Intraempreendimentos: uma realidade em organizações estabelecidas

1111111111111111111111111111111111111111

~ A

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

AILSON DE SOUSA MENDES

INTRAEMPREENDIMENTOS: "

Uma Realidade em Organizações Estabelecidas

INTRAEMPREENDIMENTOS:

Uma Realidade em Organizações Estabelecidas

Dissertação apresentada

à

Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas

Campo de Conhecimento: Administração Mercadológica

Orientador: Praf. Dr. Paulo C. Goldschmidt

MENDES, Ailson de Sousa.

Intraempreendimentos: Uma Realidade em Organizações Estabelecidas, São Paulo: EAESPI FGV, 2004, 99 p.

Orientador: Prof. Dr. Paulo C. Goldschmidt

Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Pós-Graduação da EAESP/FGV Área de Concentração: Administração Mercadológica

Resumo: Descrever o perfil do intraempreendedor, identificar os principais fatores que influenciam o nível de empreendimento dentro de uma organização, os fatores que devem estar presentes para alcançar o sucesso, bem como sugerir modos para estimular o intraempreendimento dentro de organizações já estabelecidas

Palavras-chave: empreendedorismo, intraempreendedorismo, inovação, criatividade, grandes organizações, empreendedor, intraempreendedor

AILSON DE SOUSA MENDES

INTRAEMPREENDIMENTOS:

Uma Realidade em Organizações Estabelecidas

FGV-SP / BIBLIOTECA

1111111111

1200401808

Dissertação apresentada

à

Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração de Empresas

Campo de Conhecimento: Administração Mercadológica Data de aprovação:

-'-'--Banca Examinadora:

Prof. Dr. Paulo C. Goldschmidt (Orientador) FGV-EAESP

Prot. Dr. Carlos Osmar Bertero FGV-EAESP

Marcos A. R. Cantharino

Dedico· especialmente

à

minha

mãe, que

RESUMO

Muitas pessoas acreditam que as empresas após atingirem um certo tamanho,

inevitavelmente perdem sua capacidade de agir de maneira empreendedora, bem

como perdem sua capacidade de incentivar e estimular a inovação. Essa dissertação

foi desenvolvida com o objetivo de mostrar como o empreendedorismo corporativo

-também comumente chamado de intraempreendedorismo - pode ser uma realidade

dentro de organizações já estabelecidas.

São apresentadas as principais características das pessoas que possuem um perfil

intraempreendedor e compara-se com os empreendedores, que decidem deixar a

organização para abrir seu próprio negócio, bem como com os gerentes

corporativos.

Explora-se como a inovação e o intraempreendimento

estão

interligados e analisa como a empresa pode obter vantagem competitiva,

utilizando-se de ações intraempreendedoras.

Finalmente, são analisados os principais fatores críticos de sucesso, bem como

fatores que influenciam o nível de intraempreendimento na empresa e sugerem-se

algumas iniciativas para motivar e estimular o intraempreendedorismo dentro dos

limites da firma.

Palavras-chave: empreendedorismo, intraempreendedorismo, inovação, criatividade,

ABSTRACT

Many people believe that once the organizations become bigger and bigger, it is very

likely it will lose its ability to act as entrepreneur and stimulate innovation. This

dissertation has been developed with the major objective of explore how the

corporate entrepreneurship - also generally called intrapreneurship - can be a reality

in established organizations.

The major features of people with an intrapreneur profile is presented as well as

compared to "real entrepreneurs", those who decide to leave the organization to

open your own business, and with the corporate manager. It is also explored how

innovation and intrapreneuring are connected and assess how a company can use it

as source of competitive advantage.

Finally, the major criticai success factors are evaluated as well the points that

influence the levei of intrapreneurship. Some suggestions are presented to motivate

and stimulate intrapreneurship within the boundaries of the firmo

Keywords:

corporate

entrepreneurship,

entrepreneurship,

intrapreneurship,

SUMÁRIO

Introdução

01

Capo

Intraempreendedores

e

Empreendedores:

Características,

Semelhanças e

Diferenças

05

1.1. O Empreendedor 05

1.2 O Intraempreendedor. 09

1.3 Semelhanças e Diferenças - Empreendedor e lntraernoreendedõr. 13

Capo11- Intraempreendedorismo

23

2.1. Intraempreendedorismo elnovação 27

2.2. O lntraempreendlrnento como Fonte de Vantagem Competitiva 32

Capo

111

Encorajando

o

Intraempreendedorismo

em

Organizações

Estabelecidas

39

3.1. Fatores que Influenciam o Intraempreendimento na Organização 39 3.2. Fatores Críticos de Sucesso para o Intraempreendimento .45 3.3. Exemplos de Intraempreendimentos de Sucesso 53

3.4 Motivando Intraempreendimento 61

CapoIV - Estudo

Exploratório

71

Conclusão

89

Referências 93

I,ntrodução

Empreendimentos, inovação e intraempreendimento são conceitos e palavras cada vez mais presentes no mundo dos negócios. Um novo cenário mais competitivo e dinâmico, com novas empresas emergindo a cada instante, novos modelos sendo usados, fazem com que as organizações tentem de todas as maneiras posicionarem-se de tal forma a obter negócios sustentáveis e criar barreiras para seus competidores. Essas palavras, muitas vezes, são usadas intercambiavelmente, mas sempre com pouco entendimento do significado de cada uma.

Grandes organizações estão ativamente considerando os benefícios obtidos da capacidade e competências dessas áreas. No entanto, uma série de questões emerge do confronto entre a liderança das organizações, seus gestores e seus empregados. Pode o empreendimento acontecer dentro dos limites da firma? Os funcionários irão se motivar para implementar seus sonhos, suas visões dentro da empresa e ver os resultados atrelados aos resultados da companhia?

As pessoas geralmente acreditam que as empresas após atingirem um certo tamanho, inevitavelmente perdem sua capacidade de agir de maneira empreendedora, bem como perdem sua capacidade de incentivar e estimular a inovação .

.As pirâmides das grandes organizações foram desenvolvidas e projetadas para operar e proteger os negócios existentes, garantindo a estabilidade, previsibilidade e controle. À medida que gestores e funcionários se apegam as descrições de seus trabalhos, permanecem sempre dentro do orçamento e atingem seus objetivos, não há razão nenhuma para preocupações. Não há nenhuma dúvida que o maior foco está em minimizar riscos.

perceber que o aparecimento espontâneo de novas idéias será impactado negativamente.

Gestores sabem que' inovação é importante, mas normalmente não se sentem confortáveis se não puderem mantê-Ia sobre controle. Eles preferem planejar o trabalho e fazer o que foi planejado. Eles tentam regular o processo de inovação, usualmente alocando pessoas ou grupos para gerar novas idéias e implementá-Ias. Não importa se são pessoas de pesquisa e desenvolvimento, produção, comercial, etc. A organização simplesmente cria uma força de inovação dentro da própria empresa.

A alta competitividade dos negócios acaba exigindo das empresas um esforço adicional na prospecção de novas oportunidades, sob pena de serem suplantadas pela concorrência caso os esforços necessários não sejam alocados a tais iniciativas. Nesse sentido, é fundamental que o empreendedorismo seja praticado e incentivado pelas organizações.

Dentro do crescente número de artigos sobre empreendimento corporativo há uma necessidade de entender os fatores organizacionais mais importantes para gerentes comportarem-se de maneira empreendedora internamente.

Uma empresa empreendedora encoraja as pessoas a trazerem suas novas idéias e levá-Ias adiante, testar e validar seus projetos, modificar o conceito e tentar de novo. Dessa maneira, se a idéia tem mérito, a companhia beneficia-se diretamente de um novo produto ou serviço. Se não tem mérito e o contribuidor descobrir por si próprio, a companhia se beneficia por ter estimulado um intraempreendedor que estará apto a retornar mais tardes com novas idéias. Ademais, esse comportamento acaba estimulando o intraempreendimento dentro dos limites da companhia tal qual uma bola de neve.

grande empresa pode ter a mesma flexibilidade, respostas e ousadia que nós geralmente associamos a pequenas empresas".

o

intraempreendimento efetivo cria um ambiente onde a inovação pode florescer e transformar as pessoas comuns que contribuem para a organização. Esses intraempreendedores assumem papéis dentro da companhia de tal forma que eles jamais sonharam antes. Ademais, a experiência tem mostrado que eles se tornam

mais leais e úteis para a companhia.

Alguns questionamentos têm sido feitos em relação

à

capacidade das empresas de realmente conduzirem processos que incentivem o empreendedorismo corporativo, bem como permitam que os indivíduos na organização consigam realmente implementar suas idéias, sem precisar despender grande parte do seu tempo para eliminar as barreiras que a burocracia das grandes empresas impõe ao novo, ao diferente.

Com o intuito de desenvolver uma análise teórica que venha ao encontro dos seguintes questionamentos:

• O que diferencia um indivíduo com características intraempreendedoras do empreendedor tradicional e do gerente corporativo?

• Como inovação e empreendedorismo corporativo estão interligados? • Como a empresa atual pode obter vantagem competitiva frente a seus

concorrentes utilizando-se de ações intraempreendedoras?

• As grandes corporações atuais estão preparadas para motivar o intraempreendimento dentro de seus limites?

foi desenvolvida essa dissertação, que está divida em quatro partes.

Na segunda parte, a inovação é discutida como parte imprescindível de qualquer empreendimento. Enfatiza-se, também, como o intraempreendimento pode ser uma fonte de vantagem competitiva para as empresas atuais, conduzindo a criação de conhecimento e desenvolvimento de novas competências organizacionais.

A terceira parte cobre os fatores que influenciam o empreendedorismo corporativo dentro das organizações, os fatores críticos para o sucesso e suas relações. Paralelamente, alguns exemplos de casos de sucesso são abordados, mostrando o não-reconhecimento formal de tais iniciativas pela liderança da empresa e maneiras pelas quais as barreiras foram eliminadas do caminho. Também, apresenta-se como as empresas podem motivar o intraempreendimento dentro de suas organizações e quais são os principais pontos a serem avaliados.

A quarta parte apresenta um estudo exploratório feito com profissionais que atuam em grandes organizações, enfatizando como eles vêem e percebem a grande organização incentivando e/ou permitindo que novos empreendimentos aconteçam dentro dos seus limites.

Capo I. Intraempreendedores e Empreendedores: Características, Semelhanças e Diferenças

1.1 O Empreendedor

Em certo sentido, o empreendedorismo nasceu da Economia e o papel do empreendedor era limitado a decidir quais quantidades produzir e a que preços. A figura que colocou o empreendedor em proeminência no pensamento econômico foi Joseph Schumpter. No livro Capitalismo, Socialismo e Democracia, escrito em 1942, Schumpeter define a função do empreendedor como a de "reformar ou revolucionar o padrão de produção pela exploração de um invento, ou, mais geralmente, de uma possibilidade tecnológica não testada, para produzir um novo bem ou produzir um velho bem de uma nova forma". Não é necessariamente alguém que investe o capital inicial ou inventa o produto, mas a pessoa com a idéia do negócio. O espírito empreendedor está intimamente ligado

à

inovação, ao crescimento,

à

exploração de oportunidades ainda não identificadas ou exploradas.

Segundo Gerber (1996), o empreendedor é um grande estrategista, inovador, criador de novos métodos para penetrar e/ ou criar novos mercados; é criativo, lida com o desconhecido, imaginando o futuro, transformando possibilidades em probabilidades, caos em harmonia.

Dependendo do ponto de vista da pessoa, um empreendedor pode ser o fundador de uma organização, o gerente de sua própria empresa ou o líder inovativo de uma organização de propriedade de outros.

Entre as várias características atribuídas à personalidade empreendedora, estão fortes necessidades de controle, de independência e de realização, ressentimento em relação

à

autoridade e a tendência a aceitar riscos moderados.

minimizar o impacto dos outros sobre minha capacidade de desempenho? Qual oportunidade é apropriada? Por outro lado, o empreendedor pergunta: Onde está a oportunidade? Como aproveitá-Ia? De quais recursos necessito? Como ganho controle sobre eles? Qual estrutura é a melhor?

Busenitz e Barney (1991) concluíram que os empreendedores podem apresentar fortes propensões na tomada de decisão; eles tendem ao "excesso de confiança" e também a "generalizar em excesso a partir de poucas características ou observações". Não obstante, "o excesso de confiança pode ser particularmente benéfico na implementação de uma decisão específica e para persuadir outras pessoas a serem entusiásticas a seu respeito".

Palich e Bagby (1995) constataram que os empreendedores categorizavam cenários de forma muito mais positiva que outras pessoas. Isto é, eles identificavam mais forças versus fraquezas, oportunidades versus ameaças e potencial para melhoria de desempenho versus deterioração.

Mintzberg (1973) sugere quatro características no que tange a abordagem dessas personalidades quanto

à

geração de estratégia: a geração é dominada pela busca ativa de novas oportunidades, o poder é centralizado nas mãos do executivo principal, presença de grandes saltos para frente à incerteza e o crescimento é a meta dominante da organização.

Farrel (1993) explicita que não são as modernas técnicas praticadas por profissionais da administração que levam as empresas ao sucesso e ao crescimento, mas sim o espírito empreendedor. Um atributo que não envelhece, não sofre mudanças com as novas tecnologias e serve em qualquer ambiente cultural.

pode ser um projeto complicado, mantém o foco no cliente e no produto, sabe claramente os critérios que serão levados em conta.

Farrell (1993) sugere que o empreendedor possui uma sensação de missão a cumprir, o que norteia a pessoa a realizar coisas surpreendentes, mesmo com pouquíssimos recursos disponíveis. Ele também está próximo de seu produtos -eles cuidam pessoalmente do design, da fabricação. Ficam envergonhados quando a qualidade é má e ficam orgulhosos quando ela é adequada. Vibram quando os clientes amam seu produto. São claramente especialistas naquilo que fazem e bem relacionados com seus clientes. Nunca se esquecem que necessitam dos clientes muito mais do que esses necessitam deles. Eles impulsionam a organização a seus limites para atender solicitações especiais de seus clientes. Ouvem cuidadosamente os clientes, não porque alguém pediu, mas para obter novas idéias para ·melhorar seu produto ou serviço. Se um cliente está insatisfeito, é sua maior crise. O empreendedor é claramente um especialista em cliente. A máxima para o empreendedor é: meu cliente, meu produto, meu amor próprio.

O autor faz um comparação com uma frase de Walt Disney, que resume o espírito empreendedor. Disse Walt Disney: "A inclinação de minha vida tem sido a de fazer coisas e realizar coisas que dão diversão para as pessoas de maneira nova e surpreendente. Quando consigo isto, fico feliz e sinto-me realizado".

"A inclinação de minha vida" - é filosófico e prático ao mesmo tempo, é movida por valores. Determina o quê e como você faz. Empreendedores são levados por um sentido de missão.

"fazer e realizar coisas que dão diversão para as pessoas" - fazer produtos para satisfazer os clientes. A alma da empresa: visão cliente/ produto

"quando consigo isto, fico feliz e sinto-me realizado" - motivado e inspirado pelas conseqüências de suas próprias ações. Empreendedores são automotivados a fazer o que fazem.

o

empreendedor está sempre criando, inovando, antecipando ações e conseqüências, tomando decisões, agindo e empreendendo, tudo de uma forma cíclica e ininterrupta, mesmo não ocorrendo necessariamente nessa ordem. O empreendedor é, sobretudo, aquele individuo que é capaz e tem necessidade de desenvolver novos projetos, além de assumir responsabilidade de conduzir um negócio próprio, de forma que o empreendimento alcance sucesso (Azevedo, 1994).

O empreendedor vive no futuro, nunca no passado e raramente no presente, procura o controle total, prospera nas mudanças, invariavelmente enxerga oportunidades e não fatos. Devido a sua necessidade de mudança, geralmente cria muita confusão a sua volta, perturbadoras para as pessoas que o ajudam em seus projetos. Para o empreendedor o "homem comum" é sempre um obstáculo frente a seus sonhos.

Para Johnson (2001), o empreendedor é um individuo que toma a iniciativa e assume responsabilidade for fazer as coisas acontecerem. É aberto e hábil para criar o novo, gerencia os riscos inerentes ao processo e possui a persistência de ver o seu ambiente através de alguns pontos finais identificados, mesmo quando enfrenta obstáculos e dificuldades.

1.2. O Intra-Empreendedor

Intraempreendedor ou empreendedor corporativo - conceito cada vez mais difundido nas organizações, é a versão em português do termo francês "intrapreneur", que significa empreendedor interno. O intraempreendedor é aquele profissional que "a partir de uma idéia" se dedica entusiasticamente em transformá-Ia em um produto de sucesso, desde que recebendo a liberdade, incentivo e recursos da empresa onde trabalha.

As empresas reconhecem que os indivíduos podem fazer contribuições importantes para o negócio, sem se tornarem gerentes ou participando da liderança da empresa. Eles contribuem através de novas invenções, realizando avanços técnicos e assim por diante. Muitas empresas incentivam tal comportamento e permitem que funcionários consigam prestígio, avanços em sua carreira sem assumir papéis gerenciais.O intraempreendimento permite que funcionários contribuam através de novas idéias que se tornam em realidades lucrativas. Eles fazem com que suas idéias se transformem em negócios reais para empresa, negócios sustentáveis ao longo do tempo, com resultados facilmente contabilizados.

Uriarte (2000) define o intraempreendedor como o profissional que "a partir de uma idéia, e recebendo a liberdade, incentivo e recursos da empresa onde trabalha, dedica-se entusiasticamente em transformá-Ia em um produto de sucesso. Não é necessário deixar a empresa onde trabalha, como faria o empreendedor, para vivenciar as emoções, riscos e gratificações de uma idéia transformada em realidade" .

Para Dornelas (2003), o empreendedor corporativo possui características extras, além dos atributos do gerente corporativo, e alguns atributos pessoais que somados a características sociológicas e ambientais permitem a realização de inovações dentro da corporação, identificação de novas oportunidades e diferenciação. Eles são visionários, sabem tomar decisões, são líderes e formadores de equipes, possuem boa rede de relacionamentos, assumem riscos calculados e criam valor

\

novas organizações ou instigam a renovação ou inovação dentro de uma organização já existente.

Segundo Pinchot (1989), os papéis que os indivíduos assumem no ciclo de vida de um negócio podem ser colocados em um espectro que começa com os inventores, passa pelos intraempreendedores e chega aos gestores. Mais ainda, ele afirma que as pessoas tornam-se intraempreendedoras quando as circunstâncias as levam a um ato de vontade: a decisão de transformar um conceito de negócio em realidade dentro da empresa onde trabalham - diferentemente dos empreendedores que não conseguem atingir seus objetivos dentro dos limites da empresa.

Ser intraempreendedor é um estado de espírito e segundo a opinião de muitos autores pode ser desenvolvido ao longo da vida, uma vez que a pessoa tenha o desejo e as oportunidades para tal.

Pinchot (1989) apresenta que na grande maioria dos casos a ferramenta básica do intraempreendedor é sonhar com olhos abertos. Intraempreendedores adoram brincar com novas oportunidades de negócio, considerando as muitas maneiras diferentes de ir adiante e as barreiras que pode encontrar em seu caminho. Similar aos empreendedores, a visão é parte integrante do comportamento do intraempreendedor - a visão não é somente uma vaga idéia de uma meta, nem somente uma imagem clara do serviço ou produto. A visão é um modelo operacional de todos os aspectos do negócio que está sendo criado e dos passos necessários para fazê-lo acontecer. A maior parte dos intraempreendedores acredita que o mundo necessita do produto que surgiu de seus sonhos, eles realmente acreditam que isso será uma contribuição valiosa para a sociedade.

Outra característica importante é o descrédito enfrentado dentro da organização quando apresentam suas idéias. É difícil para as demais pessoa da organização entenderem as idéias e conceitos do intraempreendedor. Geralmente, as pessoas acham as idéias interessantes e em alguns casos chegam a questioná-Ias, mas sempre mostram e enfatizam os grandes obstáculos que terão de ser vencidos e julgam como impossível de concretizar. O intraempreendedor acha-se cruzando e rompendo os limites organizacionais e somente dessa maneira acredita que poderá transformar sua visão em realidade. Ademais, eles costumam estabelecer metas auto-determinadas e tomam a iniciativa de fazer o que não lhes foi pedido.

Um exemplo interessante é o inventor dos blocos Post-It. Quando ele soube pela divisão de marketing que sua idéia não era aceita pelos clientes, ele conduziu sua própria pesquisa de mercado para entender melhor a percepção dos consumidores. Quando soube que a fábrica considerava o produto impossível de ser fabricado, ele buscou e desenvolveu uma nova tecnologia para que tornasse viável sua produção. Independentemente de necessitar de habilidades que não eram sua especialidade, ele saiu de sua área de conforto e foi à busca de novas alternativas, rompendo os limites organizacionais. O intraempreendedor quando assume o seu papel ele deixa de pertencer a sua área de especialidade e consegue cruzar as barreiras que limitam a organização em funções administrativas e técnicas, assumindo a responsabilidade por todos os aspectos do novo negócio que quer iniciar.

Intraempreendedores são voltados para a ação. Não planejam indefinidamente e muito menos analisam suas idéias criteriosamente. Partem logo para realizá-Ia e implementá-Ia, começam a se movimentar quase que imediatamente para realizar seus planos. Eles possuem uma necessidade muito forte de transformar suas visões em ações, desafiam.o status quo e jamais separam a sua visão da ação. Os intraempreendedores passam a ser ao mesmo tempo os pensadores, sonhadores, idealizadores e executores, planejadores, trabalhadores. O pensamento flui continuamente para a ação.

frente das pessoas. Quando surgem conflitos, suas prioridades sempre vão para o lado de conseguir um trabalho executado em tempo, ao invés de atender às necessidades das pessoas. Essa atitude não resulta do desrespeito pelo seu pessoal, é que eles simplesmente não consideram o conforto deles, nem de ninguém, tão importante quanto completar o trabalho. Eles esperam o impossível deles mesmos e não consideram quase nenhum sacrifício grande demais.

Robinson (2001) afirma que os intraempreendedores contribuem para melhorar o desempenho da organização através do aumento da pró-atividade e desejo de tomar riscos através da inovação de produtos, processos e serviços. Intraempreendedores adicionam uma nova dimensão através da criação de conhecimento e desenvolvimento de novas competências que ajudam a manter a sustentabilidade do negócio.

Lombardi (1990) (32) define o intraempreendedor como qualquer pessoa que dirige um departamento de sua organização como se fosse seu próprio; ele tem verdadeiro orgulho de suas responsabilidades e lida com todas as situações como se o seu contracheque fosse o próprio resultado. Ele exibe o mesmo compromisso e a mesma abordagem empresarial que um empreendedor, sendo a única diferença a relativa propriedade financeira.

1.3. Semelhanças e Diferenças entre Intraempreendedor e Empreendedor

Existem semelhanças e diferenças entre os intraempreendedores e os empreendedores. Cada um deles estimula o aumento da produtividade e o esforço para adicionar valor. Permanecem casados com suas idéias, freqüentemente mantendo e aperfeiçoando a mesma visão durante anos. Ambos dependem de processos de inovação. Intraempreendedores e empreendedores não são necessariamente inventores de novos produtos ou serviços. A contribuição que fazem é pegar novas idéias e protótipos e transformá-los em realidades lucrativas. A natureza psicológica do intraempreendedor é semelhante

à

do empreendedor, apesar do último ser independente, enquanto o primeiro opera dentro de uma corporação já existente.

É bastante clara a compreensão de que aqueles que iniciam negócios e aqueles que alteram negócios já existentes têm muito em comum. De fato, eles são virtualmente idênticos na ampla categoria de ações que têm que cumprir para alcançar seus resultados. Ambos têm que juntar informação, reconhecer oportunidades, adquirir o requerido nível de controle sobre os recursos, formular e implementar métodos para reconfigurar estes recursos. O termo "corporate entrepreneurship" foi cunhado para distinguir aqueles que praticam empreendimentos dentro das fronteiras de uma corporação daqueles que o praticam independentemente. Se a ênfase é colocada nos comportamentos presentes em cada um, então, as semelhanças são muito mais fortes do que as diferenças (Herron, 1993).

Alguns aspectos merecem atenção no que diz respeito

à

comparação entre empreendedores e intraempreendedores. São eles: motivação, liderança, contexto em que estão inseridos, visão e sonho, postura em relação ao risco e ao fracasso.

Motivação

sempre que procura introduzir novas idéias e visões. Pereira Filho (1997) sugere que um alto grau de motivação pode mesmo suprir uma deficiência em algumas habilidades do intraempreendedor .

Bergamini (1997) afirma que o desequilíbrio orgânico ou psicológico faz com que o ser humano saia

à

busca daquilo que seja capaz de saciar suas carências vigentes naquele dado momento - é o impulso que dispara a conduta motivacional. Todo comportamento motivacional somente existe em função de um estado interior de carência; portanto, quanto maior for esse estado, maior será a motivação vigente, fazendo assim com que a necessidade seja sinônimo de motivação. Quanto maior a necessidade, maior a motivação.

o

intra e o empreendedor não são motivados pelo dinheiro, nem pelo poder - quem anseia pela ascensão hierárquica é o executivo corporativo. O dinheiro é visto pelos intra e empreendedores como o feedback de seus resultados, ou como o tíquete para que consigam realizar seus empreendimentos. No caso do empreendedor, um tíquete para sua independência; para o intraempreendedor, um tíquete para utilizar capital existente dentro da corporação para seu intraempreendimento.

Segundo estudos feitos por McClelland, existem três tipos de necessidades que as pessoas procuram:

• Necessidade de realização: leva à busca da excelência, procura a melhor maneira de desenvolver um trabalho, aberto a situações competitivas.

• Necessidades de poder: leva à busca de posições mais elevadas e de autoridade, busca influenciar e controlar outras pessoas.

• Necessidades de afiliação: leva à busca de desenvolver e manter relacionamentos que é facilitada pela sensibilidade ao outro, busca participar de atividades de grupo.

escritórios, grande número de pessoas a quem dizer o que fazer e com posses imponentes. Eles não ficam satisfeitos com a ascensão na hierarquia sem ter a estima de seus pares. Eles são, ao contrário, levados pela necessidade de realizar, de deixar sua marca, fazendo as coisas que nunca haviam sido feitas anteriormente.

São pessoas com forte necessidade de realização e estão preocupadas com o estabelecimento de metas para si mesmas e como atingi-Ias. Têm fortes padrões internos de excelência e querem conseguir realizações únicas. São também muito competitivas, seus focos estão na superação de seus próprios padrões de desempenho e não no efeito que elas estão exercendo sobre as outras.

Pessoas motivadas pela realização têm geralmente dificuldades para gerenciar grandes organizações. Elas, em geral, estabelecem padrões tão altos que as outras pessoas raramente os atingem. Isto os torna críticos e exigentes, algumas vezes intolerantes. A necessidade de realização é freqüentemente dirigida para a realização pessoal, o que torna difícil delegar ou dar créditos a outras pessoas. Surpreendentemente, as pessoas motivadas pelo poder ficam satisfeitas com a realização de coisas através dos outros. Como resultado, elas delegam melhor. O intraempreendedor pode saber como delegar, mas quando necessário faz o que deve ser feito, "põe a mão na massa".

Por outro lado, tal fraqueza dos intraempreendedores é questionada por McClelland que afirma: "se você quiser, sempre poderá mudar". Não há motivos pelo quais intraempreendedores bem sucedidos não possam se tornar alto executivos e vice-versa, caso o queiram, mas qualquer das mudanças irá exigir alteração substancial na motivação básica. Pinchot complementa (1989) que ser um intraempreendedor é um estado de espírito que pode ser desenvolvido em qualquer momento da vida, dado o desejo e criadas as oportunidades.

Liderança

intraempreendedores têm que ser líder para atrair adeptos para sua idéia a fim de conseguir patrocínio, intracapital, recursos materiais e pessoas que detenham o conhecimento necessário para um intraempreendimento, que possam formar uma equipe intraempreendedora.

Para o líder empreendedor o resultado, a meta é o que realmente interessa. O líder consegue comunicar para as pessoas que estão compartilhando o empreendimento uma visão clara e realista da meta a ser atingida, seu significado, assim como os meios necessários para atingi-Ia. Líderes não instruem as pessoas sobre o que fazer, mas,junto com elas, tentam encontrar o melhor meio de alcançar o resultado.

o

contexto em que estão inseridos representa um elemento diferencial grande entre intra e empreendedores, pois o intraempreendedor opera no cenário de uma corporação estabelecida com suas políticas e controles internos, valores e cultura já estabelecidos. O empreendedor é independente, uma nova cultura organizacional está por ser desenvolvida. Mas, ambos necessitam contar com o trabalho de equipe e inovação feita pelo grupo. E por estar inserido em um contexto já com procedimentos estabelecidos, isto exige do intraempreendedor um alto grau de liderança para atingir seus sonhos, convivendo com as regras internas e não deixando que estas impactem substancialmente em seus intraempreendimentos.

o

intraempreendedor também tem como característica a capacidade de lidar adequadamente com fortes emoções e grandes frustrações que surgem quando o ambiente de trabalho torna-se instável e imprevisível. A liderança tem papel fundamental para que eles possam administrar de forma adequada a pressão que estão constantemente experimentando, entendem de forma rápida e clara o sentido e os objetivos da mudança. Bennis (2001) afirma que o intraempreendedor, tal qual um líder eficiente, torna suas idéias tangíveis e reais. Não importa quão maravilhosa seja sua visão, ele usa de metáforas, modelos ou palavras para tornar tal visão clara para os outros .

Intra e empreendedores são capazes de incentivar e iniciar verdadeiras revoluções, desafinado constantemente as rotinas, até mesmo aquelas que ainda estejam funcionando satisfatoriamente. São líderes que olham à sua volta para sentir se estão fazendo aquilo que é certo; sabem fazê-lo da melhor maneira, de forma inteligente e engenhosa. Ao invés de controlar como faz o gerente executivo, eles promovem o aparecimento de um contexto em que a mudança, a inovação ocorra e as pessoas não se sintam vulneráveis. Tal qual um líder, ele tem familiaridade com seu projeto e ele consegue apresentar essa realidade para os seus seguidores e colaboradores, de forma que estes possam ver sentido naquilo que devem desenvolver. Também conduzem a organização em uma nova direção, sendo a mudança uma adaptação calculada.

Contexto em que estão Inseridos

o

intraempreendedor está inserido dentro do contexto de uma organização já estabelecida, com sua estrutura definida e focada nos negócios da empresa, onde procedimentos e controles internos regulam a grande, senão toda, as práticas da organização. Vale ressaltar também que a empresa já possui a sua cultura organizacional desenvolvida ao longo de vários anos, décadas e até mesmo séculos, com seus valores, condutas e práticas consolidadas.

negócios sob procedimentos ainda não-operantes e totalmente flexíveis - podem ser mudados, eliminados, redesenhados a qualquer momento. Segundo Sequeira (1997) a empresa empreendedora é um camaleão: verde em um momento, amarelo em outro.

Similarmente, tanto empreendedores como intraempreendedores precisam contar com a formação e o trabalho em equipe, constantemente lutando pelos recursos necessários para que o projeto siga em frente. O contexto é sempre de superar as barreiras à implementação do caminho para alcançar o sonho, a visão. Sempre estão inseridos em um ambiente onde têm que convencer todos os demais colaboradores da viabilidade do projeto, de sua inovação.

Visão e sonho

É fator primordial tanto para intraempreendedores como para empreendedores a presença de um sonho, um objetivo único e pessoal a ser alcançado e sua divulgação para os outros. E tudo isso vem sempre precedido de uma visão. Os indivíduos acreditam tão fortemente em suas visões que compram seus próprios sonhos.

Segundo Shefsky (1994) empreendedores não precisam começar com sonhos perfeitos, mas precisam acreditar que podem torná-los perfeitos. Vale reparar que somente precisam crer no sonho e na capacidade pessoal, - não é necessário estar 100% certo dos resultados. Eles não esperam por certezas, pois não existem coisas certas nesse campo. Eles não se deixam iludir por seus sonhos - quando se trata de sonhos, o empreendedor é o seu próprio cliente mais importante.

de que não perderá tempo nessa etapa. O intraempreendedor precisa procurar por patrocinadores internos, recursos para se juntar ao projeto.

Ambos, no entanto, são obrigados a vender sua idéia para o ambiente externo. Aqui, as dificuldades são relativamente às mesmas para os dois grupos. O intraempreendedor após vencer a resistência interna geralmente possui mais recursos para vencer a resistência externa, já que pode contar com toda a estrutura da organização para implementar no mercado suas idéias e transformar sua visão e seu sonho em produtos e serviços concretos.

Postura

em

relação

ao

risco

e ao

fracasso

Pinchot (1989) observou que intraempreendedores tendem a confiar em seus talentos e nas perspectivas de seus negócios. A pergunta que eles fazem a si próprios é como fazer as coisas funcionarem e não perguntar se irá funcionar. Mesmo quando é óbvio para todos que o cercam que eles fracassaram, eles costumam ver as coisas de modo diferente. Com um passado de otimismo, eles enfrentam o fracasso não como um desastre pessoal, mas como uma experiência de aprendizado.

Dois fatores contribuem para essa tendência de ver positivamente o futuro:

* Nunca admitem que estejam vencidos - eles enxergam o fracasso com um atraso em sua rota para tornar realidade sua visão.

* Eles vêm a si mesmos como os responsáveis pelo seu próprio destino.

Lidar com erros e fracassos é muito importante para intra e empreendedores, uma vez que fazer coisas novas está completamente associado a cometer erros.

o

fracasso é encarado como uma experiência de aprendizado para ambos. Eles encaram o fracasso comg.,.o momento de reflexão, o momento de seguir em frente e

fazer do próximo projeto um sucesso. O destino de seus projetos é considerado

como de única e exclusiva responsabilidade deles próprios, e geralmente assumem

os próprios erros, focando na parte que estava sob seu controle e repensando como

poderiam ter feito de maneira mais adequada.

Em relação ao risco financeiro, o intraempreendedor é suportado pela corporação e

fracassos não resultam em grandes conseqüências. Já para o empreendedor, o

fracasso pode significar a falência, já que ele se autofinancia na maioria das vezes

ou

é

responsável por uma parcela considerável do investimento inicial necessário. Além da análise apresentada em relação aos aspectos listados anteriormente,

Pinchot (1989) apresenta de maneira sintética as principais semelhanças e

diferenças entre os gestores tradicionais,

intraempreendedores. Elas são listadas a seguir:

os empreendedores e

Motivação:

Intraempreendedor: quer liberdade e acesso aos recursos da corporação. É

orientado para metas e reage às recompensas e reconhecimento da corporação

Empreendedor: quer liberdade. É orientado para metas, é autoconfiante.

Gestor Tradicional: busca promoções, é motivado pelo poder.

Ação:

Intraempreendedor: põe a mão na massa, faz o que deve ser feito, sabe delegar.

Empreendedor: põe a mão na massa, pode aborrecer os empregados fazendo de

repente o trabalho deles.

Gestor Tradicional: delega a ação, supervisiona e controla.

Habilidades:

Intraempreendedor: conhece intimamente o negócio, tem habilidade para negócios,

freqüentemente com formação técnica.

Empreendedor: muito semelhante ao intraempreendedor, mas sem a exigência de

Gestor Tradicional: gerência profissional, com formação em administração. Usa ferramentas analíticas abstratas, boa habilidade política.

Coragem e Destino:

Intraempreendedor: autoconfiante e corajoso, geralmente cínico em relação ao sistema e sempre otimista com sua capacidade de superá-lo.

Empreendedor: autoconfiante, otimista, corajoso.

Gestor Tradicional: vê os outros como responsáveis por seu sucesso, vigoroso e ambicioso

Foco:

Intraempreendedor: tanto dentro como fora da organização. Metas no médio e longo prazo

Empreendedor: principalmente sobre tecnologia e mercado. Metas no médio e longo prazo

Gestor Tradicional: eventos dentro da organização. Planejamento mensal, trimestral, etc.

Risco:

Intraempreendedor: riscos moderados, não teme ser demitido, vê pouco risco pessoal.

Empreendedor: risco moderado, investe pesado e espera sucesso

Gestor Tradicional: cuidadoso, meticuloso.

Pesquisa de Mercado:

Intraempreendedor: faz sua própria pesquisa e avalia intuitivamente

Empreendedor: cria necessidades, fala com clientes e forma opiniões próprias. Semelhante ao intraempreendedor

Status:

Intraempreendedor: considera os símbolos tradicionais uma piada

Empreendedor: definitivamente não

é

importante

Gestor Tradicional: importância em símbolos de status (título, escritório, etc).

Decisões:

Intraempreendedor. gosta de fazer os outros concordarem com sua visão

Empreendedor: segue sua visão particular

Gestor Tradicional: concorda com aqueles no poder

Resolução de Problemas:

Intraempreendedor: resolve-os dentro do sistema ou passa por cima dele, sem deixá-lo.

Empreendedor: escapa de problemas em estruturas grandes e formais

Gestor Tradicional: resolve-os dentro do sistema

Relacionamentos:

Intraempreendedor: transações dentro da hierarquia

Empreendedor: transações e acordos como relacionamento básico

Gestor Tradicional: hierarquia como relacionamento básico

Fracasso e Erro:

Intraempreendedor: sensível a necessidade de parecer disciplinado dentro da corporação. Aprende com os erros sem o custo político do fracasso público

Empreendedor: trata fracasso e erros como aprendizado

I

Capo 11 _. O intraempreendedorismo

Intraempreendedorismo ou empreendedorismo corporativo são conceitos que têm sido muito utilizados pelas corporações nos tempos atuais. A idéia principal é a criação de novos empreendimentos dentro dos limites da organização, conseguir que os indivíduos optem por desenvolver suas idéias, suas visões dentro da própria empresa, não abandonando a organização para abrir o seu próprio negócio. Não se trata de algo novo ou de uma versão adaptada do empreendedorismo de start-up (criação de novas empresas).

Dornelas (2003) define o empreendedorismo corporativo como sendo identificação, desenvolvimento, captura e implementação de novas oportunidades de negócio que requerem mudanças na forma como os recursos são empregados na empresa, conduzem para a criação de novas competências empresariais e resultam em novas possibilidades de posicionamento no mercado, buscando um compromisso de longo prazo e criação de valor para acionistas, funcionários e clientes.

Pryor & Shays (1993) definem o intraempreendimento não como uma técnica de gerenciamento, mas uma filosofia básica da vida corporativa. Ele significa que as pessoas em todos níveis, podem implementar uma boa idéia e terão a oportunidade de crescer pessoalmente através da contribuição para o crescimento da própria empresa. Intraempreendimento adiciona à inovação tradicional através da retirada da exclusividade de pequenos grupos estabelecidos como geradores de idéias da organização. Intraempreendimento combina os recursos que uma empresa pode fornecer com as habilidades criativas e motivação que somente os indivíduos podem trazer para um negócio. Pode, ainda, suportar um fluxo de energia criativa que pode revitalizar uma companhia e fazê-Ia mais adaptável e competitiva.

eles liberdade e flexibilidade para avançar com novos projetos sem atolar-se na burocracia interna. Mais ainda, pode ser visto como um sistema que permite que indivíduos usem de processos criativos que possibilitam aplicar e inventar novas tecnologias que podem ser planejadas, deliberadas em termos do nível da atividade inovadora desejada.

o

empreendedorismo corporativo, para Burgelman (1983), refere-se ao processo pelo qual as empresas se envolvem na diversificação através de desenvolvimentos internos. Tal diversificação requer combinações de novos recursos para ampliar a ação da empresa a outras áreas, ou mesmo às suas atuais áreas de atuação, correspondendo ao conjunto de oportunidades que a empresa está buscando. Covin

& Slevin (1984) complementam a afirmação de Bugerlman afirmando que envolve a extensão do domínio de competências da empresa e corresponde a um conjunto de oportunidades através da combinação de novos recursos gerados internamente na organização.

Para Farrell (1993), intraempreendimento é uma velha idéia com um nome novo. É uma forma de dar total autonomia a um grupo pequeno de pessoas e uma participação real nos resultados de criar um empreendimento e, em troca, não perder seus empreendedores. A 3M vem praticando uma versão semelhante há anos: se um funcionário inventa um produto, ela tem a oportunidade de dirigir o negócio correspondente a esse produto. Mais ainda, deixar os funcionários sentirem o gosto das conseqüências positivas ou negativas de suas idéias é mais importante do que todas as técnicas inovadoras comuns.

Thornberry (2003) afirma que apesar das diferenças nas tipologias e falta de claridade ao redor do conceito de intraempreendimento, há elementos que claramente estão presentes em todas as definições. São eles:

i. A criação de algo novo que não existia antes. Este "algo novo" pode criar um novo negócio dentro do negócio, um produto, um serviço, um sistema de entrega ou uma nova proposição de valor para o cliente;

ii. Essas "coisas novas" requerem recursos adicionais e/ou mudanças no padrão de alocação de recursos dentro da organização;

O aprendizado é parte do processo de criação do novo e sua implementação resulta no desenvolvimento de novas competências e capacidades organizacional.

O conceito mais difundido de empreendedorismo é aquele ligado a criação de novas empresas, ou o empreendedorismo de start-up. Existem várias semelhanças e diferenças entre eles. Dentre as semelhanças, vale citar que ambos envolvem o reconhecimento, a avaliação e a exploração de uma oportunidade, dependem de um ou mais indivíduos empreendedores, com uma visão clara e que seja possível balancear essa visão com as habilidades gerenciais, pragmatismo, proatividade e paciência. Ainda, ambos envolvem altos riscos e bom gerenciamento dos mesmos-idéias criativas para identificar e buscar recursos, bem como perseverança para eliminar as resistências e obstáculos do ambiente interno e externo. Por outro lado, as principais diferenças são: o empreendedor de start-up busca construir a criação de riqueza, não tem regras, quase sempre pensa em horizontes de curto prazo e possui habilidade para tomar passos rápidos. O intraempreendedor, por sua vez, busca construir e melhorar a imagem da marca, trabalha dentro de uma cultura já existente, com regras claras, leva sempre em consideração horizontes de longo prazo e devido à burocracia, muitas vezes não consegue tomar ações imediatas.

Empreendedorismo

Corporativo

I

I I

Corporate Venturing Intraempreendimento

• Joint ventures • Novos projetos

• Spin-offs • Novas estruturas

• Iniciativas de capital de risco • Equipes de inovação • Unidades de negócio autônomas

• Novos negócios

Fora da Organização

_i

Dentro da Organização

_:

Quadro 1 - Modalidades de Empreendedorismo Corporativo

Adaptado de Dornelas, J.C.A - "Empreendedorismo Corporativo: Como Ser Empreendedor, Inovar e Se Diferenciar em Organizações Estabelecidas", Ed. Elsevier, 2003

o

"corporate venturing" está relacionado à criação de novos negócios fora da organização, com o surgimento de novas organizações tais como joint ventures e novas empresas. No entanto, todo o processo foi realizado dentro dos limites da organização. Há uma autonomia para os novos negócios ao final do processo, estabelecendo novas regras e um novo ambiente que irão determinar a cara da nova organização, não havendo necessidade de seguir os procedimentos pré-existentes na organização onde foi concebida a nova firma.

2.1. Intraempreendedorismo e Inovação

A inovação sempre esteve lado-a-Iado dos conceitos administrativos - o conceito, bem como a prática da inovação, não é nenhuma novidade. Etimologicamente, a palavra "inovação" deriva da palavra latina "innovatione", que significa renovação. O conceito de inovação é baseado no conceito de criatividade. Finalmente, o principal elemento da inovação é a idéia criativa.

Para Drucker (2003), a inovação tem a ver com a mudança, fazer coisas de forma diferente, de criar algo novo, de transformar o ambiente onde se está inserido. É algo mais abrangente que apenas a comum relação que se faz com a criação de novos produtos ou serviços. É um termo econômico ou social, mais do que técnico.

Pereira Filho (1996) define a inovação como o processo de coordenar pessoas e mantê-Ias motivadas para desenvolver e implementar idéias, através do engajamento em transações ou relacionamentos com os outros e da realização de adaptações necessárias para alcançar resultados desejados dentro de contextos organizacionais dinâmicos. A inovação pode ser definida como o processo de fazer mudanças ou introduzir algo novo em qualquer contexto social; adotar uma idéia já desenvolvida, adaptar idéias ou criar novas soluções para outros produtos ou serviços. O autor ainda acrescenta que desde que uma idéia seja percebida como nova para as pessoas envolvidas, ela é uma idéia inovadora, mesmo que possa parecer, para outros, uma imitação de algo existente.

inovação é uma mudança que reúne critérios particulares. No entanto, não necessariamente uma mudança é uma inovação.

A mudança é geralmente considerada na literatura do empreendedorismo como sendo a precursora ou antecedente do evento empreendedor. Em sua própria definição, "mudar" implica em processos alternativos e, talvez mais importante, tem vários pontos de origem. Mudança ambiental ou externa podem consistir das principais transformações nas condições fundamentais dentro das quais as organizações e os indivíduos existem (exemplos incluem saltos tecnológicos, recessão ou explosão econômica, desregulamentação governamental, etc). Níveis intermediários de mudança podem intervir de ambiente e indivíduo ou organização, quando uma cadeia de valor industrial torna-se rompida e reorganizada mais eficientemente por causa de novos produtos substitutos, tornando-se disponíveis através de avanços científicos.

Em sentido genérico, a mudança tipicamente é vista como positiva, com inerência para o movimento. Enquanto parece preceder o potencial evento empreendedor, a mudança pode também ter um caráter menos positivo, sendo como um movimento de retaguarda, fora do status quo, mais para os procedimentos tradicionais, burocráticos e sistemas estruturais abafados. A mudança parece ser um pré-requisito para o empreendedorismo, seja ele corporativo ou externo. No entanto, a criação de mudança apenas não assegura que as atividades e comportamentos empreendedores estarão por vir. As mudanças então constituem o conjunto mais amplo no qual a inovação pode ocorrer.

processo ou estado fenomenológico. O resultado de uma inovação incrementai deve ser único, por definição.

Inovações radicais são "mudanças" descontínuas; elas representam partidas dramáticas de idéias correntes em desenho, aplicação e/ou processo. Como exemplo temos as inovações tecnológicas com nenhum precedente ou antecedente, idéias que originam em uma lousa em branco para o sucesso comercial. As inovações radicais são verdadeiros saltos quânticos em teoria e aplicação mais do que mudanças lineares, progressistas encorpadas em inovações incrementais. Elas são caracterizadas por seu potencial para a importância futura para eventos ambientais que podem engatilhar oportunidades de negócio legitimadas no médio e longo prazo.

o

ato de criar algo novo está bastante relacionado com idéias mirabolantes, novos conceitos, invenções que trazem à tona posicionamentos inéditos e únicos. Quando se analisa a inovação através dessa perspectiva, a prática de inovação dentro de organizações grandes e já estabelecidas tornaria algo complicado, a mercê de fatos isolados e ocasionais. No entanto, quando se analisa o comportamento dos empreendedores em relação à inovação percebe-se o oposto, como afirmado por Drucker (2003): "A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ... Os empreendedores precisam buscar, de forma deliberada, as fontes da inovação, as mudanças e seus sintomas que indicam as oportunidades para que uma inovação tenha êxito".

propõe e implementa um modelo de negócio diferente, agitando o mercado onde

atua, como foram os casos de empresas como McDonald's, Dell, FedEx, etc.

Os intra e empreendedores sempre querem ir além da idéia, querem descobrir algo

novo, querem mudar, não se contentam com a mesmice. Isso os motiva para a

busca e a prática da inovação. Logo, a busca da inovação sistemática, ou a prática

da inovação, é uma atividade comum aos empreendedores, tanto para aqueles que

começam um novo negócio, uma nova empresa, bem como para aqueles que

trabalham em organizações já estabelecidas.

Drucker (2003) considera a inovação sistemática como sendo o monitoramento de

sete fontes para uma oportunidade inovadora. Os intraempreendedores conseguem

de maneira efetiva monitorar tais fontes e adequá-Ias

à

suas visões e planos de implementação. Algumas fontes encontram-se dentro da própria instituição,

enquanto outras estão relacionadas ao ambiente externo que a rodeia. O quadro 2

mostra as principais fontes de oportunidades inovadoras, segundo Drucker:

Encontram-se dentro da própria

organização ou no próprio setor

Encontram-se no ambiente externo

• O "Inesperado" - o sucesso ou fracasso • Mudanças demográficas ou

inesperado. Muitas vezes, o que parece populacionais - ditam o comportamento e

um erro ou grande fracasso pode ser

uma fonte de oportunidade e inovação.

tendências de consumo.

• Mudanças de percepção, disposição e

• Discrepância - incongruência entre a significado.

realidade como ela ée a realidade como • Novo conhecimento (científico ou não)-inovações que determinam o início de

uma nova história, quebrando

paradigmas. deveria ou se presume ser.

• Necessidade de processo - uma

disfunção interna da organização leva à

invenção, à identificação de uma nova

oportunidade, e então àinovação.

• Mudanças no setor - sejam elas na

estrutura ou no mercado.

2.2.

O Intraempreendimento como Fonte de Vantagem Competitiva

o

grande interesse demonstrado pelas empresas em ter em seus quadros o intraempreendedor coincide com a emergência de um mercado mais competitivo, dinâmico e complexo. A competição tem forçado as organizações a procurar por novas maneiras de manter uma vantagem competitiva e a habilidade em criar e inovar tem se tornado crítico para o sucesso. Estabelecer e estimular o intraempreendimento para que ele passe a ser parte da cultura organizacional pode prover a oportunidade para iniciar a renovação corporativa e criar inovação, habilitando a gestão de maneira sustentável.

Robinson (2001) afirma que para obter sucesso, o intraempreendimento precisa motivar os indivíduos a agir e uma filosofia empreendedora deve ser parte integral da cultura da organização e dos princípios operacionais. Os benefícios decorrentes podem melhorar o desempenho financeiro e mercadológico através de criação de maior valor para o acionista. Mais ainda, ele reitera que pode produzir mudanças incrementais e até mesmo radicais dentro da organização capaz de sustentar sua vantagem competitiva frente a um cenário agressivo. O intraempreendimento ajuda a desenvolver novos negócios lucrativos, identificar processos inovativos e evidenciar novos produtos.

Vantagens competitivas somente são estabelecidas quando se pode criar e controlar algo que é distintivo e único para a organização. O intraempreendimento conduz à criação de conhecimento e, conseqüentemente, o desenvolvimento de novas competências organizacionais, bem como a modificação de competências já existentes. Esse novo conhecimento torna-se a base na qual a empresa sustenta sua vantagem frente a seus competidores.

Farrel (1993) sugere que o retorno do espírito empreendedor dentro das grandes empresas é possível desde que alimentado pela sensação de que há uma missão a cumprir, isto é, uma estratégia bem focada em produtos e clientes e uma cultura que inspire a todos na empresa. Mesmo as mais pesadonas, burocráticas e envelhecidas corporações - algumas lutando pela própria sobrevivência - se quiserem poderão recolocar estes valores de volta para decolar uma vez mais. Deve-se incutir nos trabalhadores a obsessão pelos clientes e produtos, o que exige grandes mudanças nas prioridades da empresa.

Na Sony, considerada uma das empresas mais inovadoras do Japão e do mundo, o ex-presidente Akio Morita acredita que a inovação e ação rápida deixam de existir quando a empresa perde o senso de crise e o senso de urgência. Assim como em várias empresas que se sentem confortáveis porque os negócios estão indo bem, também na Sony o problema é que a complacência toma o lugar da necessidade de agir e perde-se o senso de urgência. Ser inovador não é um traço genético ou um talento que se aprende na escola. É uma reação normal de qualquer ser humano quando há fortes estímulos para tal. Porém, é muito fácil perder essa característica: basta deixar de ter estímulos. As empresas matam seu senso criativo e de inovação quando perdem o senso de urgência no que fazem.

Ainda, segundo Farrell (1993), o empreendedor mexe-se com rapidez, pois não tem que pedir permissão para níveis hierárquicos acima do seu para agir. Mas não é assim que as burocracias trabalham. Mesmo quando sentem a necessidade de inovação, as análises e aprovações podem levar meses e até anos. Ademais existem empecilhos para o que é novo, podendo muitas vezes até custar o emprego. Estes empecilhos

à

inovação não são da ordem natural das coisas, mas criados pelo homem.

Transformar as corporações de hoje em empresas empreendedoras não envolve novas estratégias, técnicas, departamentos ou comitês. Isso representa grande parte do problema. Representam o excesso de entulho que vêm carregando há anos. A primeira providência é jogar fora todo esse entulho, procurar torná-Ia "pequena",

,

cuidar para que haja envolvimento pessoal em todos os níveis, manter a honestidade na alta administração e torná-Ia simples. Esses são os quatro pilares que Farrell lista para desmontar as corporações do século XX e transformá-Ias em empresas empreendedoras.

Robinson (2001) expõe que para uma organização conquistar vantagem competitiva através de inovação, os indivíduos devem pensar fora da caixa e de alguma maneira tornar suas ações independentes. Intraempreendimento invariavelmente assiste o processo de inovação através do questionamento do status quo e eliminando estruturas organizacionais que obscurecem a responsabilidade pessoal e homogeneíza as ações individuais.

o

intraempreendimento também pode ser, segundo Thronberry (2003), um antídoto poderoso para grandes companhias contra falta de inovação, crescimento estagnado e a inércia que se torna característica marcante de organizações ao longo do mundo.

intraempreendimento como fonte de vantagem competitiva - algumas conseguem sua adoção com grande sucesso, enquanto outras acabam se perdendo em processos burocráticos, sem objetivos claros, pregando atividades intraempreendedoras em seus discursos, mas não conseguindo torná-Ias parte de sua realidade e da realidade de seus funcionários.

A Acordia Inc. - uma empresa americana no segmento de seguros - é um caso de sucesso onde uma companhia conseguiu implementar uma cultura intraempreendedora e através dela, obter vantagens competitivas frente a seus competidores e melhorar seu desempenho financeiro.

Caso Accordia

No início dos anos 80, a empresa Blue Cross, de Indiana (USA) experimentava várias descontinuidades e mudanças em seu ambiente. O CEO da empresa estava convencido de que ações urgentes deveriam ser tomadas para que a empresa sobrevivesse a tempos tão difíceis e também estava inseguro em relação às habilidades de sua firma em inovar. Em particular, ele acreditava que a estrutura burocrática estava "matando" algumas iniciativas informais que alguns empregados tentavam levar adiante - eram claramente idéias empreendedoras, com desenvolvimento de novos produtos, processos e inovações de mercado. Ainda mais, o CEO Len B. Lytle acreditava fortemente que a inovação era a chave para explorar novas oportunidades que emergiam no ambiente externo. Para melhorar o desempenho atual da empresa e para criar as bases para o sucesso no futuro, Lytle sabia que os empregados teriam que agir de forma diferente e que incentivos eram necessários para fazer surgir e reforçar tais comportamentos. Ademais, também reconhecia que ele e demais líderes da empresa tinham que visivelmente suportar ações íntraernpreendedoras tão logo elas aparecessem dentro da organização.

US$ 5 milhões. A venda de produtos múltiplos para esses clientes era uma oportunidade que a concorrência não tinha ainda reconhecido ou tinha escolhido em não participar dessa fatia de mercado.

No início da jornada, programas de treinamento em empreendedorismo corporativo foram introduzidos para mostrar aos empregados a importância de ações intraempreendedoras e também para descrever o que seria feito para suportá-Ias. A alta liderança da empresa tomou outra iniciativa mudando o nome da empresa para The Associated Group e organizou a nova companhia em unidades operacionais. As unidades foram segmentadas por geografia, indústria, demografia e produtos, permitindo um foco nas necessidades dos clientes do mid-market. Uma das maiores unidades criadas foi a Acordia Inc., tornando-se uma subsidiária do The Associated Group. A empresa criou companhias independentes e empreendedoras embaixo de seus limites. Essas empresas tinham, de 40 a 200 empregados e operavam independentemente uma das outras, cada uma com responsabilidade por perdas e lucros. Os produtos das empresas incluíam seguros de vida, de propriedades, seguro saúde, dentre outros. A única constante entre as empresas era que cada uma tinha como foco servir as necessidades dos clientes de mid-market.

Cada empresa da Accordia deveria dominar seu nicho de mercado enquanto simultaneamente devia desenvolver novos nichos que ela poderia dominar no médio prazo, tipicamente através de inovações. A estratégia intraempreendedora da Acordia clamava por processos idênticos em todas as empresas, mesmo com elas diferindo em termos de produtos desenvolvidos e serviços. As mesmas rotinas eram usadas para formar a visão, organizar times e desenvolver sistemas de compensação que reforçassem a ação intraempreendedora. Cada empresa-membro tinha seu próprio CEO, seu conselho de diretores - quase sempre pessoas com experiência com inovações, agressividade em liderar outras empresas e uma história de tomada de risco.

ações estão entre os artifícios usados no sistema de compensação. Os incentivos eram influenciados por pesquisas de satisfação de clientes, qualidade dos produtos da empresa, diversificação geográfica e satisfação dos próprios empregados, principalmente como induziam e suportavam ações intraempreendedoras. Os incentivos eram agressivos, superiores aos encontrados no mercado e tinham como intenção fornecer retornos significativos para os maiores contribuidores dentro da empresa.

Uma dessas empresas - Acordia Corporate Benefits, Inc (ABI) - ilustra bem a estratégia da Acordia Inc rumo ao intraempreendimento. A ABI foi incorporada em 1990 como uma agência de seguros e consistente com a visão da Acordia Inc., a missão da ABI era desenvolver, comercializar e administrar produtos inovativos na área de seguros para empresas com 50-1,000 empregados. Um número limitado de empresas de serviços e manufatura eram os objetivos de mercado. A empresa começou com 97 empregados e como as demais empresas, um interesse imediato em criar uma cultura intraempreendedora surgiu dentro da ABI. A estrutura inicial da empresa influenciou a subseqüente cultura organizacional. Cada empregado reportava diretamente para cada um dos quatro vice-presidentes, que por sua vez reportavam para o CEO. Com somente dois níveis de hierarquia, a independência e autocontrole eram encorajados e suportados. Um novo prédio, com somente um andar também demonstrou ser um fator de incentivo para a facilitação do fluxo de trabalho e comunicação. A interação entre os times tornou-se a base para a formação e compartilhamento do conhecimento tático. Isso também criou uma moral positiva nos indivíduos e entre empregados e vice-presidentes. Um conselho foi criado com o objetivo primário de encontrar maneiras de a ABI melhorar continuamente suas habilidades em inovação. Eleitos pelos próprios pares, o conselho desenvolveu programas que suportavam o compromisso da empresa em mostrar e suportar ações intraempreendedoras. O trabalho do conselho teve uma influência muito positiva na cultura empreendedora da ABI.

áreas não relacionados com seguros. ASI tornou-se um administrador de terceirização e agência de seguros em mais de vinte estados. Ficou claro a expansão para outros negócios e expansão geográfica da empresa.

Consistente com os objetivos da Acordia Inc., a ASI continuou avaliando oportunidades que poderiam criar expansão geográfica e diversificação da linha de produtos. Em 1993, a administração de benefícios flexíveis foi introduzida, uma clara inovação que gerou mais de US$ 1 milhão no primeiro ano. Também em 1993 a ASI comprou uma agência de seguros de propriedades.

Capo 111 Estabelecidas

Encorajando o Intraempreendedorismo em Organizações

Para encorajar o intraempreendedorismo em organizações já estabelecidas, é interessante primeiro entender quais são os fatores que influenciam o nível de empreendedorismo corporativo, bem como avaliar quais os fatores críticos de sucesso observados em empresas que conseguiram levar adiante tais iniciativas. Nesse capítulo será dada atenção especial ao estudo de tais fatores, bem como serão apresentados dois casos de sucesso, para somente então sugerir algumas idéias que podem auxiliar as organizações modernas a implantarem com sucesso programas intraempreendedoras e até mesmo, fazer com que ele seja um dos componentes da cultura organizacional.

3.1.

Fatores que Influenciam o Nível de Intraempreendimento na Organização

Segundo Robinson (2001) o nível de intraempreendimento dentro de uma organização é afetado por três variáveis chaves: o individuo, a organização e o ambiente externo. Também Echols (1998) acrescenta que os ingredientes primários para o sucesso de intraempreendimentos são: o comportamento dos empregados e a estrutura da organização.

o

individuo

Echols (1998) identificou três comportamentos mais comuns no comportamento de indivíduos intraempreendedores: a detecção, a facilitação e motivação para ir em frente com novas oportunidades.

A detecção de novas oportunidades é um dos pré-requisitos para uma organização, bem como seus indivíduos para mudar e desenvolver algo novo e empreendedor. Isso inclui a existência de relações não-forçadas e redes de relacionamentos, estar bem informado e ter acesso a informação. Quando as pessoas dentro da organização não somente acreditam que eles podem, mas também que estão livres para se associar com quem eles se sentirem mais à vontade, manter redes de relacionamento tanto interna como externamente e ter acesso às informações da organização, o intraempreendimento terá maiores chances de se tornar um sucesso.

A facilitação de oportunidades inclui as maneiras que a organização e o individuo utilizam para dar prosseguimento às novas iniciativas. Somente é possível a etapa de facilitação se as oportunidades foram detectadas e somente será alcançada se motivação estiver presente. A motivação, em si, envolve o desejo de mudar e é freqüentemente esperada uma compensação por resultados, seja ela extrínseca (monetária) ou intrínseca (reconhecimento).

Miner (1996) identificou quatro tipos de empreendedores que atingem o sucesso desenvolvendo atividades, mas seguindo rotas diferentes. São eles: o empreendedor que busca resultados, o grande vendedor que atinge o sucesso através de suas redes de relacionamentos, o gerente que possui boas habilidades gerenciais combinadas com uma agressiva orientação ao crescimento profissional e o criativo gerador de idéias.

Dornelas (2003) acrescenta que os intraempreendedores não são apenas aqueles que têm idéias, criam novos produtos ou processos. São também aqueles que implementam, lideram equipes e vendem suas idéias.

A identificação do perfil de cada indivíduo é a chave, mas o trabalho em equipe é fundamental para o sucesso dos intraempreendedores dentro da firma. O indivíduo, possuindo ou não as principais qualidades de um empreendedor, é fator chave para impactar no nível de intraempreendimento dentro da organização. Os papéis são diferentes, mas ambos são determinantes para a implantação de um cultura empreendedora nos limites da empresa.Também, os indivíduos assumem papéis diferentes ao longo do tempo e devem saber conciliar tais papéis dentro do contexto dos projetos nos quais estão envolvidos.

A Organização

A cultura da organização, a estrutura, a estratégia são todas variáveis que influenciam o número de idéias propostas dentro da empresa, bem como define o que irá acontecer com cada uma dessas idéias. A organização deve determinar se ela irá insistir na inovação e intraempreendimento através de processos formais e/ou informais. Recursos devem ser alocados e devem sempre estar conectados com o intento estratégico da corporação. O suporte dos gestores a novos empreendimentos, bem como a criação de uma estrutura e cultura organizacional que encoraja e sustenta as atividades intraempreendedoras é um fator imperativo.