo Dados Demográficos dos respondentes (Dados da pesquisa)...51
Quadro 5 - Processo utilizado para a análise de conteúdo (Dados da pesquisa)...59
Quadro 6 - Temas gerados através da análise de conteúdo (Dados da pesquisa)...60
Quadro 7 - Existência de mentores (Dados da pesquisa)...69
Quadro 8 - Funções Psicossociais e de Carreira – Mentores (Dados da pesquisa)...84
SUMÁRIO
1. Introdução...13
1.1 Pergunta de pesquisa...15
1.2 Objetivos...16
1.2.1 Objetivo Geral...16
1.2.2 Objetivos Específicos ...16
1.3 Justificativas ...17
1.3.1 Justificativas Praticas ...17
1.3.2 Justificativas Teóricas...18
2. Fundamentação Teórica...19
2.1 Mudanças institucionais no sistema bancário e no perfil do profissional Gerente bancário...19
2.1.1 Mudanças Institucionais no Sistema bancário...19
2.1.2 Mudanças no perfil do profissional bancário...22
2.2 Mentoria...25
2.2.1 Conceitos gerais sobre o constructo...26
2.2.2 Fases da mentoria...32
2.2.3 Benefícios e Impactos do Processo de Mentoria...34
2.2.4 Mecanismos da mentoria...37
2.2.5 Funções da mentoria...41
2.2.6 Vantagens de um programa formal de mentoria...44
3. Metodologia ...47
3.1 Delineamento da Pesquisa...47
3.2 População e Amostra...50
3.3 Instrumentação...51
3.4 Coleta de dados...54
3.4.1 O instrumento...55
3.4.2 O processo...56
3.5 Método de Análise...57
3.6 Limites e Limitações...60
3.6.1 Limites ...61
3.6.2 Limitações ...61
4. Resultados...62
4.1 Questão Norteadora 1...62
4.1.1 Apresentação e Análise dos Dados – QN 1...62
4.1.2 Discussão dos Achados – QN1...64
4.2 Questão Norteadora 2...66
4.2.1 Apresentação e Análise dos Dados – QN 2...66
4.2.2 Discussão dos Achados – QN1...68
4.3 Questão Norteadora 3...69
4.3.1 Apresentação e Análise dos Dados – QN 3...69
4.3.2 Discussão dos Achados – QN3...71
4.4 Questão Norteadora QN4...73
4.4.1 Apresentação e Análise dos Dados – QN 4...73
4.5 Questão Norteadora QN5...75
4.5.1 Apresentação e Análise dos Dados – QN 5...76
4.5.2 Discussão dos Achados – QN5...77
4.6 Questão Norteadora QN6...78
4.6.1 Apresentação e Análise dos Dados – QN 6...78
4.6.2 Discussão dos Achados – QN6...78
4.7 Questão Norteadora QN7...79
4.7.1 Apresentação e Análise dos Dados – QN 7...79
4.7.2 Discussão dos Achados – QN7...80
4.8 Questão Norteadora QN8...81
4.8.1 Apresentação e Análise dos Dados – QN 8...81
4.8.2 Discussão dos Achados – QN8...82
4.9 Questão Norteadora QN9...83
4.9.1 Apresentação e Análise dos Dados – QN 9...83
4.9.2 Discussão dos Achados – QN9...85
4.10 Questão Norteadora QN10...87
4.10.1 Apresentação e Análise dos Dados – QN 10...86
4.10.2 Discussão dos Achados – QN10...91
5. Conclusões e Sugestões...93
5.1 Conclusões...93
5.2 Sugestões...97
5.2.1 Ação...7
5.2.2 Pesquisa...8
Referências ...100
Glossário...105
Apêndice A – Roteiro da Entrevista...106
Apêndice B –Apresentação termo “Mentoria”...108
Apêndice C – Formulário Dados Demográficos...109
Apêndice D – Funções de Carreira da Mentoria...110
Apêndice E – Funções Psicossociais da Mentoria...111
1 Introdução
O aumento da complexidade dos negócios e a evolução acelerada das tecnologias levam as organizações a buscarem um novo tipo de atuação. No mercado atual, onde as informações estão disponíveis quase sempre de forma instantânea, torna-se mais complexo atingir um resultado diferente daquele já conseguido pelo seu concorrente mais próximo. A competição gerada pelo mercado é caracterizada por transformações no ambiente empresarial o que gera constantes tentativas de identificação de modelos de gestão mais eficazes, de fontes de vantagem competitiva e de mecanismos para promover de forma sustentada o desenvolvimento organizacional (GRISCI, BESSI, 2004).
O setor financeiro constituído por empresas com atividades econômicas bastante diversificadas, também sentiu a necessidade de promover grandes transformações para se adaptar ao novo contexto. O conhecimento muito mais que a informação passa a ser crítico para todos aqueles que trabalham no setor bancário que nas últimas décadas presenciou a desregulamentação dos mercados e a liberalização dos fluxos de capitais, influenciando diretamente suas praticas operacionais (BEZERRA DE MELO, 2005).
O conhecimento torna-se um diferencial competitivo independente do setor onde a organização atua. Segundo Leite (1996) a valorização do quadro funcional; daqueles que detêm o conhecimento e as competências para se adaptar ao novo cenário atual são novas posturas coordenadas pela gestão de pessoas.
São muitos os mecanismos disponíveis para as organizações, na literatura acadêmica, assim como em revistas especializadas. Os profissionais da Gestão de Pessoas ajudam a disseminar os conhecimentos táticos existente entre aqueles que pertencem ao seu quadro de colaboradores. Uma das ferramentas passíveis de serem utilizadas com esse fim são os programas formais de mentoria. Trata-se de um tema que gera interesse fora do Brasil já há algum tempo, por ser capaz de gerenciar o desenvolvimento do indivíduo, principalmente o do iniciante, dentro da organização (SALGUES; DIAS, MORAES, 2004).
A Mentoria é um relacionamento focado no desenvolvimento / crescimento do indivíduo. Um relacionamento entre um adulto menos experiente – mentorado - e outro com avançada experiência e conhecimento – mentor. Nessa relação o segundo ajuda o primeiro a aprender a navegar no mundo do trabalho, oferece suporte na vida pessoal e promove a sua mobilidade profissional ascendente (KRAM, 1985). O Mentor dentro de uma organização, segundo Kram (1985) e Levison (1978), é aquela pessoa com conhecimento avançado, normalmente mais velho, compromissado em dar ao mentorado melhor desenvolvimento na carreira.
Existem funções específicas nesse relacionamento entre o mentor e o mentorado. Primeiro, o mentor proporciona funções de desenvolvimento vocacionais e de carreira e promovem o crescimento profissional do mentorado dando a ele as informações necessárias, os desafios, exposição, visibilidade e proteção por meio de exercícios organizacionais. Segundo, o mentor desempenha uma função psicológica promovendo o crescimento pessoal através de suporte emocional, aconselhamento, e também dando aceitação e direcionando seu mentorado(RAGINS; COTTON; MILLER, 2000).
A necessidade de desenvolvimento dos colaboradores no sentido de capacitá-los a atuarem de modo pró ativo através das novas ferramentas de gestão e de tecnologias afetaram diretamente a função do gerente no sistema bancário. Segundo Robins (2005), os gerentes tradicionais têm fundamental participação na elaboração e distribuição de tarefas, estabelecimento de metas e monitoramento de toda dinâmica por meio de sistemas de avaliação e controles. São facilitadores que delegam tarefas através de uma visão comum e com a responsabilidade de motivar seus subordinados a perseguirem os objetivos pré-definidos.
Assim, esta dissertação objetivou uma análise da percepção dos gerentes de nível médio-tático, do Unibanco S/A, da Região Metropolitana do Recife sobre o fenômeno Mentoria em sua vida pessoal e profissional. Para tanto foi gerada uma pergunta de pesquisa, um objetivo geral e dez objetivos específicos, assim como justificativas teóricas e práticas para esse estudo.
1.1
Pergunta de Pesquisa
1.2
Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Investigar até que ponto os gerentes de nível médio-nível tático, do Unibanco S/A da Região Metropolitana do Recife, percebem o fenômeno de Mentoria como parte de sua vivência pessoal e profissional, diante das mudanças no ambiente bancário brasileiro
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Investigar os impactos das principais mudanças no ambiente bancário brasileiro no perfil profissional dos Gerentes de nível médio-tático.
2. Investigar o nível de conhecimento do construto Mentoria pelos gerentes de nível médio-tático.
3. Investigar a percepção dos gerentes respondentes sobre a existência de mentor(es) na sua vida pessoal e profissional.
4. Investigar se os respondentes exercem ou já exerceram a função de mentor, formal ou informal, na Instituição bancária onde trabalham ou fora dela.
5. Investigar os benefícios ou impactos percebidos do processo de mentoria para o desenvolvimento pessoal e profissional dos gerentes respondentes que tiveram mentor(es).
6. Investigar os benefícios ou impactos percebidos do processo de mentoria para a carreira na instituição bancária dos gerentes respondentes que foram mentor(es). 7. Investigar os benefícios percebidos do processo de mentoria para a carreira dos
8. Investigar a percepção dos respondentes sobre a existência de mecanismos de mentoria na sua vida profissional e pessoal.
9. Investigar as funções de mentoria mais presentes na carreira e na instituição bancária atual dos gerentes respondentes.
10.Investigar a percepção dos respondentes das vantagens e desvantagens na criação de um programa de mentoria na Instituição bancária onde trabalham.
1.3 Justificativas
1.3.1 Justificativa Prática
A identificação de mecanismos que possam melhorar o desempenho do quadro funcional da organização é uma tarefa constante dos responsáveis pela gestão das pessoas. A literatura nos fornece vários exemplos e programas formais de mentoria. Essa pesquisa procurou através de seus achados ampliar a visão dos práticos sobre essa ferramenta de transmissão de conhecimentos que teve sua origem na Grécia antiga.
Os gerentes respondentes foram expostos, na última década, a drásticas mudanças no ambiente em que atuam. Essas mudanças relacionam-se às grandes revoluções nas tecnologias empregadas; a diferenciações no perfil dos clientes, assim como alterações em suas funções, com a exigência maior de novas competências e habilidades. Sem considerar outros aspectos, esses já justificaram praticamente o estudo da percepção desses profissionais sobre o constructo mentoria. Uma vez que essa relação interpessoal oferece oportunidade de auto-conhecimento e crescimento profissional, o que tornou esse estudo um desafio instigante.
Aponta-se, ainda, que esta pesquisa pode ser útil para o desenvolvimento de programas de treinamento, sejam eles da instituição pesquisada ou de outras instituições bancárias.
1.3.2 Justificativa Teórica
Para a teoria esta dissertação auxilia a compreensão técnica e científica das variáveis envolvidas nos processos de mentoria adaptando-as a realidade bancária brasileira. Contribui para esclarecer as associações existentes entre o clima de trabalho e a mentoria, e seus resultados servem de subsídios para uma melhoria no processo de desenvolvimento das pessoas dentro do ambiente bancário.
Diante disso, parece importante buscar uma melhor compreensão de algumas facetas do construto mentoria pela gestão superior. Isso poderá contribuir para que gerentes do setor bancário passem a ter uma visão mais ampla dos seus processos de desenvolvimento profissional.
No âmbito acadêmico, este estudo apresenta importantes reflexões sobre o processo de aprendizagem em um contexto ainda pouco estudado pelos pesquisadores brasileiros. A partir de sua realização, é possível reforçar ou contradizer conclusões de outros estudos e, desse modo, ajudar a enriquecer e consolidar esta importante área de conhecimento. Nosso estudo proporciona uma compreensão adicional dos processos de mentoria na realidade bancária.
2 Fundamentação Teórica
O capítulo anterior apresentou os principais argumentos que justificaram o presente estudo bem como os problemas de pesquisa e os objetivos pertinentes. Na sequência a fundamentação fornece o suporte para o desenvolvimento do presente estudo nas seguintes seções: 2.1 Mudanças institucionais no sistema bancário e no perfil do profissional bancário; 2.2 Mentoria, com sub-itens que detalham, o conceito, as fases do processo de mentoria, os benefícios angariados pelos envolvidos, os mecanismos, as funções e as vantagens de um programa de mentoria.
2.1 Mudanças Institucionais no sistema bancário e no perfil do profissional
gerente bancário.
2.1.1 Mudanças Institucionais no sistema bancário
A mudança mais marcante no sistema financeiro nacional a partir de 1994 foi, sem dúvida, a estabilização da economia com a criação do Real. Isso obrigou os bancos a se adaptarem a um novo modelo econômico. Nesse modelo, os bancos tiveram uma queda substancial das receitas decorrentes de ganhos inflacionários, proporcionadas pelo floating,
gerado pela alta inflação e pela taxas de juros vigentes na época. No primeiro semestre de 1994, os mais importantes bancos brasileiros obtiveram 63,4% de suas receitas do floating.
No mesmo período de 1995, essa proporção caiu para 4.7% devido à crescente exposição à competição internacional (CYSNE, COSTA, 1997).
para 193 em 2000, 181 em 2001 e fechando o ano de 2003 com um total de 163 entidades (CAMPELLO, BRUNSTEI, 2004).
Tabela1 – Evolução do número de Banco no Brasil
Ano 1964 1967 1970 1980 1984 1988 1994 1998 1999 2000 2001 2002 2003
no de bancos
336 262 178 111 111 109 244 203 194 193 181 166 163
Fonte: SEGNINI, 1999
Quadro 1 - Configuração do Sistema bancário brasileiro
Itens Passado Presente
Clientes
Sem conhecimento e informação, maior presença física na agência, menor grau de exigência, maior fidelidade à instituição, resistentes à tecnologia, pouco atentos à qualidade e custo, dependentes de pessoas
São mais informados e exigentes, vão menos
à agência, mais independentes, menos fiéis à
instituição, alta preocupação com qualidade e
custo, informatizados, questionadores.
Serviços
Simples, manuais, pouco uso de tecnologia,
foco em aplicações, pouco compromisso com qualidade, pequena variedade de produtos e serviços, inflexíveis, tradicionais, vendidos na agência.
Diversificados (ativos, passivos e serviços), segmentados, automatizados, adaptados à necessidade do cliente, prazos maiores, com tarifas, vendidos por outros meios, foco em serviços e qualidade.
Bancos
Maior número de bancos, redes pequenas, baixo uso de tecnologia, forte presença de bancos oficiais, pouca presença de bancos estrangeiros atuando no varejo, fácil geração de receita (via float), agências grandes, muitos funcionários nas agências, menor agressividade comercial.
Menor número de bancos, redes maiores, maior quantidade de agências e outros pontos
de atendimento, menor presença de bancos oficiais, maior presença de bancos
estrangeiros, forte aquisição de bancos médios e estatais, intermediação financeira, receitas não financeiras, alta agressividade comercial, agências menores com menor número de funcionários.
Gerentes
Sem formação acadêmica em sua maioria, sem muito conhecimento e planejamento, passivos (esperavam os clientes), “tiradores
de pedidos”, posição de status, processo de
carreira, trabalho individual.
Exigência de formação acadêmica, maior conhecimento, outras habilidades, atuação ativa (vão atrás dos clientes), vendedor consultivo, carteirização de clientes, trabalho
em equipe, mais volátil em relação à instituição, uso de informática.
Fonte: Campello, COSTA NETO, 2003
Os processos de queda de inflação e dos investimentos financeiros, por conseqüência, despertaram nos bancos a necessidade de se prepararem para sobreviver num ambiente econômico sem inflação. Os ajustes podem ser classificados em 3 modalidades: em primeiro as medidas relativas ao número de empresas, em segundo o Banco Central aponta para os ajustes relativos à composição dos produtos bancários e em terceiro os ajustes referente ao aparato regulatório do sistema de garantia de crédito (SEGNINI, 1999).
que pudessem manter a receita. Além do desenvolvimento de novas tecnologias, o que pode ser ilustrado pelo uso intensivo das tecnologias de informação e telemática, permitiu automatizar os serviços para reduzir custos e aumentar a segurança. Outro fato importante foi a terceirização de um volume crescente de trabalhos não bancários e bancários como análise de crédito, compensação de cheques e centrais de atendimento, além das diferentes formas de gestão que objetivaram a fusão de postos de trabalho e a redução de níveis hierárquicos (SEGNINI, 1999).
Esses processos, tanto no plano macroeconômico e social, como no plano micro, da organização do trabalho, implicaram mudanças observadas no perfil do profissional bancário, como será analisado a seguir.
2.1.2 Mudanças no perfil do profissional bancário
Estudos evidenciam que o trabalhador bancário, em específico o gerente, vive, há algumas décadas, sob a influência de novas forças que o tomam de assalto. Anteriormente à onda mais intensa de automação bancária, iniciada no Brasil, nas décadas de 1980/1990, sua função tinha uma conotação diferenciada da atual. A natureza de suas responsabilidades, o produto de seu trabalho e o status da função proporcionava a esse trabalhador a percepção de que sua posição tinha uma importância mais elevada para a sociedade. Atualmente, novas respostas são exigidas de todos aqueles que trabalham em um sistema financeiro, enfatizando aqui os gerentes, onde a cobrança por produtividade passa a ocorrer de forma mais intensa, exigindo entre outras coisas, resultado em curto prazo (LARANJEIRA, 1997, RUFFEIL, 2002)
terminais de consulta aos clientes, redução de pessoal de retaguarda, e maior controle das informações, conforme destaca Ruffeil ( 2002)
....o tradicional fluxo de papéis, documentos manipulados e contabilizados no trabalho de escrituração do movimento diário dos bancos, vai sendo substituído por dados armazenados e manipulados em sistemas eletrônicos, baseados em computadores. “Informações passaram a ser a matéria prima dos bancos” ( p.103).
A polivalência dos empregados torna-se uma exigência, a partir do princípio de que todos devem saber desempenhar qualquer operação demandada pelo cliente. A idéia de integração das funções, no sentido de que, ao ser atendido por um funcionário, o cliente possa realizar todas as suas operações com o mesmo funcionário, traz vantagens e desvantagens para a função do gerente. Por um lado, significa fator de elevação da qualificação já que amplia o âmbito de atividades dos trabalhadores, por outro, para o gerente da agência significa mudança radical de suas atribuições, num sentido nem sempre favorável. Verifica-se um aumento significativo de responsabilidades, perda de autoridade e "degradação" de status
(LARANGEIRA, 1997).
O conceito de agência como franquia transfere ao gerente total responsabilidade pelo que ocorre na agência: desde a distribuição de encargos, treinamentos, consultorias, até a manutenção física da mesma. Essas atividades, anteriormente eram delegadas ou divididas com esferas gerenciais intermediárias, que foram eliminadas. Se o grau de responsabilidade do gerente cresceu, porém, em maior escala, também aumentou seus encargos e, em conseqüência, a pressão emocional a que está submetido, sem a devida autonomia necessária para o processo de decisão (LARANGEIRA, 1997).
bancos, é requerido um novo e mais elevado patamar de qualificação de seus profissionais (SEGNINI, 1999).
Tabela 2 - Distribuição dos bancários por grau de instrução – São Paulo 1989-1993. Ano Total 1o grau 2º grau
incompleto completo 2º grau incompleto 3º grau completo 3º grau
1989 100,0 22,3 15,9 31,7 11,4 18,7
1990 100,0 20,6 14,1 33,7 13,1 18,6
1991 100,0 19,4 12,4 31,9 14,9 20,4
1992 100,0 16,0 11,2 35,5 12,7 24,6
1993 100,0 14,6 9,8 34,4 15,6 25,6
Fonte: SPG Convênio Seade – DIEESE, 1994 – Segnini, 1997.
Com as mudanças no sistema bancário como um todo, e suas conseqüências para a função de gerente, torna-se difícil uma instituição se diferenciar de outra. Os serviços são similares, os custos bem próximos e os processos tecnológicos são praticamente os mesmos. Na procura por um diferencial passa-se a destacar o serviço prestado pelos colaboradores dessas instituições: os funcionários das centrais de atendimento, o pessoal de atendimento das agências e, principalmente, os gerentes de negócios. Esses últimos, no processo atual de funcionamento são importantes não só pelas vendas efetuadas, pela conquista de novos clientes, como também pela manutenção, e fidelização dos atuais (CAMPELLO, COSTA NETO, 2003). Fatores de sucesso das instituições, os gerentes, com o apoio da tecnologia
disponibilizada, tornam-se responsáveis pela criação, gestão e controle de uma equipe, de subordinados que em conjunto precisam gerar resultados satisfatórios (LARANJEIRAS, 1997).
QN1 - Quais foram os impactos das principais mudanças no ambiente bancário brasileiro
no perfil profissional do Gestor Superior.
Esse novo contexto passa a exigir dos responsáveis de Gestão de Pessoas no sistema bancário uma procura por mecanismo que ajude esse profissional a melhor se adaptar ao novo cenário e às suas novas responsabilidades. Uma das ferramentas mais indicadas para esse fim é a mentoria que é detalhada na seqüência.
2.2 Mentoria
Analisando os aspectos dos relacionamentos humanos, vários autores passaram a estudar o caráter retransmissor de conhecimento existente em um processo de mentoria, que
está associado à própria história da humanidade. O termo “mentor” é derivado da mitologia
grega, e tem sua origem na lendária Guerra de Tróia, quando Odisseu (Ulisses), Rei de Ithaca, foi para frente de batalha e conferiu os cuidados de seu filho Telêmaco à figura do escravo de nome Mentor, que trabalhava como seu mestre e conselheiro. A função de Mentor não era apenas de tutelar Telêmaco, mas de orientar e contribuir para melhor desenvolvê-lo e prepará-lo para que ele pudesse enfrentar as responsabilidades que teria de assumir no futuro (KRAM, 1985).
2.2.1 Conceitos Gerais sobre o constructo mentoria
O tema mentoria gera grandes questionamentos tanto por parte dos acadêmicos, como pelos práticos. A essência da mentoria informal está na mútua percepção de competência e conforto interpessoal e o seu desenvolvimento se processa através de uma mútua identificação onde, segundo Kram (1988), um mentor escolhe um mentorado identificando-o como uma versão mais jovem de si mesmo, e o mentorado, por outro lado, escolhe o mentor porque o percebe como modelo. Na prática, os resultados demonstram que a mentoria pode ser um instrumento precioso, não só quanto aos aspectos técnicos, como também quanto aos psicossociais, educacionais, de satisfação na carreira e muitos outros (BAUGH & FAGENSON-ELAND, 2007).
A mentoria é uma grande ferramenta de gestão. O constructo mentoria se popularizou na literatura acadêmica no campo da Administração apenas no final da década de 70 (SANTOS, et al, 2005). Desde os anos 80 fala-se da necessidade de rever a forma de gestão de pessoas e de repensar conceitos e ferramentas de gestão. Apesar disso, somente a partir dos anos 90 é que surgem propostas mais concretas de mudança e observam-se resultados positivos em novas formas de gerir pessoas (ROBINS, 2005).
Uma pesquisa realizada na PsycInfo Database sobre o tema, ressalta ter a mentoria crescido em popularidade nos últimos anos, tanto na literatura popular, quanto na acadêmica. Ressalta-se que, nos últimos 25 anos, a palavra “mentor” apareceu em mais de 1000
publicações, das quais, mais de 250 delas publicadas nos últimos três anos, uma confirmação de que este tema vem atraindo muita atenção (BAUGH; FAGENSON, 2007).
Os estudos sobre mentoria coincidem com a virada do milênio. De acordo com Regis (2005) existem poucos programas de mentoria formal, sendo ainda um tema não explorado sem muitas publicações na literatura nacional. O autor cita trabalhos como o de Azevedo e Dias (2002) que pesquisaram a relação entre a mentoria e o comprometimento organizacional. Carvalho e Dias (2004) que estudaram o papel da mentoria sobre a carreira de médicos residentes. Souza, Dourado e Gomes (2003) que descreveram o efeito da mentoria no contexto de uma empresa de consultoria e Medeiros (2005) que estudou os processos de mentoria nas relações entre professores e orientandos de iniciação científica.
Atualmente o conceito mentor surge para designar indivíduos mais experientes. A literatura relata que o mentor deve ser dotado de conhecimento e ser comprometido com a carreira profissional e social de seus mentorados, facilitando seu aprendizado, crescimento e desenvolvimento de habilidades (KRAM, 1985).
Uma tendência dominante na literatura é o consenso sobre a falta de clareza sobre o significado real de um relacionamento de mentoria. O termo, não raro, aparece confundido com outros, tais como: instrutor, professor, tutor, guru. Mas, conforme ensina (SANTOS, et al, 2005), instrutor é aquele que transmite regras; o professor educa; o tutor é aquele que se responsabiliza pelo aprendizado do educando; e, por fim, o guru é quem as pessoas seguem incondicionalmente por tratar-se de temas mais subjetivos e místicos.
Kram, (2001) identificam a falta de clareza do termo mentoria, que passa a ser usado como
um “termo caixa”, onde vários significados podem ser enquadrados. Para salientar essa
afirmação, os termos que seguem foram encontrados para descrever o mentor: guia, conselheiro, patrocinador, modelador de papéis, professor, protetor, parente invisível, líder, amigo, coach, consultor, patrão, exemplo, benfeitor, e advogado (KELLY, 2001. FRIDAY ET AL. 2004 apud GRACE –ROWLAND, 2008)
Todos esses significados estão relacionados com um relacionamento forte e único entre duas pessoas.A interação de um indivíduo com outro, tais como: com seus pais, amigos, familiares e com a comunidade pode se tornar ao longo de sua trajetória, mediadora, moderadora ou intérprete dos conhecimentos compartilhados que influenciam sobremaneira sua percepção sobre o mundo (BOYATZIS, 2007).
O compartilhamento de experiências é fundamental para o crescimento do ser humano. Essas interações e suas influências serão tanto mais positivas e agradáveis quanto maiores forem os benefícios obtidos através da interação da pessoa com os diversos papéis desempenhados pelos seus professores, colegas, chefes, pais, que, muitas vezes, lhe servem de modelo (SLUSS & ASHFORD, 2007).
A mentoria é uma relação duradoura e benéfica. É definida como um efeito significativamente duradouro e benéfico na vida ou estilo de outra pessoa, geralmente oriundo de um contato pessoal bilateral (BOYATZIS, 2007). Uma relação de mentoria é um processo complexo envolvendo duas pessoas, um mentor e um mentorado, cada um ratificando papéis e responsabilidades diferentes na relação. O sucesso dessa relação está condicionado ao comportamento de ambos (ALLEN, 2007).
No centro da teoria sobre a mentoria ratificada está a postulação de que um
relacionamento de mentoria é uma relação pessoal fechada. “Relacionamentos pessoais” são
aqueles nos quais nenhum dos parceiros pode ser substituído sem alterar significativamente a natureza da relação (DUCK et al,1984). Em outras palavras, nesta estrutura, um relacionamento de mentoria é uma relação única e fechada. Na literatura a mentoria também é considerada um relacionamento de alta qualidade.
Existe diferença entre o conceito de mentor e mentorado. A teoria da mentoria ratificada define o mentor como uma pessoa mais sofisticada e que já atingiu o sucesso pessoal ou profissional e está disposto, e, é capaz de compartilhar práticas que são de conhecimento público ou privado e que ajudam o outro a alcançar o sucesso (KALBFLEISCH, 2007; KRAM 1985). O mentorado é definido como uma pessoa “menos experiente” e “com potencial ou desejo de aprender os métodos que ajudaram o mentor a ter sucesso pessoal e profissional”. Destaca-se na literatura que o mentorado pode em contra partida oferecer ajuda técnica, ou uma visão mais recente sobre determinados assuntos, possibilitando aquisição de novos conhecimentos por parte do mentor, maximizando o desenvolvimento do relacionamento. Assim, “juntos o mentor e o mentorado desenvolvem uma relação de cuidado e assistência” (KALBFLEISCH, 2007; KRAM 1985).
conhecimentos, know how e as melhores práticas. Desta forma, a implantação de um programa de mentoria passou a se destacar no sentido de tentar transferir os benefícios angariados em uma relação informal para o ambiente organizacional de uma forma estruturada.
A idéia de que profissionais novatos necessitam de mentores para guiá-los no desenvolvimento de habilidades e competências para melhor administrar o stress do trabalho tem sido cada vez mais aceita. Em um ambiente organizacional onde prevalecem a instabilidade, as empresas têm recorrido a ferramentas que subsidiem ações que possam nortear estratégias mais confortáveis (BOYATZIS, 2007).
Assim, entende-se por programas de mentoria a ação capaz de propiciar às organizações subsídios para a estabilidade necessária para a construção de suas estratégias, entre outros benefícios. Como em outros tipos de relacionamentos, os parceiros iniciam a relação, constroem um ambiente de confiança, realizam tarefas juntos, oferecem suporte social, e se engajam na manutenção da relação e no seu restabelecimento, quando necessário. Estas características relacionais são suportadas pela comunicação estratégica e rotineira existente entre os pares (KALBFLEISCH, 2007). Um relacionamento de mentoria é desenvolvido socialmente pela construção da percepção e da perspectivas dos participantes sobre a relação que ocorre ao longo do tempo através da interação dos participantes (KALBFLEISCH, 2007).
Assim, um mentor é o indivíduo que oferece conhecimento, perspectiva ou sabedoria que será especialmente proveitosa para outra pessoa. Segundo (BOYATZIS, 2007) mentor é uma palavra que traz à mente a imagem de um experiente sábio conversando com um jovem ingênuo. Desta forma, mentores são treinadores de aprendizagem, ou seja, conselheiros sensíveis e de confiança. Vale destacar que nem todo mentor é gestor, mas todos os supervisores e gerentes eficazes devem ser mentores, já que estes precisam ter uma visão ampla do desenvolvimento e seus de efeitos a médio e longo prazo.
O mentor desempenha diversos papéis no processo de mentoria. Pode-se citar: desenvolver confiança e comportamentos positivos ajudar a tomar decisões acerca das metas e trajetórias para a carreira do mentorado, desenvolver a auto-estima do mentorado, respeitar a confidencialidade, oferecer sugestões, alternativas e pensamentos criativos, estimular e apoiá-lo em novas situações e tarefas. Podem ser consideradas ainda atribuições de um mentor atuar como catalisador do crescimento do mentorado; ajudar a definir prioridades e estimular o equilíbrio profissional e pessoal, escutar as suas idéias, preocupações e sugestões, principalmente, porque a base para o sucesso do mentor está na habilidade de saber ouvir (KRAM; RAGINS, 2007).
A diversidade das tarefas desempenhadas pelo mentor (GRACE-ROWLAND, 2007) podem ser classificadas em: Orientar; Sugerir; Aconselhar; Reverter situações; Provocar no mentorado a possibilidade de um olhar diferente sobre o mesmo problema; fazer o mentorado
entrar em contato com seu potencial, com sua identidade, com o que ele “é”, não como ele
“faz”; Identificar o talento natural do mentorado, podendo ajudá-lo a redirecionar-se, quando necessário; conduzir o mentorado a ambientes de reflexão, facilitando o aprendizado.
Fases da mentoria
São quatro as fases indentificadas na mentoria. A primeira identificada por Kram (1985) é a iniciação, na qual são quebradas as barreiras iniciais e ocorre a identificação entre mentorado e mentor. Nessa fase, fantasias positivas podem emergir, o mentor é alguém admirado, respeitado pelas suas competências e capacidade de promover suporte e servir de guia pelo mentorado. Pelo seu lado, o mentor pode reconhecer no mentorado alguém com potencial, e com quem pode desenvolver um trabalho agradável. Esse período ocorre entre os primeiros seis meses e o décimo segundo mês da relação. Os acontecimentos desta primeira fase ajudam a transformar as fantasias iniciais em expectativas positivas concretas.
A segunda fase é o cultivo da relação, que corresponde ao período no qual o mentorado aprende algumas lições e se estende entre o segundo e quinto ano do relacionamento. As expectativas levantadas são continuamente testadas, as funções de desenvolvimento de carreira começam a emergir e, com o passar do tempo e aumento da força do relacionamento, as funções psicossociais também começam a ser praticadas. Nesta fase, os limites da relação são delimitados e as incertezas, características da primeira fase, já não estão mais presentes.
receptivos às mudanças de necessidade e preocupações individuais. Em qualquer um desses três casos, esta fase é um período de ajuste porque a carreira e as funções psicossociais não poderiam continuar da mesma forma que antes.
A última fase é a redefinição, ocasião na qual a relação se transforma em amizade e os indivíduos continuam mantendo contato informalmente. Nesta fase podem ocorrer
aconselhamentos e suporte técnico ocasionais. O mentorado “tira o mentor do pedestal”, mas
continua com um sentimento de gratidão e realismo sobre as contribuições da relação: aprendizado e conselhos. Caso o mentorado se torne par do mentor, isso pode gerar algum desconforto, enquanto ambos se ajustam à nova relação. Quando a redefinição é caracterizada por hostilidade e ressentimento, após alguns anos de separação, o mentorado pode se sentir abandonado e definir que a relação está terminada, mesmo que esta possa ser revigorada mais tarde. Esta fase é uma evidência das mudanças ocorridas para os envolvidos, ambos vivenciaram alguma forma de desenvolvimento e então a relação já não é mais tão necessária (KRAM, 1985).
O término em um relacionamento de mentoria levanta vários questionamentos importantes. Um estudo realizado por Clutterbuck (2007) sobre esse aspecto identificou os
seguintes resultados: (a) uma forte correlação positiva entre o “final de sucesso” de uma
relação estruturada e a percepção de um relacionamento efetivo, e (b) uma forte
correspondência entre o “final” um relacionamento (apenas deixando de existir) e uma percepção negativa da relação.
Com base no exposto acima, sobre a definição do conceito mentoria, e uma breve explicação das etapas de seu processo colocam-se as questões norteadoras 2, 3 e 4 dessa pesquisa:
QN3 - Qual a percepção dos gerentes respondentes sobre a existência de mentor(es) na sua
vida pessoal e profissional.?
QN4 - Os respondentes exercem ou já exerceram a função de mentor, formal ou informal,
na Instituição bancária onde trabalham ou fora dela?
Apresentar os benefícios gerados por um processo de mentoria a todos os envolvidos é a proposta da seção seguinte.
2.2.3 Benefícios e Impactos do Processo de Mentoria
Em estudos clássicos sobre desenvolvimento de carreira, a mentoria é citada como um processo chave para o crescimento individual. Pesquisadores reconhecem que a relação de mentoria é benéfica para ambos os mentores e os mentorados. Kram (1985) em sua pesquisa referente as relações de mentoria no ambiente de trabalho enfatiza o caráter mútuo e de reciprocidade dessa relação.
Vários são os benefícios encontrados em uma relação de mentoria. A relação proporciona para os mentores e mentorados envolvidos: satisfação no trabalho, socialização (CHAO et al 1992), redução de turnover, desenvolvimento de conhecimento e expertise, progresso e um melhor desenvolvimento na carreira (ZEY, 1988), identidade profissional clara e bem definida, senso de competência (KRAM, 1983).
Benefícios para o mentor
Pesquisas relatam vários benefícios de um processo de mentoria para o mentor. Relatos de mentores indicam a performance profissional, o sucesso, a revitalização na carreira, o reconhecimento por seus pares, uma base de suporte de lealdade por parte dos mentorados, e um senso de realização e satisfação pessoal ( KRAM, 1985; SCANDURA, 1998).
Os mentores podem também ver no mentorado uma versão de si próprio quando mais jovens como sendo representantes do seu passado. O fato de ser mentor dá ao indivíduo um senso de generosidade ao contribuir com as gerações futuras. Satisfação interna e realização, reconhecimento organizacional, lealdade do mentorado, apreciação do grupo, renovação da carreira, melhor performance no trabalho. Mentores podem obter mais conhecimento, empatia e capacidade de se relacionar com os grupos (RAGINS; KRAM, 2007).
O mentor pode direcionar sua energia para a criatividade e ação produtiva, num período que, dependendo do indivíduo, pode ser entendido como de estagnação. Neste caso, a mentoria pode significar estímulo e desafio (ZEY, 1998). Mentores ganham suporte técnico e psicológico, satisfação interna ao fazer com que um novato seja capaz de “navegar” no mundo
dos negócios, ganha respeito de seus colegas ao desenvolver um jovem talento para a organização (KRAM; ISABELA, 1985).
É sabido a grande satisfação que um indivíduo sente ao ajudar outra pessoa. A literatura esclarece que aqueles que escolhem se tornar mentores já experimentaram altos níveis de sucesso na carreira como também atitudes positivas quanto ao trabalho e a carreira. Kram (2007) nota que até mesmo o processo de modelo a ser seguido pode resultar em mentores redescobrindo partes importantes deles mesmos; na essência, os mentores também podem aprender com esses relacionamentos.
Benefícios para o mentorado
Várias pesquisas sobre a mentoria focam os resultados para a carreira dos mentorados e encontram uma relação positiva entre a presença de um mentor e os resultados na carreira desses. Em sua pesquisa Allen et al (2004, apud Kram; RAGINS, 2007) encontraram que o indivíduos mentorados recebem mais promoções e maiores salários do que os indivíduos que não foram mentorados.
Os benefícios para os mentorados não se limitam aos resultados instrumentais citados. Os mentorados reportam mais satisfação com a carreira, maior comprometimento, maior satisfação no trabalho, maior expectativas em relação ao seu crescimento do que aqueles que não tiveram mentores. Outros benefícios também estão relacionados para os mentorados como: (a) progresso e melhor desenvolvimento de carreira (ZEY, 1998); (b) definição da identidade profissional e senso de competência (Kram, 1985).
A mentoria oferece uma contribuição potencial para o desenvolvimento pessoal e profissional, assim como um meio para adentrar no mundo dos negócios. Segundo Fagenson (1989) os presidentes de carreira mais bem sucedidas afirmaram ter tido influência de mentores em sua vida profissional.
“pensar” e “ser”, ao invés de “agir”. Pois afirmam que durante um dia de trabalho, não tem condições de pensar reflexivamente sobre nada.
Considerando os benefícios explicitados são geradas as questões norteadoras 5, 6 e 7.
QN5 - Quais os benefícios ou impactos percebidos do processo de mentoria para o
desenvolvimento pessoal e profissional dos gerentes respondentes que tiveram mentor(es).
QN6 - Quais os benefícios ou impactos percebidos do processo de mentoria para a carreira
na instituição bancária dos gerentes respondentes que foram mentor(es).
QN7 - Quais os benefícios percebidos do processo de mentoria para a carreira dos
mentorados dos gerentes respondentes.
2.2.4 Mecanismos da Mentoria
O processo de mentoria pode acontecer de duas formas: formal e/ou informalmente. A mentoria formal acontece através de programas estruturados pela organização com um período de duração pré-estabelecido, não ultrapassando, na maioria das vezes, doze meses. A estrutura reduzida do tempo de desenvolvimento de uma relação de mentoria formal tem suas implicações no progresso da relação considerando as fases transcorridas pelo relacionamento (KRAM, 1985). Fases que serão detalhadas na seqüência desse projeto.
intenção de troca e sua motivação tem suas bases fundamentadas em fatores mais intrínsecos, baseado no companheirismo, na identificação de valores (KRAM, 1985).
Um programa de mentoria formal é implantado para atender diferentes necessidades da organização. Dentro dos objetivos mais pesquisados Clutterbuck (2007) cita o desenvolvimento de lideranças, a socialização das chamadas minorias, a ampliação do fluxo de conhecimentos e informações dentro da empresa; a criação de uma network; mudanças de culturas; até o gerenciamento para retenção de talentos. É importante delinear os objetivos para os quais o programa foi desenvolvido, uma vez que os resultados gerados estão diretamente relacionados com o desenho estrutural desse programa
As duplas dentro de um programa formal são limitadas e o próprio programa descreve o mínimo de reuniões a serem realizadas, assim como sugere pautas para as reuniões.
Alternativamente o programa pode permitir que a dupla formalmente entre em acordo com relação à freqüência, duração e o conteúdo das reuniões durante a extensão do programa (BAUGH, FAGENSON-ELAND, 2007). Os programas de mentoria formal têm sua motivação baseada em aspectos mais extrínsecos como remuneração, status e progressão de carreira (KRAM, 1985).
Os Programas formais de mentoria têm evoluído nas duas últimas décadas. As vantagens resultantes de uma relação de mentoria informal, já incorporada a um escopo de uma relação tradicional, formal, hierárquica, de um para um, é ampliada para relações entre pares, times de mentoria, círculos de mentorias, e rede de relacionamentos estruturada que geram benefícios para todos os envolvido (BAUGH, E.; FAGENSON-ELAND, 2007)
programas de mentoria formal deve ser planejada para facilitar a geração desse e de outros benefícios equivalentes aos de uma relação de mentoria informal, assim como gerar condições que permitam à organização capitalizar as vantagens únicas da relação formal.
As relações formais de mentoria muitas vezes ultrapassam os limites pré-estabelecidos no programa. Segundo Kram (1985) esse tipo de relacionamento pode evoluir para uma relação informal de mentoria. A grande dificuldade enfrentada pelo modelo formal consiste em reproduzir as vantagens do modelo informal, de modo que a relação de mentoria possa favorecer o desenvolvimento dos recursos humanos (RAGINS et al, 2000).
Quadro 2 Características da Mentoria Formal e Informal
MENTORIA INFORMAL MENTORIA FORMAL
Natural – espontânea – acontece
simplesmente Planejada
Duradoura (8 / 15 anos ou mais) Sistemática
Mentor deve atuar em vários papéis Estruturada
Amplo impacto sobre o mentorado Duração: 6 meses
Quimica especial Mentor: papel limitado
Ausência de treinamento Impacto intencional sobre o mentorado
Sem tempo definido para encerrar a relação Metas e objetivos definidos
Monitoração, avaliação, aperfeiçoamento
Final da relação pré determinado (podendo continuar informalmente
Kathy Kram (1985) - Material confeccionado pela Professora Sônia Calado Dias em aulas de orientação do mestrado
Através da contextualização apresentada coloca-se a questão norteadora 8 dessa pesquisa.
QN8 - Qual a percepção dos respondentes sobre a existência de mecanismos de mentoria
na sua vida profissional e pessoal.
2.2.5 As funções da mentoria
As funções de um processo de mentoria são divididas em dois grupos. Segundo Kram (1985): funções psicossociais e funções de carreira. Tais funções foram desenhadas a partir de pesquisas qualitativas e posteriormente sistematizadas e validadas em instrumento de coleta de dados por Noe (1988) (Quadro 3).
Quadro 3: Exemplos das funções de mentoria
Fonte: Kram, 1985
Fonte: Kram, 1985
Exemplos das funções de mentoria
Carreira Psicossociais
- Patrocínio: quando o mentor indica/apóia o nome do mentorado para promoção em uma reunião de diretoria ou mesmo em conversas informais entre diretores;
-Exposição-e-visibilidade: quando o mentor dá tarefas que fazem com que o mentorado tenha contato direto com pessoas de mais
alto nível e estas vêem o seu potencial, facilitando futuras promoções;
Coaching: quando o mentor contribui para aumentar o conhecimento específico e a compreensão do mentorado sobre como navegar no mundo corporativo; - Proteção: quando o mentor serve de anteparo para que as falhas não sejam vistas até que o mentorado atinja níveis de desempenho dignos de exposição e visibilidade
- Tarefas desafiadoras: quando o mentor provê tarefas desafiadoras, apoiadas por
treinamento técnico e feedback, capacitando o mentorado a
desenvolver competências específicas
- Modelagem de Papéis: quando as
atitudes, os valores e o
comportamento do mentor servem como um modelo digno de ser seguido pelo mentorado; - Aceitação-e-confirmação: quando há aceitação, respeito e confiança mútuos capazes de desenvolver a coragem no mentorado para assumir riscos e tomar atitudes mais ousadas no trabalho;
- Aconselhamento: quando o mentor provê conselhos que ajudam o mentorado a explorar suas
preocupações que interferem no seu senso de autocompetência. Os mentores assumem o papel de ouvintes ativos apoiando a auto exploração e oferecem as experiências pessoais como possíveis alternativas;
- Amizade: quando a relação provê uma sensação de bem estar
a) Funções psicossociais
São aquelas que estão associadas ao desenvolvimento social e psicológico do mentorado. Segundo Kram (1985): amizade; aconselhamento; aceitação e confirmação; e modelo. Estão associadas com o processo de mentoria. Abaixo cada uma dessas funções é detalhada.
Amizade: A função de amizade diz respeito a uma interação social do mentor com seu mentorado dentro do ambiente de trabalho, mas, sobretudo fora dele. Acredita-se que em um ambiente mais informal, baseado em amizade sincera, há uma melhoraria significativa da relação de mentoria, tornando as partes assim mais próximas e satisfeitas com o relacionamento (NOE, 1988; KRAM, 1985).
Aconselhamento: É considerada uma das funções mais importantes, já que possibilita ao mentor conhecer as principais deficiências, dúvidas e estados emocionais do mentorado, o que pode vir a acarretar estagnação no processo de aperfeiçoamento do mentorado, torna ainda o mentor uma figura mais importante junto à visão do mentorado (HEGSTAD; 1999; KRAM, 1985).
Aceitação e confirmação: Para Kram (1985) a função de aceitação e confirmação traz grandes vantagens para o mentorado na medida em que este se sente progressivamente mais confiante ao conseguir corresponder às expectativas nele depositadas. Para o mentor, é talvez uma das funções mais gratificantes porque ele pode ver confirmado a sua “aposta” anterior
quanto à competência do seu mentorado, proporcionando assim o senso de perpetuação a que se refere em seus estudos.
uma “inspiração” para a sua formação, a qual está baseada nos valores, nas atitudes e nas ações do mentor.
Será discutido agora o segundo grupo de funções de mentoria relativas à carreira do mentorado.
b) Funções de carreira
São elas: exposição/visibilidade, coaching, proteção, patrocínio e desafio nas tarefas. Essas funções estão associadas ao contexto organizacional e constitui uma base o crescimento profissional do mentorado. Abaixo cada uma dessas funções é detalhada.
Exposição/visibilidade: Essa função está associada ao empenho voluntário do mentor para a criação e a delegação de oportunidades ao mentorado, direcionando-o para assumir responsabilidades e para desempenhar tarefas que o ponham em contato com pessoas e setores considerados chaves no âmbito da organização ou da profissão (KRAM, 1985).
Coaching: o mentor exerce o papel similar ao de um treinador de esportes, destacando diante do mentorado os seus pontos fortes e fracos, suas oportunidades de melhoria e ameaças a ele. A função de coaching é a que está mais relacionada às tarefas a serem desempenhadas pelo mentorado. É necessária para o aprendizado do mentorado, já que o mesmo entende pouco inicialmente dos aspectos mais particulares (burocráticos) de sua função.
Desafio nas tarefas: Segundo Kram(1985) a instauração de desafios impostos pelo mentor ao mentorado é vital para o seu crescimento. O mentor deve ter a capacidade de elaborar para cada estágio do crescimento do mentorado desafios específicos e pertinentes ao objetivo delineado, desafios considerados instransponíveis para a situação atual do mentorado podem causar mais prejuízos à formação do mentor do que vantagens. Um desafio moderado, em conjunto com o devido suporte proporcionado pelas demais funções de carreira, pode ter um efeito catalisador para o sucesso do indivíduo mentorado.
Com base nas funções de mentoria explicitadas, apresenta-se a seguinte questão norteadora:
QN9 - Quais as funções de mentoria que estão mais presentes na carreira e na instituição
bancária dos gerentes respondentes.
O último aspecto a ser descrito sob a luz da teoria da mentoria, são as vantagens geradas para todos os envolvidos, mentor, mentorado e organização de um programa formal de mentoria, e é o que se propõe da seção seguinte.
2.2.6 Vantagens de um programa formal de mentoria
propagação de uma cultura da mentoria, influenciando todos que participam da organização, e não apenas aqueles que fazem parte do processo em si.
A literatura voltada para a prática está repleta de exemplos de organizações que patrocinaram o desenvolvimento de programas formais de mentoria e que estão recebendo retorno desse investimento. Muitos desses exemplos estão baseados na generalização dos benefícios de uma relação informal de mentoria adaptados para um programa formal (ALLEN 2007).
Os benefícios da implantação de um programa formal de mentoria são vastos e importantes. Primeiro cita-se uma maior socialização dos novos colaboradores. Os resultados da mentoria relacionada a esse aspecto são descritos como uma melhor compreensão, por parte desses funcionários, sobre a missão, os valores, a estrutura formal, os sistemas informais da organização, levando assim a um melhor desempenho de suas funções. Segundo, os novos funcionários, passam a ter um maior comprometimento com os resultados dessa organização, considerando os investimentos neles realizados, fator que em longo prazo contribui para sua permanência (BAUGH; FAGENSON-ELAND, 2007).
As organizações esperam receber os benefícios através de um melhor desempenho por parte dos funcionários que foram mentorados com relação aos que não foram. Uma melhora no desempenho pode resultar em um aumento da aprendizagem organizacional e conseqüentemente afetar positivamente o desenvolvimento, o planejamento de carreira por ambas as partes, mentorado e a organização (BAUGH, AGENSON-ELAND,2007).
Um programa de mentoria formal pode ser implantado para atender a diferentes necessidades da organização. Ao utilizar a mentoria formal para encurtar o caminho de alguns indivíduos nas posições hierárquicas dentro de uma organização, levará a uma antecipação do desenvolvimento desse funcionário e um melhor planejamento de como utilizá-lo em prol da empresa (CHAO, 1992).
O planejamento de qualquer prática organizacional deve ser bem detalhado. A estrutura dos programas de mentoria formal também deve ser planejada para facilitar a geração dos benefícios equivalentes aos de uma relação de mentoria informal, assim como gerar condições que permitam à organização capitalizar as vantagens únicas da relação formal. Portanto, é importante delinear os objetivos para os quais o programa está sendo desenvolvido (BAUGH, AGENSON-ELAND,2007).
Um processo eficaz de emparelhamento das duplas é fundamental para o sucesso do programa e para a construção de uma estrutura sólida de trabalho. As duplas passam a desenvolver um relacionamento forte, com o apoio da organização. Ao contrário de outros
desafios onde é possível encontrar uma “fórmula” e implantá-la; em um processo de
emparelhamentos não existe essa “formula mágica” que capture todos os múltiplos fatores,
tangíveis e intangíveis, que possam contribuir para dinâmica de uma relação interpessoal de
qualidade, ou que assegure o sucesso dos participantes” (GISCOMBE, 2007).
Com a apresentação das vantagens de um programa formal de mentoria no ambiente corporativo, pela literatura, coloca-se a última questão norteadora desta pesquisa:
QN10 - Qual a percepção dos respondentes sobre as vantagens e desvantagens na criação
de um programa formal de mentoria na Instituição bancária onde trabalham
Após levantamento na literatura sobre o ambiente bancário, suas mudanças e influência no perfil do profissional, assim como esclarecimentos sobre o constructo Mentoria encerra-se aqui a fundamentação teórica. No próximo capítulo são abordadas as escolhas metodológicas que têm como objetivo responder as questões norteadoras levantadas por essa pesquisa
3 Metodologia
Viu-se, no capítulo anterior, uma fundamentação teórica que deu sustentação ao desenvolvimento deste estudo. Nesta seção, é comentada a metodologia utilizada no transcorrer da pesquisa. De acordo com Merriam (1998), o termo metodologia se refere ao modo como um problema será abordado e como respostas são buscadas. Nas próximas páginas, os caminhos seguidos são apresentados rumo ao alcance do objetivo geral do estudo.
