UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
FRANCISCO AILSON DE CARVALHO FERREIRA
“
ESTRELAS AL
ÉM DO TEMPO”: UM ESTUDO OBSERVACIONAL DA
GESTÃO DA DIVERSIDADE ORGANIZACIONAL
FRANCISCO AILSON DE CARVALHO FERREIRA
“ESTRELAS ALÉM DO TEMPO”: UM ESTUDO OBSERVACIONAL DA
GESTÃO DA DIVERSIDADE ORGANIZACIONAL
Monografia apresentada no Curso de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Diego de Queiroz Machado
FRANCISCO AILSON DE CARVALHO FERREIRA
“
ESTRELAS AL
ÉM DO TEMPO”: UM ESTUDO OBSERVACIONAL DA
GESTÃO DA DIVERSIDADE ORGANIZACIONAL
Monografia apresentada no Curso de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ___/___/______.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________ Prof. Dr. Diego Machado de Queiroz (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________ Profa. Ms. Joelma Soares da Silva
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________ Profa. Dra. Conceição de Maria Pinheiro Barros
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Altina e Wilson e minha irmã Bia, por todo carinho e dedicação que tornaram todas minhas conquistas possíveis. Obrigado pelo apoio financeiro, pela paciência, e principalmente pelo amor demonstrado por mim em todos os momentos. Agradeço à Dôra que, também, cuidou de mim com todo carinho sendo para mim uma segunda mãe.
Aos pequenos Dante, Luiza, Pedro, João e Elô, que podem até não saber, mas trazem momentos de leveza e felicidade para o meu dia a dia.
À minha melhor amiga e namorada, Sarah, pelos conselhos, força, amor e companherismo partilhada entre nós que nos faz crescer dia após dia. Obrigado por me ajudar com dicas de formatação e organização que me pouparam um pouco de tempo e muito juízo. Agradeço ainda à sua família que sempre me acolheu com carinho e muito bom humor.
Ao corpo docente do curso de Administração da Universidade Federal do Ceará, por todo conhecimento e experiência que me foram transferidos ao longo da minha graduação.
À CAPES, que financiou a bolsa de estudos que me proporcionou estudar na Hochschule Bremen por um ano. Esta foi, sem dúvidas, a experiência mais engrandecedora dos últimos anos, em todos os aspectos da minha vida.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Diego de Queiroz Machado, por ter me aceitado com seu orientando e pela relação sempre leve e cordial que permeou a execução deste trabalho. Agradeço também pelo exemplo de profissional de excelência que pude ter, através de sua notória dedicação à carreira.
À Profa. Ms. Joelma Soares da Silva e à Profa. Dra. Conceição de Maria Pinheiro Barros, por terem tido a gentileza de aceitar ser parte da minha banca.
Por fim, agradeço aos meus amigos de longa data que, embora distantes, estarão sempre comigo, e aos amigos de graduação pelos momentos de alegria e aprendizado compartilhados durante esses anos.
“Ser livre é conseguir flutuar entre a diversidade e a multiplicidade, sem perder a própria identidade.”
RESUMO
O presente estudo tem como foco o tema da diversidade organizacional, apresentando como objetivo principal analisar os pressupostos teóricos relacionados à diversidade nas organizações presentes no filme “Estrelas Além do Tempo”. Desta forma, estabeleceram-se três objetivos específicos, sendo eles: a) Identificar as principais questões relativas à diversidade de gênero e étnico-racial na narrativa, b) Descrever as barreiras e benefícios da gestão da diversidade na narrativa e c) Analisar as práticas de gestão da diversidade observadas na narrativa. Para isto, realizou-se uma pesquisa de abordagem qualitativa, cuja coleta de dados se deu por meio da observação indireta e não participante, tendo como estratégia a aferição de dados através da análise fílmica. Desta forma, analisaram-se diferentes características, comportamentos e ações em relação à diversidade organizacional na narrativa, a partir dos aspectos identificados durante o levantamento do referencial teórico, que abrangeu os seguintes tópicos sobre a diversidade: conceitos e definições, evolução da gestão da diversidade, barreiras e benefícios e, por fim, suas práticas. Pode-se perceber a estigmatização acerca das três protagonistas, mulheres negras, que enfrentavam dificuldades para desenvolver suas atividades e ascender na organização. Tais dificuldades foram amenizadas por meio de práticas de diversidade iniciadas por alguns personagens, homens brancos com certa uma autoridade na organização, e principalmente pela luta das três. Esta pesquisa permite elucidar a importância de práticas de gestão da diversidade para a mitigação de conflitos culturais, para a criação de um ambiente organizacional em que os colaboradores possam desenvolver os trabalhos que lhes são demandados, assim como para a geração de vantagem competitiva para a organização em relação aos seus concorrentes.
ABSTRACT
The current study focuses on the theme of organizational diversity, presenting as main objective the analysis of the theoretical assumptions related to diversity in the organizations present in the movie "Hidden Figures". Thus, three specific objectives were established: a) Identify the main issues related to gender and ethnic-racial diversity in the narrative, b) Describe the barriers and benefits of diversity management in the narrative, and c) Analyze the practices of diversity management observed in the narrative. For this purpose, a qualitative research was carried out; whose data collect was made through indirect and non-participant observation, having the filmic analysis as strategy. Therefore, different characteristics, behaviors and actions related to the organizational diversity in the narrative were analyzed, through the aspects identified during of the theoretical referential, which covered the following topics on diversity: concepts and definitions, evolution of diversity management, barriers and benefits and, finally, their practices. It is possible to perceive the stigmatization about the three protagonists, black women, who faced difficulties to develop their activities and to ascend in the organization. These difficulties were softened by diversity practices initiated by some characters, white men with some authority in the organization, but this was mainly achieved by the struggle of the three protagonists. This research elucidates the importance of diversity management practices for the mitigation of cultural conflicts, for the creation of an organizational environment in which employees are able to execute their jobs, as well as for the generation of competitive advantage for the organization.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01 - Dimensões da diversidade ... 16
Figura 02 - Forças e motivos que influenciaram a evolução da Gestão da Diversidade 28 Quadro 01 - Principais teorias sobre diversidade nas organizações ... 16
Quadro 02 - Resumo das características da diversidade de gênero ... 21
Quadro 03 - Resumo das características da diversidade étnico-racial ... 24
Quadro 04 - Comparação entre ação afirmativa e gestão da diversidade ... 27
Quadro 05 - Resumo das barreiras à diversidade nas organizações ... 31
Quadro 06 - Benefícios da diversidade nas organizações ... 32
Quadro 07 - Dez diretrizes para aprender a gerenciar a diversidade ... 35
Quadro 08 - Atitudes diante de práticas organizacionais voltadas para a diversidade .... 37
Quadro 09 - Aspectos relacionados à diversidade de gênero e étnico-racial ... 51
Quadro 10 - Barreiras à diversidade na narrativa ... 53
Quadro 11 - Principais apoiadores das práticas de diversidade na NASA ... 54
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ECG East Computing Group EUA Estados Unidos da América GD Gestão da Diversidade
NASA National Aeronautics and Space Administration OIT Organização Internacional do Trabalho
STG Space Tasks Group
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 11
2 DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES...…... 14
2.1 Sobre Diversidade: conceitos e definições ...…... 14
2.1.1 Diversidade de gênero ...…... 18
2.1.2 Diversidade Étnico-Racial.…... 22
2.2 Evolução da Gestão da Diversidade nas Organizações....…... 24
2.3 Barreiras e Benefícios da Diversidade nas Organizações.…... 29
2.4 Práticas de Gestão da Diversidade…...………... 29
3 METODOLOGIA... 38
4 ANÁLISE E RESULTADOS 40 4.1 Estudo observacional ...…...………... 40
4.2 Discussão dos resultados ……….. 51
5 CONCLUSÃO...…...………... 57
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1 INTRODUÇÃO
Para se manterem no mercado, as empresas devem se adaptar às mudanças impulsionadas pela globalização econômica. Em um mundo mais conectado, as organizações, vislumbram, cada vez mais, a possibilidade de expandirem seus mercados e de se tornarem mais competitivas. Assim, processos como os de aquisição, de fusão e de terceirização acabaram se tornando comuns no mundo empresarial atual. Como consequência disto, o ambiente de trabalho nas empresas se tornou cada vez mais heterogêneo.
Essa força de trabalho diversificada nas organizações é uma extensão da crescente diversificação cultural dos grandes centros econômicos do mundo. Assim, o meio organizacional, cada vez mais, fica repleto de crenças, valores e identidades frutos de contextos culturais diferentes. Deste modo, a necessidade de se discutir a questão da diversidade nas organizações tem conquistado relevância.
Gerir equipes diversificadas (com pessoas de raça, gênero, idade) tem se mostrado um desafio para os administradores desde a década de 1960. Desta forma, a gestão da diversidade vem sendo ferramenta importante, não somente na mitigação dos conflitos no ambiente laboral, mas também no aumento da performance das equipes, trazendo melhores resultados para as empresas (COX, 1993).
Alguns fatores importantes para a análise da diversidade organizacional são as lutas pela liberdade e pelos direitos sociais. Notadamente, o papel da mulher na sociedade tem mudado, e, dia após dia, é percebida uma maior inserção feminina no mercado de trabalho, até mesmo em ambientes tradicionalmente destinados a homens (PIRES et al., 2010).
Essa tendência também é seguida pela população afrodescendente. Historicamente, vítimas de abusos e segregação (como nos casos dos EUA e da África do Sul) os negros ainda sentem os reflexos da discriminação racial. Porém, gradativamente, medidas como ações afirmativas vêm sendo responsáveis pela maior integração dos negros em escolas, universidades e, consequentemente, no mercado de trabalho (ROSA et al., 2014).
A crescente diversificação do ambiente de trabalho também se refletiu no meio acadêmico, onde é possível observar o aumento das investigações sobre o tema da gestão de diversidade a partir do início da década de 1990. Thomas (1990) foi o primeiro autor a usar o termo gestão da diversidade. Já Cox e Blake (1991) foram pioneiros os em apontar as vantagens econômicas dessa prática.
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importante crítica apontando o mito da diversidade racial como uma das principais barreiras para a implementação dessa prática no Brasil. Como exemplos de abordagem desses estudos, pode-se indicar as diferenças étnico-racial, de gênero e idade.
Neste contexto, o presente trabalho tem como objetivo geral analisar os pressupostos teóricos relacionados à diversidade nas organizações presentes no filme
“Estrelas Além do Tempo”. Para isso, foram traçados os seguintes objetivos específicos: a) Identificar as principais questões relativas a diversidade de gênero e
étnico-racial na narrativa;
b) Descrever as barreiras e benefícios da gestão da diversidade na narrativa; c) Analisar as práticas de gestão da diversidade observadas na narrativa.
Neste âmbito, o estudo utiliza-se de uma abordagem qualitativa, e se desenvolve por meio de um estudo observacional da narrativa fílmica anteriormente citada. O intuito deste trabalho é fornecer subsídios para uma melhor compreensão dos aspectos fundamentais da diversidade nas organizações. Deste modo, o uso da análise fílmica se mostra oportuna, pois evita a obtenção de dados não fidedignos e/ou manipulados, uma vez que, pesquisar a diversidade no contexto de uma organização pode ocasionar desconforto e resistência por parte dos envolvidos, pois como complementam Saraiva e Irigaray (2009), pode haver dissonância entre o discurso e as práticas de diversidade, visto que o preconceito muitas vezes é velado.
O filme “Estrelas Além do Tempo” é uma cinebiografia que conta a história de
três cientistas negras que trabalharam para a NASA no período da corrida espacial entra EUA e URSS. O núcleo da narrativa se desenvolve ao redor das brilhantes cientistas Katherine Johnson, Dorothy Vaughn e Mary Jackson, e mostra como cada uma contribuiu para o
lançamento do foguete espacial “Friendship 7”.
Ambientado em 1961, época marcada pela segregação racial e pela submissão feminina, a obra cinematográfica teve sua escolha para este trabalho motivada por mostrar os desafios enfrentados por suas protagonistas pelo fato de serem mulheres e negras em um ambiente de trabalho tradicionalmente predominado por homens branco.
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2 DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Nesta seção, encontram-se as principais opiniões dos autores estudados, conforme as referências ao final do trabalho, que foram utilizadas para a estruturação deste referencial teórico e embasaram a análise fílmica encontrada na seção seguinte. Desta forma, esta seção se encontra segregada em quatro partes, sendo elas: conceitos e definições, evolução da gestão da diversidade nas organizações, barreiras e benefícios na gestão da diversidade e, por fim, práticas de gestão da diversidade.
2.1 Sobre Diversidade: Conceitos e definições
De acordo com o dicionário Aurélio (FERREIRA, 2010), diversidade é definida de uma maneira simples como aquilo com qualidade de diverso, multiplicidade e variedade de identidade. Entretanto, a literatura sobre diversidade é ampla, difícil de entender e de sumarizar – um dos motivos é o simples fato de a própria literatura sobre diversidade ser muito diversa (HARRISON; KLEIN, 2007).
Para Nkomo e Stewart (2004), ainda há muito o que fazer a respeito da diversidade. O aumento dos estudos sobre o tema não foi suficiente para trazer um consenso acerca do significado desta palavra. Entretanto, os autores definem diversidade como a mistura de pessoas de grupos com diferentes identidades interagindo dentro do mesmo sistema social. Segundo Fleury (2000), grupos de maioria e minoria coexistem dentro destes sistemas. De maneira histórica, os grupos de maioria possuíram ou possuem vantagens econômicas e de poder em relação aos de minoria.
Segundo Moreira, Cappelle e Carvalho-Freitas (2015), a diversidade abrange as consideradas minorias: negros, pessoas com deficiências (PCDs), mulheres e indígenas, dentre outros – caracterizando, assim, a complexidade do tema.
Já para Mor Barak (2016), a grande amplitude de conceitos sobre o tema é interessante pois, assim, a diversidade não é restringida a uma forma absoluta, fazendo com que ela seja facilmente adaptável e flexível, sendo capaz de transcender as barreiras culturais ou nacionais.
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corroborar para o entendimento do comportamento dos indivíduos dentro de uma organização, podendo auxiliar na melhoria das práticas administrativas (LADEIRA; MESQUITA, 2005).
Para entender melhor a diversidade entre os grupos de indivíduos, Loden e Rosener (1991) segregaram as diferenças em duas dimensões, sendo elas primárias e secundárias. As dimensões primárias são aquelas imutáveis, de nascença e/ou que impactaram o início da vida social do indivíduo e representam o centro da identidade deste. Esta dimensão se divide em seis aspectos, sendo eles: idade, etnia, gênero, habilidades e qualidades físicas, raça e orientação sexual. Já as dimensões secundárias são aquelas que podem ser mudadas, sendo adquiridas, descartadas e/ou modificadas ao longo da vida. As dimensões secundárias incluem, mas não se limitam ao contexto educacional, localização geográfica, renda, estado civil, experiência militar, status familiar, crenças e religião e experiência profissional. A maioria destas não impactam o início da vida do indivíduo, mas impactam em sua autoestima e auto definição, colaborando na maneira em que este vê a si mesmo e aos outros.
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Figura 1 – Dimensões da diversidade
Fonte: Adaptado de Gardenswartz e Rowe (2003, p. 32).
A teoria da identidade social, a teoria das relações intergrupais, a demografia da organização e as pesquisas sobre étnico-racial e gênero (Quadro 1) têm sido os principais paradigmas teóricos utilizados pelos estudiosos com o intuito de entender a diversidade nas organizações (NKOMO; STEWART, 2004).
Quadro 1 – Principais teorias sobre diversidade nas organizações
Estruturas
Teóricas Ênfases Principais Autores
Teoria da Identidade
Social
- Teoria cognitiva que sustenta que os indivíduos tendem a se classificar, e classificar os outros, em categorias sociais e que essas classificações têm um efeito significativo nas interações humanas.
- Considera a diversidade não só como as diferenças objetivas e estáveis entre os membros do grupo, mas também como característica dentro de cada membro da equipe em função de suas múltiplas identidades sociais, com saliência de identidade impulsionada pelo contexto e pela questão em questão.
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Teoria das Relações Intergrupais
- Estuda a integração de membros de grupos de identidade e membros de grupos resultantes da categorização organizacional.
- Postula dois tipos de grupos dentro das organizações e estuda a integração entre estes.
1. Grupos de identidade: seus membros compartilham algumas características biológicas comuns (por exemplo, sexo), experiências históricas equivalentes, estão sujeitos a forças sociais semelhantes e, portanto, têm visões de mundo relativamente consonantes.
2. Grupos organizacionais: seus membros compartilham posições organizacionais comuns e participam de experiências de trabalho equivalentes, resultando em visões de mundo relativamente consonantes. Embora haja pouca escolha sobre a associação física de grupos de identidade, os membros podem se sentir mais ou menos identificados (ligados psicologicamente) a seus vários grupos de identidade.
Alderfer e Smith, 1982
Alderfer, 1982
Demografia Organizacio
nal
- Examina os processos e resultados do grupo em função da sua composição nas várias dimensões da diversidade, incluindo dados demográficos e características não visíveis, como a personalidade.
- Discute cada vez mais as dimensões da diversidade em termos de
variáveis “visíveis” ou “de superfície”, como raça, gênero, idade e outras características prontamente identificáveis, e variáveis “não visíveis” ou “profundas” como atitudes e personalidade, que são tipicamente reconhecidas ao longo do tempo.
Kraiger e Ford, 1985
Greehauss et al.,
1990
Thomas, 1990 Cox e Nkomo, 1991
Pesquisa Étnico-Racial e de
Gênero
- O foco de grande parte desta pesquisa foi documentar o tratamento diferenciado em organizações baseadas em raça e gênero.
- Concentrou-se em analisar a discriminação nos processos de recrutamento e seleção e nas percepções de discriminação racial e sexual entre os colegas de trabalho.
Pfeffer, 1983 Bell e Nkomo, 2001 Tsui et al., 1995
Fonte: Baseado em Nkomo e Stewart (2004, p. 522-528).
Como demonstrado no quadro acima, a diversidade pode significar disparidades entre identidades dentro de uma unidade social, como uma organização, uma escola ou uma família. No contexto organizacional, percebe-se que a força de trabalho diversificada é uma extensão da crescente diversificação cultural dos grandes centros econômicos do mundo. Assim, as empresas, cada vez mais, ficam repletas de crenças, valores e identidades frutos de construções sociais diferentes (HARRISON; KLEIN, 2007).
Como argumentam Nkomo e Stewart (2004), o trabalhador não se despe se suas identidades ao entrar no ambiente de trabalho. Por tanto, conflitos e tensões sociais são transpostos para dentro das organizações.
Essas diferenças são percebidas tanto a partir da valorização do status sociais, quanto de recursos como salários. Deste modo, em seu extremo, tais disparidades levam ao privilégio de alguns em detrimento de muitos. (HARRISON; KLEIN, 2007).
Para analisar a capacidade da integração de indivíduos culturalmente diversificado no ambiente de trabalho, Cox (1991) elaborou um modelo que caracteriza as organizações em diferentes estágios de diversidade:
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resolvem as diferenças culturais;
2. Integração Estrutural: Perfis culturais de membros da organização;
3. Integração informal: Inclusão de membros de culturas minoritárias em grupos informais e atividades em fora do horário normal de trabalho;
4. Viés Cultural: Preconceito e discriminação
5. Identificação Organizacional: Sentimentos de pertencimento, lealdade e comprometimento com a organização;
6. Conflito Intergrupal: Atritos, tensões e lutas de poder entre grupos culturais diversificados.
A partir dessa estrutura de seis fatores, Cox (1991) classificou as organizações em três tipos: a organização monolítica, a organização plural e a organização multicultural.
As organizações monolíticas são altamente homogêneas e poucas ações são efetivadas para integrar grupos de minorias no grupo majoritário. Tais organizações apresentam uma dominância de homens brancos nas posições de gerência (HANASHIRO; CARVALHO, 2005). De acordo com a teoria da identidade social, a homogeneidade cultural desses grupos de trabalho pode aumentar o nível de satisfação e cooperação e diminuir o conflito emocional, uma vez que não há barreiras culturais significativas nesses grupos (MAZUR, 2010).
Já as organizações plurais são mais heterogêneas e adotam mais ações para integrar as pessoas de diferentes grupos culturais. Esse maior número de ações pode ser justificado pois, segundo Mazur (2010), em grupos moderadamente heterogêneos, o conflito é potencializado e a interação e a comunicação intergrupal podem ser bloqueadas.
Finalmente, nas organizações multiculturais há um sentimento de valorização da diversidade. De acordo com Cox (1991) os trabalhadores inseridos nesse tipo de organização se encontram totalmente integrados e desfrutam de um ambiente organizacional livre de preconceito e discriminação. Para Mazur (2010), quando uma maior heterogeneidade dos grupos de trabalho é atingida, os processos psicológicos associados à teoria da identidade social podem geram comportamentos individuais benéficos à organização, como: solidariedade em relação a outros grupos de raça ou gênero; aceitação dos costumes de outro grupo; e eliminação de racismo.
2.1.1 Diversidade de gênero
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agrícolas, apesar de participar do trabalho do cultivo e da criação de animais, a função da mulher sempre foi marcada pela capacidade reprodutiva de gerar e cuidar de seus filhos. Esta função de reprodutora da espécie favoreceu sua subordinação ao homem. Deste modo, a mulher era considerada um ser mais frágil e incapaz para assumir a direção e chefia do grupo familiar. Ao homem cabia o papel de liderança e autoridade devido a sua força física e poder de mando. Dessa maneira, o homem assumiu o poder dentro da sociedade, surgindo, assim, as sociedades patriarcais (COSTA, 2010).
Como figura de autoridade, o homem se encarregou do acúmulo de bens e do repasse da herança para as gerações futuras. Assim, a mulher foi sendo cada vez mais submetida aos interesses do patriarca, tanto no repasse dos bens materiais, através da herança, como na reprodução da sua linhagem (QUEIROZ et al., 2014).
No período da Primeira Guerra Mundial, o trabalho feminino teve ascensão e passou a ter uma dimensão diferente daquela que até então prevalecia. Em tempos de Revolução Industrial na Europa, devido a escassez de mão de obra masculina, a mulher começou a experimentar o trabalho fora do ambiente doméstico (RODRIGUES et al., 2015).
Segundo Betiol (2000), a guerra fez com que a mulher tivesse experiências relativas à liberdade e responsabilidade, e possibilitou que esta passasse a manusear técnicas e instrumentos até então desconhecidos. Esse ingresso feminino no mercado de trabalho se confirmou no pós-guerra. As baixas do conflito diminuíram muito o quadro de trabalhadores masculinos daquela época, o que fez com que as mulheres se sentissem na obrigação de deixar suas casas e seus filhos para levarem adiante os projetos e os trabalhos que eram realizados pelos seus maridos (QUEIROZ et al., 2014).
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Movimentos de mulheres reivindicando direitos trabalhistas, como a igualdade da jornada de trabalho para homens e mulheres se iniciavam no século XIX. Nesta época, jornadas com a duração de 14 a 18 horas eram comuns, e devido à diferença salarial, a mulher tinha que trabalhar mais para receberem um salário equivalente ao do homem. A pressão dos movimentos feministas começou a influenciar politicamente na criação de leis que passaram a proteger as mulheres (QUEIROZ et al., 2014).
Como resultados das lutas das mulheres pela igualdade pode-se citar: a conquista do direito ao voto, a disseminação de métodos contraceptivos e também o aumento da inserção no mercado de trabalho (PIRES et al., 2010).
Segundo D’Alonso (2008), após a Revolução Industrial, a expansão da mulher no mercado de trabalho estruturou-se como uma extensão do trabalho doméstico. Assim, as áreas em que mais se concentrava a força de trabalho feminina eram a saúde, a educação e a assistência social. De acordo com Zauli et al. (2013), essas profissões são pouco valorizadas pela sociedade até hoje, acarretando em uma subvalorização da capacidade feminina.
No século XX, com o fortalecimento dos movimentos feministas, o potencial feminino no mercado de trabalho aumenta. Deste modo, a mulher passa a ocupar posições anteriormente exercidas apenas pelos homens (PERROT, 2005).
Atualmente, observa-se que a força de trabalho das mulheres gradativamente ganha força. Não há dúvidas de que nos últimos anos a mulher está mais presente no mercado de trabalho. Esse fenômeno mundial tem ocorrido não só em países desenvolvidos, mas como nos em desenvolvimento também, e o Brasil não é uma exceção (SILVA et al., 2016). Porém, de acordo com Madalozzo (2009), as mulheres não obtiveram completo sucesso na luta pela igualdade de condições no trabalho, pois a soberania ainda permanece masculina. Com o passar do tempo, observa-se que mesmo em posições mais elevadas o trabalho da mulher não é valorizado como deveria (ETHOS, 2010).
Carreira, Ajamil e Moreira (2001) apontam que o sexismo acarreta dificuldade para as mulheres no trabalho. Elas gozam de menores chances de se capacitarem profissionalmente nas áreas mais rentáveis, cujas vagas são destinadas majoritariamente aos homens. Os autores também salientam que visão de que todo trabalho relativo à vida doméstica é de gerenciamento feminino pode atrasar o desenvolvimento da mulher no mercado de trabalho. Elas, muitas vezes, são submetidas a jornada dupla de trabalho, devido ao compromisso com os afazeres de casa e com a criação dos filhos.
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leis que demandam o tratamento igualitário das mulheres no mercado de trabalho (BLAU, 2000). Além disso, Mor Barak et al. (1998) complementam que as mulheres tendem a ter menos acesso a uma variedade de informações dentro da organização, como as relativas a vagas em cargos mais elevados e as relativas ao trabalho próprio trabalho executado por elas. Tais barreiras reduzem a possibilidade de as mulheres obterem papéis de destaque nas empresas que trabalham.
Atualmente, a reivindicação da mulher é para melhorar a mobilidade de ascensão profissional, derrubar a barreira que bloqueia a promoção das mulheres a níveis superiores de hierarquia nas organizações (LIMA et al., 2013).
Acredita-se que com uma maior inserção da mulher no mercado de trabalho, juntamente de práticas eficazes de gestão da diversidade, a discriminação contra as mulheres poderia diminuir, quebrando barreiras associadas à sua condição de minoria, permitindo, assim, que homens e mulheres sejam igualmente produtivos nas organizações (ELY, THOMAS, 2001).
O Quadro 2, a seguir, finaliza esta subseção com o resumo das informações sobre diversidade de gênero aqui apresentadas:
Quadro 2 – Resumo das características da diversidade de gênero
Características da Diversidade de Gênero
Ideia de subordinação da mulher ao homem Costa, 2010 A mulher era considerada um ser mais frágil e incapaz para assumir a
direção e chefia do grupo familiar Costa, 2010 A mulher foi inserida no trabalho de forma subalterna ao homem Perrot, 2005 Operárias eram vistas pelos donos de fábrica como pessoas dóceis, fáceis
de manipular e acostumadas a obedecer Perrot, 2005 A mulher foi Incorporada em um ambiente de trabalho previamente
dominado pelos homens Queiroz et al., 2014 Persistente diferença salarial entre os sexos Queiroz Blau, 2000et al., 2014 Jornadas de trabalho elevadas Queiroz et al., 2014
O trabalho da mulher estruturou-se como uma extensão do trabalho
doméstico - profissões são pouco valorizadas pela sociedade Zauli et al., 2013 Menor inserção no mercado de trabalho em comparação aos homens Ethos, 2010 Mesmo em posições mais elevadas o trabalho da mulher não é valorizado
como deveria Ethos, 2010
Menor retorno educacional para as mulheres Ethos, 2010 Menores chances de se capacitarem profissionalmente nas áreas mais
rentáveis, cujas vagas são destinadas majoritariamente aos homens Carreira, Ajamil e Moreira (2001) Jornada dupla de trabalho Carreira, Ajamil e Moreira (2001) As mulheres tendem a ter menos acesso a uma variedade de informações
dentro da organização, como as relativas a vagas em cargos mais elevados
e as relativas ao trabalho próprio trabalho executado por elas Mor Barak, 2016 Exclusão das decisões organizacionais Steil, 1997
Teto de vidro Lima, 2013
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2.1.2 Diversidade Étnico-Racial
A discussão sobre o problema da desigualdade e discriminação racial está, há bastante tempo, presente em sociedades contemporâneas como Brasil e Estados Unidos. Quando pensamos na diversidade cultural, devemos levar em conta que a presença de múltiplas identidades é, sobretudo, um processo histórico (ROSA, 2014).
Um dos principais componentes da formação dessa identidade é a raça, que foi definida por Hall (1999, p. 62) como:
Uma categoria discursiva e não uma categoria biológica. Isto é, ela é uma categoria organizadora daquelas formas de falar, daqueles sistemas de representação e práticas sociais que utilizam um conjunto frouxo, frequentemente pouco específico, de diferenças em termos de características físicas e corporais – cor da pele, textura do cabelo, características físicas e corporais, etc. – como marcas simbólicas, a fim de diferenciar socialmente um grupo do outro.
Historicamente, percebe-se que contato dos europeus com os africanos se dá através processos de encontro e de confronto desde o século XV. No processo de escravidão, a relação de trabalho entre brancos e negros já remetia a uma relação de dominação e superioridade por parte dos colonizadores. O uso de punição e violência para garantir a preservação da riqueza da sociedade escravocrata era um dos tipos de coerção dos negros, assim como empréstimos impagáveis (MARABLE, 1983).
Esforços científicos na Europa e nos Estados Unidos concentraram-se em fornecer evidências científicas que servissem como base para a ideia de um ranking qualitativo das raças humanas no século XIX (NKOMO, HOOBLER, 2014). Esse movimento acadêmico deu origem ao chamado racismo científico. Tais estudos eram feitos com o objetivo de justificar a supremacia da raça branca sobre as demais, principalmente à negra. Assim, países colonizadores instituíram políticas com o objetivo de preservar sua população das supostas influências negativas da cultura negra oriunda das nações colonizadas (XAVIER; XAVIER, 2009).
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perduraram por décadas, mesmo após estudos genéticos invalidadas as hipóteses defendidas pelo racismo científico (MUNANGA, 2003).
No Brasil, as relações raciais foram construídas de forma diferente. No início do século XIX, período de industrialização do país, acreditava-se que um projeto de desenvolvimento só seria viável através da aceitação do caráter mestiço da sociedade brasileira, negando a existência das discriminações (ALVES, GALEÃO-SILVA, 2004). Assim, com o objetivo de evitar potenciais conflitos sociais, foi desenvolvida a ideia de democracia racial no país (ROSA, 2014).
Porém, segundo Xavier e Xavier (2009), a ideologia da democracia racial não tinha nenhuma utilidade em uma sociedade escravista, uma vez que o preconceito e a discriminação ainda estavam bastante enraizados na sociedade brasileira.
Em um contexto mundial, apesar de algumas diferenças em seu modo de socialização (ou não), os negros passaram a adquirir um estereótipo por parte da sociedade de que, todo aquele que nasce nessa condição, é visto como pobre e incapaz para o mercado de trabalho. (OLIVEIRA, 2007).
Na tentativa de garantir os direitos civis da população negra, políticas públicas foram implantadas a partir da década 1960 nos EUA, difundindo-se, depois, para todo mundo. Parte dessas ações estatais obtiveram relativo sucesso na sua implantação. Através das ações afirmativas, os negros conseguiram galgar um maior espaço no mercado de trabalho. Porém, eles ainda vêm sendo estigmatizados por parte da sociedade. Um exemplo desse estigma é observado por Marable (1983) quando afirma que no contexto da crescente insegurança vivenciada pela classe média, é perceptível um aumento de ataques racistas e crimes de ódio contra a população negra, assim como o aumento de casos de violência policial contra esse grupo.
Esse preconceito o que faz com que os negros se empreguem nas camadas menos privilegiadas das organizações. Em uma análise da divisão de trabalho nas empresas, Myers (2003) salienta que à medida que se desce em níveis mais baixos na hierarquia empresarial, encontra-se um número maior de negros. Oliveira (2007) complementa esse raciocínio quando diz que o reconhecimento de uma equipe diversificada etnicamente ainda é um assunto velado dentro das organizações.
O Quadro 3, a seguir, finaliza esta subseção com o resumo das informações sobre diversidade étnico-racial aqui apresentadas:
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Características da Diversidade Étnico-racial
Brancos e negros já remetia a uma relação de dominação e superioridade por
parte dos colonizadores Marable, 1983 Supremacia da raça branca sobre as demais, principalmente à negra Xavier e Xavier, 2009 Políticas de segregação Xavier e Xavier, 2009 Negação da existência das discriminações Rosa, 2014
Tensão policial Marable, 1983
Estereótipo do negro pobre e incapaz para o mercado de trabalho Oliveira, 2007 Negros se empreguem nas camadas menos privilegiadas das organizações Myers, 2003 Reconhecimento de uma equipe diversificada etnicamente ainda é um assunto
velado dentro das organizações Oliveira, 2007 Menor inserção no mercado de trabalho Xavier e Xavier, 2009 Menor retorno educacional para as mulheres Oliveira, 2007 Racismo institucional Souza, 2011
Fonte: Elaborado pelo autor.
2.2 Evolução da Gestão da Diversidade nas Organizações
Nos primeiros estudos sobre as organizações realizados pelos notáveis teóricos da administração clássica como Fayol e Taylor, o tema diversidade não era levado em consideração. A tendência de padronização de processos presentes nessas abordagens fez com que a ideia de grupos identitários diversos fosse ignorada (NKOMO; STEWART, 2004). Acreditava-se que, para a obtenção dos melhores resultados organizacionais, os indivíduos deveriam pensar e agir de forma homogênea (MIRANDA, 2014). Deste modo, as relações sociais eram despersonalizadas com o intuito de eliminar quaisquer diferenças entre os trabalhadores (LIMA, 1994).
Embora compreendessem os operários como seres sociais, Mayo e outros autores da escola das relações humanas, não contemplaram características como raça, gênero, etnia, idade ou orientação sexual em seus estudos (NKOMO; STEWART, 2004)).
Apesar de não ter sido considerado fator relevante para as organizações em um primeiro momento, segundo Robertson et al. (2017), o tema da diversidade começava a surgir em estudos como o de Sunne (1917) que se propôs a investigar as similaridades e diferenças no desempenho escolar entre crianças negras e brancas; e o de Rowles (1927) que analisou a relação entre a raça e o temperamento dos indivíduos. Alguns desses estudos, porém, ainda eram carregados de preconceito e discriminação (ROBERSON, RYAN, RAGINS, 2017).
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A crescente pressão exercida pelos movimentos políticos visando à igualdade de oportunidades e o fim da discriminação observada nas empresas e nas instituições de ensino nos Estados Unidos, culminou na promulgação do Affirmative Action. Assim, empresas que tinham contratos com o governo ou que dele recebiam seus recursos foram proibidas de discriminarem seus candidatos por bases de cor, religião e nacionalidade, as estimulando a contratar membros de minorias com o objetivo de balancear sua composição (HODGES-AEBERHARD, 1999; FLEURY, 2000).
A ideia de ação afirmativa baseia-se no entendimento de que os fenômenos sociais não são naturais, mas o resultado de várias interações sociais. Desta forma, haveria necessidade de intervenções políticas com o objetivo de reverter as desigualdades observadas em uma determinada sociedade (ALVES, GALEÃO-SILVA, 2004).
Uma ação afirmativa é uma extensão da noção de igualdade de oportunidades e não-discriminação. Destina-se a superar os efeitos históricos da discriminação, permitindo que um indivíduo ou um grupo discriminado tenham as condições necessárias para competir em termos igualdade com o grupo favorecido no mercado de trabalho (HODGES-AEBERHARD, 1999).
Hodges-Aeberhard (1999) argumenta que os defensores das ações afirmativas defendem que as políticas do mercado de trabalho devem ser realistas e admitirem que, como a sociedade não é daltônica ou não-sexista, algumas políticas proativas por parte do Estado são essenciais.
Seguindo a tendência de intervenções governamentais em busca de uma sociedade mais igualitária, o Canadá implementou, em 1986, o Employment Equity Act e o Federal Contractors (FLEURY, 2000). Outros países também se inspiraram no modelo norte-americano, como Países da Europa Ocidental, a Índia, Malásia, Austrália, Canadá, Nigéria, África do Sul, Argentina, Cuba, dentre outros, também passaram a criar políticas igualitárias para diferentes grupos minoritários (SILVA et al., 2014).
GALEÃO-26
SILVA, 2004).
Acreditava-se que a adoção de práticas de ação afirmativa resultaria, primeiro, no restabelecimento de um princípio meritocrático e, depois, em benefícios econômicos para indivíduos e organizações, desvinculados de qualquer sentido político explícito (ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004). No entanto, no final da década de 1970, empresas americanas começaram a perceber que as imposições legais não serviam ao propósito de administrar efetivamente a diversidade organizacional e começaram a oferecer programas de treinamento destinados a valorizar a diversidade (HERRING, 2009).
Em um dos mais importantes trabalhos sobre o tema, Thomas (1990) criticou as práticas de ações afirmativas presentes nas organizações dos EUA. O autor afirma que, embora tais ações enfatizavam o recrutamento de minorias e mulheres, ainda era dado pouco apoio organizacional a esses grupos minoritários. Para ele, os funcionários eram colocados em um ambiente organizacional previamente homogêneo, composto predominantemente de homens branco e nascidos nos Estados Unidos. Assim, o ônus da mudança na cultura organizacional era colocado sobre os recém-chegados (THOMAS, 1990).
De fato, as ações afirmativas promoveram uma diversidade no interior das organizações americanas, facilitando a inclusão de determinados grupos minoritários (SAJI, 2005). Porém, tais ações, não foram suficientemente capazes de resolver a tarefa remanescente de longo prazo de criar um ambiente de trabalho voltado para a mobilidade na carreira de todos os tipos de pessoas (THOMAS, 1990).
Confirmando essa ideia, a Federal Glass Ceiling Commission (1995) publicou um relatório apontando a tendência de que mulheres e pessoas oriundas de minorias étnico-raciais eram contratadas para cargos de nível hierárquico menor e tinham a mobilidade prejudicada dentro das suas organizações. Observou-se, também, que mulheres brancas foram capazes de assumir cargos de gerência média, enquanto mulheres e homens de cor foram admitidos nos níveis mais baixos de gerenciamento. Além disso, poucas mulheres brancas e quase nenhuma pessoa não-branca alcançaram níveis de gerência sênior nas empresas (GLASS CEILING COMMISSION, 1995).
Houve, então, a necessidade de pensar estratégias para preencher as lacunas deixadas pelas Ações Afirmativas. Com um enfoque mais pragmático, a gestão da diversidade cultural foi uma resposta empresarial à diversificação crescente da força de trabalho e às necessidades de competitividade (FLEURY, 2000).
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legalmente obrigatórios e muitas vezes limitados para assegurar força de trabalho de uma organização, enquanto programas de diversidade são voluntárias e voltadas para a obtenção de vantagem competitiva (MCMILLAN‐CAPEHART; GRUBB; HERDMAN, 2009).
Quadro 4 – Comparação entre ação afirmativa e gestão da diversidade
Ação Afirmativa Gestão da Diversidade
Grupos Atingidos
Minorias, grupos discriminados: negros, mulheres e deficientes físicos.
Todas as diferentes identidades presentes nas empresas: etnias, religiões, gênero, orientação sexual etc.
Efeitos na Empresa
Pressões coercitivas externas provocam mudanças nos processos de recrutamento, seleção e treinamento; imposição de cotas.
Diversidade passa a ser uma vantagem competitiva: atração de funcionários talentosos; sensibilização para novas culturas /novos mercados; potencial aumento da criatividade e da inovação nas empresas; aumento da capacidade de resolução de problemas; aumento da flexibilidade do sistema administrativo.
Fonte: Alves e Galeão-Silva (2004, p. 24).
A gestão da diversidade surge para transpor a barreira da ideia de mera conformidade legal. Desta forma, iniciou-se um movimento de valorização das diferenças nas empresas. Segundo Cox e Blake (1991) a gestão da diversidade pode ser usada para melhorar o desempenho organizacional. Em seus trabalhos, os autores citam algumas vantagens da implementação da GD nas empresas, como: a redução dos custos com turnover e absenteísmo; a atração de funcionários talentosos; a sensibilização para as novas culturas que formam o mercado; o aumento da criatividade e da inovação; o aumento da capacidade de resolução de problemas.
Para Cardoso et al. (2007), gerir a diversidade nas organizações é levar em consideração as diferenças entre as pessoas que as compõem, buscando criar uma unidade, de modo que os vários indivíduos consigam se identificar nela. Esta gestão apoia a criação de um sistema organizacional capaz de não só gerir seu pessoal, mas de maximizar suas habilidades de perceber e contribuir para que os objetivos da organização sejam concretizados, atingindo sua capacidade máxima sem apresentar discriminação de sexo, nacionalidade, idade etc.
Segundo Cox (1994), a gestão da diversidade consiste no planejamento e na execução de sistemas e práticas organizacionais de gestão de pessoas que busque maximizar as potenciais vantagens e minimizar possíveis desvantagens.
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informações quanto na tomada de decisões (ROBERSON; RYAN; RAGINS, 2017). Thomas (1990) confirma essa ideia quando sugere que a gestão da diversidade deve ter um cunho estratégico para a organização, tendo um papel preponderante na mudança de visão desta.
Mcdonald (2010) sumarizou a evolução da gestão da diversidade em quatro partes (Figura 1), detalhadas a seguir:
Figura 2 – Forças e motivos que influenciaram a evolução da Gestão da Diversidade
Fonte: Baseado em McDonald (2010, p. 4).
a) Ações Afirmativas: Após lutas por direitos civis, minorias tradicionalmente discriminadas recebessem tratamento preferencial em áreas políticas, econômicas e sociais.
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trunfo para a empresa.
c) Gestão da Diversidade: Fase que enfatiza a importância estratégicas do alinhamento das iniciativas e programas de diversidade com os objetivos corporativos. O principal interesse é nos resultados. A administração enxerga a diversidade de funcionários como um ativo, uma parte essencial da equação para o sucesso corporativo.
d) Gestão da Diversidade Global: Reconhecimento, por parte das empresas internacionais, globais e transnacionais, da importância da gestão da diversidade no planejamento, na coordenação e na implementação de estratégias em seus processos de internacionalização e de gestão de pessoas. A gestão da diversidade continua evoluindo tanto em suas definições como em suas práticas, e é perceptível a maior relevância dessa ferramenta no contexto organizacional (BRAZZEL, 2003). Apesar de ter nascido na América do Norte, esse conceito vem se difundindo em todas as partes do globo. Vale salientar, porém, que segundo Mor Barak (2016), o grau de evolução da diversidade depende do contexto cultural da organização e da sociedade em que ela existe.
2.3 Barreiras e Benefícios da Diversidade nas Organizações
Muitas empresas desenvolvem barreiras organizacionais que limitam o acesso a oportunidades de emprego para seus funcionários, às vezes até inconscientemente. Essas barreiras podem manifestar-se em formas flagrantes de preconceito e discriminação, mas também podem se apresentar maneiras mais sutis, como ofertas inadequadas de vagas de emprego que inibem características de determinado grupo de minorias (ALLISON, 1999).
Entre as dificuldades para a implementação de programas de diversidade, estão o ceticismo dos próprios funcionários sobre os programas e a sua efetividade, suas atitudes preconceituosas em relação aos que se beneficiam destes e as dificuldades de mudanças nas rotinas administrativas de recursos humanos (ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004).
Os principais obstáculos da gestão da diversidade estão relacionados às atitudes e aos comportamentos dos gerentes e funcionários. Especificamente, o preconceito e a discriminação, explícitos ou encobertos, estão no centro das barreiras para a implementação de políticas inclusivas no local de trabalho (MOR BARAK, 2016)
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Enquanto o preconceito é uma atitude, a discriminação é uma ação, sendo que um pode acontecer sem o outro.
Atualmente, em ambientes de trabalho cada vez mais politicamente corretos, as pessoas podem ter vergonha de mostrar sua ignorância sobre outras culturas, mas também podem não querer investir tempo e energia para aprender sobre estas e até perceber as iniciativas de diversidade como uma ameaça à sua segurança no emprego (MOR BARAK, 2016). Pereira e Hanashiro (2010) argumentam que alguns colaboradores se sentem injustiçados por programas de inclusão por estes beneficiarem grupos de minoria. Na literatura, este fenômeno é conhecido como discriminação reversa.
As barreiras tradicionalmente sofridas por mulheres, idosos e minorias étnico-raciais são tipicamente o resultado de relações competitivas entre grupos de identidade no local de trabalho e muitas vezes confundidas por mal-entendidos interculturais. Essas barreiras incluem falta de apoio no planejamento de carreira, marginalização, isolamento social - particularmente em cargos de gestão, e um ambiente de trabalho sem apoio (MOR BARAK, 2016).
É comum gerentes e diretores enfrentarem desafios na implementação de iniciativas de tornar a gestão mais diversificada. Eles relataram encontrar dificuldades em mudar as atitudes sobre a diversidade em toda a força de trabalho, assim como aumentar a competência em diversidade entre os executivos. (Marquis et al., 2008).
Muitas organizações pressupõem que a igualdade de condições será alcançada se as barreiras nos processos de recrutamento forem removidas. Essa suposição ignora o impacto da cultura organizacional. Apesar de este pensamento da administração ser bem-intencionado, essas barreiras continuam a afetar as condições de trabalho e as práticas de contratação e promoção das empresas, porque operam em níveis sutis da vida organizacional (ALLISON, 1999).
Henderson et al. (2016) corroboram com esse pensamento quando afirmam que, no ambiente de trabalho brasileiro, a demora no combate à discriminação se origina do não reconhecimento da existência de preconceito e discriminação racial. Para Alves e Galeão-Silva (2004), a gestão da diversidade precisa reconhecer a própria existência da discriminação para se justificar. Os autores (p.27) afirmam que “sem o reconhecimento da discriminação, não há sobre o que construir um discurso de igualdade de acesso ao trabalho”.
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a segregação racial é vista nitidamente há bastante tempo, e consequentemente, os estudos sobre a discriminação são bastantes frequentes.
Historicamente, os grupos discriminados possuem menores qualificações requeridas às posições valorizadas no mercado de trabalho. Por tanto, seria mais custoso recrutar pessoas nessa situação (ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004).
Porém, segundo Myers (2003), trabalhadores negros, com os mesmos níveis de escolaridade, ainda sofrem com a discriminação, pois percebem salários mais baixos e demandam mais tempo para subir na hierarquia das organizações. Ou seja, estas barreiras existem não apenas na hora de contratar os negros, mas também no momento de sua promoção.
Já as mulheres, para alcançarem cargos de maior hierarquia organizacional, tiveram que se adaptar às organizações que foram criadas com base em valores masculinos. Consequentemente, começaram a negar suas próprias identidades. Muitas vezes, mulheres em cargos executivos tendem a copiar os homens e negligenciam suas características naturais (PIRES et al., 2010).
Esta dificuldade da mulher em romper as barreiras invisíveis à ascensão a posições hierárquicas é também conhecida como “teto de vidro”. Para Meyerson e Fletcher (2000, p. 136) essas barreiras vão além do teto, pois “não é o teto que está segurando o progresso das mulheres, é toda a estrutura das organizações em que trabalhamos: o alicerce, as vigas, as paredes, o próprio ar”.
Assim, Eagly e Carli (2007) propõem uma nova metáfora em substituição ao teto de vidro. As autoras observam que caminho para o topo existe e algumas mulheres já o encontraram. Por tanto, uma metáfora mais adequada seria a de um labirinto, sem barreiras absolutas, mas com inúmeras formas de chegar ao objetivo.
Quadro 5 – Resumo das barreiras à diversidade nas organizações
Barreiras à Diversidade
Ceticismo dos próprios funcionários sobre os programas e a sua efetividade Alves e Galeão-Silva, 2004 Atitudes preconceituosas em relação aos que se beneficiam de programas de
diversidade Alves e Galeão-Silva, 2004 Dificuldades de mudanças nas rotinas administrativas de recursos humanos Alves e Galeão-Silva, 2004 Preconceito e discriminação, explícitos ou encobertos Mor Barak, 2016
As pessoas podem não querer investir tempo e energia para aprender sobre outras
culturas Mor Barak, 2016
Percepção de práticas de diversidade como uma ameaça à sua segurança no
emprego Mor Barak, 2016
Alguns colaboradores se sentem injustiçados por programas de inclusão -
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Marginalização Mor Barak, 2016
Isolamento social Mor Barak, 2016 Ambiente de trabalho sem apoio Mor Barak, 2016 Dificuldade em mudar as atitudes sobre a diversidade em toda a força de trabalho Marquis et al., 2008
Dificuldade em aumentar a competência em diversidade entre os executivos Marquis et al., 2008
Desconsiderar o impacto da cultura organizacional Mor Barak, 2016 Não reconhecimento da existência de preconceito e discriminação racial Rosa et al., 2010
Historicamente, os grupos discriminados possuem menores qualificações
requeridas às posições valorizadas no mercado de trabalho Alves e Galeão-Silva, 2004 Trabalhadores negros, com os mesmos níveis de escolaridade, ainda sofrem com
a discriminação, pois percebem salários mais baixos e demandam mais tempo
para subir na hierarquia das organizações Myers, 2003 Mulheres, para alcançarem cargos de maior hierarquia organizacional, tiveram
que se adaptar às organizações que foram criadas com base em valores masculinos. Consequentemente, começaram a negar suas próprias identidades
Pires et al., 2010
Lado pessoal dos indivíduos não é abordado de maneira adequada, constituindo
assim outra barreira para a criação de um local de trabalho inclusivo. Mor Barak, 2016 Fonte: Elaborado pelo autor.
Por fim, o lado pessoal dos indivíduos não é abordado de maneira adequada, constituindo assim outra barreira para a criação de um local de trabalho inclusivo. Quando os líderes prestam atenção ao lado pessoal, os funcionários se conectam aos valores organizacionais, ficam prontos e aptos a contribuir, sentem que sua organização tem um impacto real e têm oportunidades de engajar-se em diálogos holísticos sobre mudança cultural na organização (MOR BARAK, 2016).
Blake e Cox (1991), pioneiros nos estudos de diversidade, apontam seis benefícios das organizações diversificadas (Quadro 6), sendo eles: custo, recrutamento de pessoal, marketing, criatividade, solução de problemas e flexibilidade do sistema.
Quadro 6 – Benefícios da diversidade nas organizações
Aspecto Benefícios
Custo
O aumento dos níveis de diversidade nas organizações levaria ao aumento dos custos de rotatividade e absenteísmo. No entanto, as organizações com políticas implementadas para acomodar diversos membros (por exemplo, mulheres e minorias visíveis) devem minimizar o aumento dos custos associados ao absenteísmo e à rotatividade.
Recrutamento de Pessoal
À medida que as fontes de trabalho se tornam cada vez mais diversificadas, empresas que são capazes de contratar, reter e efetivamente utilizar trabalhadores de todas as origens socioculturais podem obter uma vantagem competitivas sobre empresas que cumprem com menos eficácia suas metas de diversidade.
Marketing Ao explorar os
insights e a compreensão de pessoas de diferentes culturas, gêneros, grupos
étnicos, as empresas podem obter vantagens na criação e na venda de produtos e serviços para um mercado culturalmente diversificado.
Criatividade A diversidade nos grupos de trabalho cria um fluxo mais rico de ideias e, portanto, tem o potencial de aumentar a criatividade e a inovação no ambiente organizacional. Isso, por sua vez, pode melhorar o desempenho financeiro da organização.
Solução de Problemas
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adequadas.
Flexibilidade Organizacional
Uma implicação do modelo multicultural para o gerenciamento da diversidade é que o sistema se tornará menos determinante, menos padronizado e, portanto, mais fluido. O aumento da fluidez deve criar um ambiente propício para reações mais rápidas e baratas .às mudanças organizacionais.
Fonte: Adaptado de Blake e Cox (1991).
Cox (2008), em uma atualização de seus trabalhos, adicionou valores aos benefícios da gestão da diversidade. Para ele, as organizações que buscam atuar em um mercado diversificado, devem incluir em valores fundamentais preestabelecidos, o tratamento justo e respeitoso de todos os membros e / ou promoção de oportunidades iguais de emprego na sociedade em geral. Myers (2003) compartilha essa ideia pois afirma que a promoção da diversidade tem um viés ético de justiça social. Para o autor, as empresas têm um papel social de contribuir no alcance de sociedade mais próspera e justa. Por tanto, as organizações se beneficiariam por estarem inseridas em um contexto social mais tolerante e com menos conflitos, o que contribuiria para a continuidade de suas atividades empresariais.
Já para Mor Barak (2016), há evidências comprovadas de que os benefícios das práticas de diversidade inclusiva se concentram em três áreas:
a) Oportunidade de impulsionar o crescimento e a produtividade de negócios alavancando as muitas facetas da diversidade, como o recrutamento mais eficaz de grupos minoritárias.
b) Menores gastos devido à menor rotatividade, menos absenteísmo e melhor produtividade - e vencer a competição por talentos por ser mais atraente para mulheres e membros de grupos minoritários.
c) Efeito positivo que a gestão da diversidade tem sobre a imagem da empresa e os preços de suas ações.
A autora afirma que ao implementar políticas que facilitam a inclusão de todos os empregados, as barreiras tradicionalmente sofridas por mulheres e membros de grupos tradicionalmente desfavorecidos podem ser superadas. Tais políticas abrem as portas para o avanço do emprego e promoções que têm benefícios monetários claros para os funcionários e suas famílias. Eles também abrem canais de comunicação e aumentam o poder de decisão dos funcionários (MOR BARAK, 2016).
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recrutam de um grupo mais amplo de candidatos têm acesso e são capazes de contratar um número maior de funcionários excepcionais, afetando, assim, os resultados financeiros da organização.
Em suas pesquisas, Wright et al. (1995) concluem que os anúncios de empresas premiadas por programas voluntários de diversidade estão associados a mudanças positivas e significativas nos preços das ações dessas empresas, e que os anúncios que informavam que empresas acusadas de práticas discriminatórias estavam associados a retornos negativos e significativos de ações para essas empresas. Em suma, os esforços para uma diversidade de alta qualidade são valorizados no mercado e contribuem para sustentar uma vantagem competitiva.
2.4 Práticas de Gestão da Diversidade
A implementação da gestão da diversidade vem sendo cada vez mais discutida no âmbito empresarial. Práticas que buscam diversificar a força de trabalho nas empresas têm logrado sucesso em propiciar um clima organizacional em que todos os colaboradores consigam desenvolver suas potencialidades, trazendo resultados positivos para a empresa (COX; BLAKE, 1991). Porém, a literatura mostra que, quando não bem administrada, a diversidade pode trazer resultados ambíguos para a organização (NKOMO; STEWART, 2004).
Implantar um processo de gestão da diversidade não é fácil e, em grande parte dos casos, os resultados só são obtidos em longo prazo (CARDOSO et al., 2007). Macalli el al. (2015) argumentam que para uma institucionalização efetiva e harmoniosa da diversidade é necessário que existam interações e acordos entre os membros da organização e a empresa. Para isso, as equipes de trabalho (principalmente os diretores) devem ter uma compreensão clara dos objetivos a serem alcançados pela organização. Assim, é preciso definir os interesses da empresa e delinear o cenário de como ela gostaria de ser em relação à diversidade (INSTITUTO ETHOS, 2002).
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suposições, modificar seus sistemas, modificar seus modelos, ajudar seu pessoal a ser pioneiro, aplicar testes de considerações especiais e continuar com as ações afirmativas (Quadro 7).
Quadro 7 – Dez diretrizes para aprender a gerenciar a diversidade
Prática Aspectos
1. Esclarecer sua motivação
Os executivos precisam entender sua motivação por trás da gestão da diversidade. Diversidade é algo que as companhias já têm ou em breve vão ter, aprender a gerir irá tornar as organizações mais competitivas.
2. Esclarecer sua visão
É necessária uma visão que deixe de lado a questão da igualdade, ignore as tensões da coexistência, minimize os desconfortos da realidade de diferenças e foque na habilitação
individual. Ela não diz “vamos dar uma chance a eles”, mas assume que há uma força de trabalho diversificada, que diz “vamos criar uma atmosfera em que todos irão fazer seu melhor trabalho”.
3. Expandir seu foco O objetivo não deve ser incluir minorias em uma cultura homogênea dominante, mas sim criar uma cultura heterogênea dominante, de modo que todos tenham liberdade para alcançar seu potencial.
4. Auditar sua cultura organizacional
O primeiro passo para a gestão da diversidade é descobrir qual a cultura predominante na organização. Esta é uma atividade de pesquisa, feita principalmente com entrevistas em profundidade e muita escuta nos arredores da companhia.
5. Modificar suas suposições
A organização deve buscar respeitar as diferenças ao invés de tentar suavizá-las, deve ser multicultural ao invés de culturalmente cega. Assim, haverá uma consequência importante: quando não houver obrigação de pertencer a determinado grupo, os líderes deverão trabalhar com mais perseverança para a definição de um grupo de valores.
6. Modificar seus sistemas
Tratando de gestão da diversidade, a questão não é a eficiência do sistema e sim se ele está funcionando para todos os colaboradores. Executivos que promovem apenas colaboradores semelhantes consigo não estão colaborando para a obtenção do melhor de cada colaborador.
7. Modificar seus modelo
Gerentes buscam subordinados que irão seguir suas ordens e irão fazer como eles fazem - se não conseguem encontrar pessoas assim, buscam por pessoas que queiram ser assim. Entretanto, a gerência não é responsável por gerir pessoas e sim negócios. Eles devem criar sistemas e clima que permitam que as pessoas façam o que lhes é cobrado.
8. Ajudar seu pessoal a ser
pioneiro
Gerenciar a diversidade é um processo de mudança e os gerentes envolvidos são agentes dessa mudança. Quando surgem conflitos, é importante saber que os erros no começo são diferentes - e potencialmente mais valiosos - do que os demais erros. Talvez seja necessário algum tipo de treinamento para os pioneiros, mas, no mínimo, estes precisam ser informados de que são pioneiros, que podem haver conflitos e fracassos e que serão julgados de acordo.
9. Aplicar o teste
Existe um teste simples que auxilia a identificar os programas de diversidade, que consiste em algumas perguntas, como: esse programa, política ou princípio dá privilégios especiais a um grupo? Contribuirá para o sucesso de todos ou só produzirá uma vantagem para os negros, brancos, mulheres ou homens? É projetado para eles em oposição a nós? Sempre que a resposta for sim, você ainda não está no caminho para gerenciar a diversidade.
10. Continuar com as ações afirmativas
A capacidade de gerenciar a diversidade é a capacidade de gerenciar sua empresa sem vantagem ou desvantagem para qualquer membro. É necessário, primeiro, uma força de trabalho diversificada em todos os níveis, e caso não haja, serão necessárias ações afirmativas para dar início à gestão da diversidade.
Fonte: Adaptado de Thomas (1990).
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crença de que as pessoas são o recurso mais valioso das organizações, o processo de diversidade avança mais rapidamente”. Entre os processos de gestão de pessoas aplicáveis a diversidade, podemos destacar o recrutamento, o treinamento e a avaliação de desempenho.
Para Mecalli et al. (2015), é necessária a criação de um ambiente que chame a atenção de gestores e de stakeholders sobre a necessidade de práticas de recrutamento para a diversidade. Esse processo deve buscar a ampliação dos canais de comunicação para alcançar os candidatos-alvo. Cardoso et al. (2007) reitera a importância da contratação e promoção de colaboradores com diferentes experiências e perspectivas. Uma vez obtido sucesso no aumento da diversidade dos membros organizacionais, os funcionários responsáveis pelo recrutamento devem ser recompensados.
Após o recrutamento, é necessário que a organização inclua a diversidade em seus programas de integração, facilitando a quebra de barreiras hierárquicas e a interação com grupos já constituídos internamente (ETHOS, 2002). Além disso, é necessário divulgar a política organizacional e, consequentemente, seus valores culturais, visando o aumento da produtividade nas relações com os indivíduos (MECALLI, 2015).
Mecalli et al. (2015) acreditam que pessoas que não possuem determinadas competências e habilidades para trabalhar com a diversidade serão menos capazes de desenvolver os processos de integração com grupos diversificados. Por tanto, investir em treinamento e capacitação pode sensibilizar e alertar os empregados para a importância da diversidade. Trabalhadores com qualificações e os conhecimentos para trabalhar em mais grupos diversos, além de mitigar conflitos organizacionais, são capazes de interagir eficazmente com uma população diversificada de clientes.
Para o acompanhamento visando a melhoria contínua dos processos de gestão da diversidade, a avaliação periódica dos resultados é um componente imprescindível para um programa de diversidade (CARDOSO et al., 2007). Segundo o Instituto Ethos (2002), o desempenho no quesito diversidade deve fazer parte da avaliação periódica de todos os gestores e empregados. Para o instituto, podem ser considerados aspectos como a habilidade de trabalhar produtivamente com diferentes tipos de pessoas e o apoio à criação de uma cultura que valorize a diversidade.
