/ Relatório Anual 2003

Relatório An

A AmBev é a quinta maior cervejaria do

mundo e, possivelmente, uma das empresas mais rentáveis e bem administradas no setor internacional de bebidas.

Líder inconteste no setor brasileiro de

cervejas, com uma participação de mercado de 67%, a AmBev também está presente em dez outros países latino-americanos,

ocupando posições de liderança em quatro deles.

Após a aliança com a Interbrew, a segunda maior cervejaria do Canadá foi incorporada à AmBev. Com a presença da AmBev

estendendo-se pelas três Américas, somos a verdadeira Companhia de Bebidas das

Américas.

01 /

02 /

04 /

06 /

10 /

18 /

20 /

2003 2003 2002 % Variação US$ milhões R$ milhões R$ milhões

Demonstração de resultados

Receita líquida 2.821 8.684 7.325 18,5%

Lucro Bruto 1.507 4.640 3.984 16,5%

Despesas com vendas, gerais e administrativas 628 1.933 1.933 0,0%

EBIT 749 2.306 2.051 12,4%

Lucro líquido 459 1.412 1.510 -6,5%

Balanço Patrimonial

Caixa e aplicações financeiras 877 2.534 3.505 -27,7%

Ativo total 5.133 14.830 12.381 19,8%

Financiamentos 2.070 5.980 4.487 33,3%

Patrimônio líquido 1.510 4.363 4.130 5,6%

Fluxo de caixa e rentabilidade

EBITDA 998 3.072 2.710 13,4%

Margem EBITDA (%) – 35,4% 37,0% –

Investimentos 280 862 545 58,3%

Retorno sobre o patrimônio líquido (%) – 32.4% 36,6% –

Por ação ($/1,000 ações)

Patrimônio líquido 39,83 115,07 107,94 6,6%

Lucro líquido 12,09 37,23 39,48 -5,7%

Dividendos (ON)* 7,52 23,14 12,40 86,6%

Dividendos (PN)* 8,27 25,45 13,64 86,6%

Capitalização de mercado

Valor de mercado 9.135 26.392 19.686 34,1%

Dívida Líquida 1.193 3.447 982 251,1%

Participações minoritárias 68 196 79 148,2%

Ações em circulação** – 37.913 38.258 -0,9%

ADRs – 379,1 382,6 -0,9%

* Inclui pagamento de dividendos e juros sobre o capital próprio.

** Exclui ações em tesouraria.

Valores em dólares convertidos a uma taxa de câmbio médio de R$ 3,08 ou taxa de câmbio de final de ano de R$ 2,89.

Os somatórios podem não conferir devido a arredondamentos.

AmBev /

Receita líquida /

15%Refrigenanc Brasil2

12%Operações 3

Internacionais 2%Outros Brasil4

0 45 90 135 180

0 20 40 60 80 100 120 140 160

180 Dez 00 Dez 01 Dez 02 Dez 03

1 2 4 3

AmBev Ibovespa

EBITDA /

2001 1.990

2002 2.710 2000 1.505

30,5%

37,0%

35,4%

28,7%

Brasil

Nossas operações / AmBev em 2003

Principais destaques em 2003

• Líder inconteste no mercado de cervejas

• Segunda maior empresa no mercado de refrigerantes

• Sistema de distribuição incomparável, atingindo 1.000.000 de pontos-de-venda

• 37% dos volumes vendidos através de distribuição direta

• Lucratividade exemplar, com margem de EBITDA de 37%

Visão Geral

O Brasil é o país-sede da AmBev e sua principal divisão de negócios. Trata-se do quarto maior mercado de cervejas e terceiro maior mercado de refrigerantes do mundo, no qual a AmBev detém 67% e 17% de participação de mercado, respectivamente.

Principais Marcas

Skol, Brahma, Antarctica, Bohemia, Guaraná Antarctica

Visão Geral

Durante 2003, além de nossas operações no Brasil, a AmBev esteve presente em nove outros países da América Latina, incluindo o Cone Sul (com uma posição de liderança graças à nossa aliança estratégica com a Quinsa), a região Andina e a América Central.

Principais Marcas Quilmes, Brahma, Pepsi

Internacional

• #1 na Argentina, Bolívia, Paraguai e Uruguai

• Margem de EBITDA de 34% nas operações da Quinsa

• Lançamento bem-sucedido das operações na Guatemala

• Expansão no Equador e no Peru

• Revitalização das operações na Venezuela

Rede de distribuição

Plantas 52

Pontos de venda 1.700.000

Capacidade instalada (hl milhões/ano) 175,9 Funcionários

Industrial 9.823

Vendas e distribuição 7.745

Administrativo 1.322

2

4 5

6

7

8 3

10

9 1

1/

Capacidade instalada: 17,3 (milhões hl/ano)

PDVs alcançados: 311.000

2/

Capacidade instalada: 3,1 (milhões hl/ano)

PDVs alcançados: 52.000

3/

Plantas: 29

Capacidade instalada: 141,1 (milhões hl/ano)

PDVs alcançados: 1.000.000

4 /

Capacidade instalada: 0,8 (milhões hl/ano)

PDVs alcançados: 13.000

5 /

Capacidade instalada: 0,9 (milhões hl/ano)

PDVs alcançados: 13.000

6 /

Plantas: 1

Capacidade instalada: 1,0 (milhões hl/ano)

PDVs alcançados: 30.000

7/

Capacidade instalada: 2,2 (milhões hl/ano)

PDVs alcançados: 48.000

8 /

Capacidade instalada: 6,1 (milhões hl/ano)

PDVs alcançados: 141.000

9 /

Plantas: 2

Capacidade instalada: 1,2 (milhões hl/ano)

PDVs alcançados: 43.000

10 /

Capacidade instalada: 0,2 (milhões hl/ano)

PDVs alcançados: 23.000

“Dois mil e três foi um ano de desafios para a AmBev no Brasil. Enfrentamos uma concorrência mais acirrada e alta volatilidade econômica. Mantivemos, contudo, a máquina AmBev robusta e bem lubrificada para capturar as oportunidades de crescimento no país.”

Carlos Alves de Brito Diretor Geral

“A expansão da AmBev em 2003 é um autêntico caso de sucesso. Como a principal cervejaria da América Latina, somos definitivamente a empresa mais bem posicionada a beneficiar-se do crescimento do mercado de bebidas no continente.”

Juan Manuel Vergara Galvis Diretor de Operações Internacionais

Volume de vendas

56%Skol1

27%Brahma 2

13%Antarctica 3

2%Outros 4

2%Bohemia 5

Vendas /

2.481m

EBITDA & margem de EBITDA /

915m 37%

Vendas /

340m

EBITDA & margem de EBITDA /

83m 25%

Volume de vendas

71.6%Argentina 1

8.2%Bolivia 2

7.3%Paraguay 3

5.9%Venezuela 4

2.9%Uruguay5

1.9%Chile6

1.7%Peru 7

0.4%Guatemala 8

0.1%Ecuador9

1

1 2 2

3

3 4

4

5 5

67 89

Esse esforço tem sido impulsionado por nossa forte concentração em quatro iniciativas fundamentais, que têm norteado a AmBev desde sua criação:

• Uma cultura motivada pelo sucesso, pautada na meritocracia e na remuneração baseada no desempenho, a qual estimula o orgulho e a excelência dos funcionários e o senso de que também fazem parte do negócio;

• Um compromisso com a melhoria contínua, o crescimento das receitas e a excelência na execução, principalmente na distribuição;

• Esforços incansáveis para reduzir os custos e aumentar a produtividade; e

• Uma rígida disciplina financeira.

Continuamos a infundir essas iniciativas em nosso negócio no Brasil, e aplicando-as à medida que ampliamos nossa presença na América Latina, por meio da realização de uma bem-sucedida combinação de alianças, projetos greenfield e aquisições.

Como o quarto maior mercado de cervejas do mundo, o Brasil continua sendo a mais importante fonte de geração de lucros para a AmBev.

Em 2003, enfrentamos vários desafios nesse mercado causados por fatores externos, que apresentaram desdobramentos

relevantes sobre nossos resultados consolidados. Tomamos, contudo, algumas medidas para lidar com essas questões e nossos esforços estão começando a dar frutos, e, agora, estamos ainda melhores posicionados para o futuro.

Em especial, o mercado de cervejas apresentou um lento crescimento em razão de condições macroeconômicas instáveis, que exerceram um impacto negativo sobre o consumo. Segundo, enfrentamos uma taxa de câmbio volátil do Real, no início de 2003, o que nos forçou a ajustar a nossa política de hedge e deprimiu as margens operacionais.

A fraca demanda por bens de consumo fez com que o mercado brasileiro de cervejas se contraísse cerca de 2%, aumentando ainda mais a pressão sobre as receitas.

Além disso, houve uma maior pressão por parte dos concorrentes

Mensagem aos acionistas / Prezado acionista

Victorio Carlos De Marchi Co- Presidente do Conselho de Administração

Marcel Herrmann Telles Co- Presidente do Conselho de Administração

O ano de 2003 foi desafiador, porém importante para a AmBev. Apesar de um difícil cenário macroeconômico e concorrência mais intensa no Brasil, avançamos de forma significativa em nossa estratégia de longo prazo,

reforçando nossos negócios em nosso mercado principal e desenvolvendo

novas fontes de crescimento sustentável

e de geração de lucros no exterior.

O efeito combinado de menores volumes e maiores custos anulou nossas melhorias operacionais e, por isso, os resultados apresentados pela AmBev no Brasil não estiveram em sintonia nem com as nossas próprias expectativas de lucratividade nem com o nosso histórico de liderança no setor. O EBITDA das operações brasileiras, que cresceu 38% em 2002, apresentou expansão de apenas 6% em 2003.

Enquanto reforçávamos nossa posição no mercado doméstico para fazer frente a esses desafios, também demos importantes passos em direção à construção de nossa presença internacional para complementar o negócio principal da AmBev e tirar todo o proveito possível de futuras oportunidades de crescimento.

Entramos em um período de expansão deliberada e consistente, com vistas ao fortalecimento de nossa posição em determinados mercados latino-americanos, fazendo jus ao nome de nossa empresa: Companhia de Bebidas das Américas. Por meio de uma combinação de alianças, desenvolvimentos greenfield e aquisições, a AmBev agora está presente em toda a América do Sul, com a exceção da Colômbia e das Guianas, e expande-se em direção ao norte da América Central. Todos esses mercados estão crescendo rapidamente, e nossa reconhecida capacitação e iniciativas transparentes darão apoio a nossos esforços de construção de valor nesses mercados.

Ao final de janeiro de 2003, concluímos nossa parceria estratégica com a Quinsa, consolidando nossa posição de liderança na América do Sul. A Quinsa é a principal cervejaria na Argentina, Bolívia, Paraguai e Uruguai, além de deter uma participação de mercado de 10% no Chile.

Todos esses países são mercados com um potencial significativo.

Em 2003, já obtivemos importantes sinergias resultantes dessa aliança. A integração bem-sucedida dos ativos da AmBev no Cone Sul com as operações da Quinsa fortaleceu os resultados desse novo empreendimento, permitindo que a Quinsa apresentasse um crescimento de 108% do EBITDA pro forma.

No segundo semestre, começamos nossas operações na América Central. A Cerveceria Rio, nossa joint venture na Guatemala, deu início à produção e às vendas de nossa cerveja Brahva, atingindo a impressionante marca de 22% de participação de mercado em

apenas oito meses.

Ao mesmo tempo, ampliamos nossa presença no noroeste da América do Sul. Em outubro de 2003, entramos no atraente mercado peruano de bebidas, adquirindo a franquia da Pepsi em Lima e na Região Norte, os dois maiores mercados do país. O negócio de refrigerantes oferecerá um sistema eficaz de distribuição para nossas operações cervejeiras, cujo início esperamos que ocorra até 2005. Além disso, adquirimos uma participação de 80% na Cerveceria Suramericana, a segunda maior cervejaria do Equador.

Desde então, houve um aprofundamento ainda maior de nossos negócios internacionais em virtude de nossa aliança com a

Interbrew, agora chamada de InBev, que foi anunciada em março de 2004. Essa combinação nos proporcionou uma porta de entrada no mercado canadense de cervejas e uma plataforma ampliada para o acesso a outros mercados internacionais novos e atraentes.

Esperamos que essa transação revolucionária resulte em substanciais sinergias tanto para a AmBev quanto para a InBev. Tais sinergias serão geradas pela troca das melhoras práticas entre duas empresas de bebida de classe internacional. Juntas, a AmBev e a InBev formarão a maior plataforma de vendas de cerveja do mundo para algumas das principais marcas mundiais, inclusive para a nossa Brahma.

Também como parte dessa transação, a Labatt Brewing Company Limited, a principal cervejaria no lucrativo mercado canadense, no qual detém uma participação de mercado de 43%, será

incorporada na AmBev. A incorporação da Labatt pela AmBev também consolida nossa presença nas três Américas,

proporcionando à nossa empresa importantes fluxos de caixa em moeda forte e uma porta de entrada para o segmento de importados do mercado norte-americano de cerveja, o mais lucrativo do mundo.

Muito embora 2003 tenha tido seus percalços, tornamo-nos uma empresa melhor graças à nossa resposta a esses desafios. Ao longo do ano, reforçamos nossas competências administrativas e nossa capacidade de execução, sustentamos nosso negócio doméstico e construímos uma plataforma para tirar proveito de novas

oportunidades no exterior – vislumbramos um enorme potencial para o crescimento lucrativo e sustentável de longo prazo e a criação de valor para todos os acionistas.

5/

Rentabilidade

Disciplina financeira

3/

Incrementando execução e eficiência em distribuição

2/

Crescimento de receitas

1/

Gente

& cultura

4/

Redução

contínua de

custos e

despesas

Programas de treinamento geram valor

Investimos muito tempo e esforço no treinamento e na preparação de nosso pessoal, de modo que cada vez mais forneçam contribuições valiosas para a empresa.

Na AmBev, os cursos de treinamento são oferecidos por intermédio do nosso programa Universidade AmBev,

abrangendo desde seminários de um dia até cursos de extensão com duração de um ano, em várias áreas de estudo, tais como: industrial, cervejaria, administração de empresas, vendas, etc.

Programa de Trainees Criado em 1990, nosso Programa de Trainees é uma ferramenta valiosa para atrair jovens talentosos e prepará-los para os desafios e

oportunidades da AmBev. Esse programa já treinou mais de 500 profissionais, seis dos quais atualmente são diretores executivos da Companhia. Em 2003, cerca de 16.000 pessoas se inscreveram; 37 foram recrutadas, 18 das quais em âmbito internacional.

Nossos jovens talentos estão em sintonia com nossa base de consumidores

A equipe AmBev é reconhecida por sua energia e motivação.

Os funcionários acompanham de perto o desempenho

da empresa e são encorajados a compartilhar toda e qualquer sugestão de melhoria. Somos uma empresa de pessoas jovens, competitivas e talentosas – a idade média de nossos diretores executivos é de 44 anos, sendo que 80% de nossos funcionários possuem 35 anos ou menos. Isso favorece o desenvolvimento de uma força de trabalho dinâmica e motivada, mas, acima de tudo, significa que nossos funcionários conseguem relacionar-se mais facilmente com as necessidades e demandas de nossos

consumidores, que pertencem predominantemente a uma faixa etária similar.

Remuneração baseada no desempenho

Nosso agressivo sistema de remuneração variável desenvolve em nossos funcionários um forte

compromisso com os objetivos corporativos da AmBev e o senso de que eles também fazem parte do negócio.

Eles recebem bônus generosos somente quando as metas corporativas são cumpridas.

Em 2003, como não atingimos nossas metas corporativas, não houve distribuição de bônus aos funcionários (com exceção de determinados operários de fábrica, que atingiram suas metas de eficiência industrial).

Seguindo adiante / ^estratégia

Investimentos em treinamento

Evolução do bônus

2002 R$ 10.022m

2003 R$ 10.917m

2002 R$ 112,3m 2001 R$ 81,3m

2003 R$ 23,7m Gente

A cultura da AmBev, voltada para o desempenho, está enraizada em todos os níveis da organização, representando uma vantagem competitiva única. O envolvimento ativo da alta administração no processo de recrutamento ajuda a assegurar a contratação de pessoas que serão bem sucedidas no ambiente meritocrático da AmBev. Nossos programas de treinamento preparam nossos profissionais de modo a atenderem e excederem todos os requisitos do trabalho e otimizarem o desenvolvimento da carreira.

Nossos funcionários excepcionais são remunerados apropriadamente: a distribuição de bônus baseia-se em um sistema agressivo de remuneração variável, sujeito ao cumprimento das metas de desempenho da AmBev.

Os profissionais de destaque participam de nosso Plano de Compra de Ações, o que ajuda a garantir que o desempenho perante os acionistas também seja uma prioridade dos funcionários.

A motivação, a determinação e a liderança de nosso pessoal são nossos maiores ativos, permitindo que transformemos nossas metas ambiciosas em realizações.

Gente e cultura criando

vantagem competitiva

desenvolvimento de um mercado de cerveja premium no Brasil.

Participação na cadeia de valor

Também colaboramos com os varejistas no sentido de obtermos uma maior margem de lucros derivada da compra de bebidas por parte dos consumidores e desde o ano 2000, aumentamos de 26,7% para 30,7% nossa participação na cadeia de valor.

a preferência dos consumidores e aumentando a visibilidade das marcas, ao mesmo tempo preservando a lucratividade.

Consumo per capita

Trabalhar para o crescimento do mercado de bebidas é tão importante para nós quanto a preservação e o crescimento da participação de mercado. Identificamos uma série de oportunidades que nos permitirão aumentar substancialmente nossa participação no consumo per capita no Brasil.

Foco no crescimento e gestão de receitas

No.1

Aumento em vendas líquidas por hectolitro

Em 2003, a AmBev cumpriu seu compromisso de manter estáveis, em termos reais, os preços ao consumidor.

Esse compromisso, juntamente com outras iniciativas de gerenciamento de receitas, aumentou em 16% as vendas líquidas de cerveja por hectolitro no Brasil. As vendas líquidas de refrigerantes e de bebidas não-alcoólicas e não-gaseificadas (NANC) por hectolitro também A AmBev opera em 13 países

e em três continentes

A AmBev possui operações em doze países da América Latina*

e representando vendas superiores a 95 milhões de hectolitros ao ano**.

A aliança com a Interbrew direciona a AmBev para mais longe, abrindo as portas para a América do Norte.

Esses mercados representam um “mix” atraente de receitas em moeda estável e um potencial de crescimento animador.

* Incluindo República Dominicana e Nicarágua, que foram incorporadas em 2004.

** Considerando a totalidade dos volumes da Quinsa.

Potencial de crescimento no rentável segmento premium As vendas de produtos premium no Brasil representaram 6% de nosso portfólio de cervejas em 2003, respondendo por 3,4 milhões de hectolitros. Produtos tais como Bohemia, Skol Beats e Original são os destaques nesse segmento. Embora ainda seja uma iniciativa nova, estamos trabalhando para maximizar a rentabilidade de nosso “mix”

de vendas, desenvolvendo o segmento premium no Brasil.

Vendas líquidas - Cerveja Brasil

2002 95,6

2003 110,7

Programas comerciais

Em um esforço nacional visando fomentar o crescimento em termos de volume, a AmBev negociou uma redução de preços ao consumidor em milhares de pontos-de-venda em todo o país. Como alternativa no fornecimento de descontos aos varejistas, para fazer frente ao diferencial no preço ao consumidor, a AmBev investiu em campanha publicitária centrada na geração de movimento e, portanto, volume, convidando os consumidores a participarem da festa nos pontos-de-venda oficiais do

“Festeja” (O Festival da Cerveja).

1,7 ^m

dos volumes vendidos através de distribuição direta

A rede de distribuição direta da AmBev vendeu 37% dos volumes totais da AmBev no Brasil em 2003. Agora, nossa maior força de vendas está presente em todas as principais cidades brasileiras, otimizando a capacidade da empresa de “ir o mercado”, melhorando o serviço para o canal varejista e ampliando o entendimento da AmBev em relação ao mercado.

Novos refrigerados instalados Em 2003, a AmBev instalou milhares de novos refrigeradores no Brasil. Em um mercado onde o consumo ocorre

predominantemente em bares e restaurantes, a disponibilidade de cerveja gelada na temperatura ideal é um aspecto importante para as vendas.

Estamos presentes em 1,7 milhões de pontos-de-venda Toda semana, a AmBev chega a até 1,7 milhão de pontos-de- venda. Onde quer que alguém peça uma cerveja, estaremos lá para fornecê-la. A capilaridade inigualável de nosso sistema de distribuição é garantida por um entendimento ímpar da dinâmica do mercado, uma excelente execução e um serviço excepcional aos varejistas nas Américas.

Consolidação dos revendedores O número de operadores multimarcas aumentou de 28%

para 46% do total de revendedores exclusivos em 2003. A consolidação de nossa rede de distribuição junto aos operadores exclusivos das marcas da AmBev melhorou significativamente nossa capacidade de implementar iniciativas de gestão de

Seguindo adiante / ^estratégia

Execução e eficiência em distribuição

Na América Latina, a cerveja é consumida principalmente em bares e restaurantes, e existem milhões de pontos-de-venda.

Por esta razão, a distribuição é especialmente relevante para o nosso sucesso e de fundamental importância para a

AmBev. Constantemente, buscamos formas de racionalizar ainda mais nossas operações e de tornar mais eficiente a nossa rota até o mercado.

Em 2003, progedimos de forma significativa nessa área através de duas iniciativas. Reduzimos os custos com

“intermediários”, implementando a distribuição direta de nossos produtos em importantes regiões urbanas.

Também começamos a consolidar a nossa revenda.

Os operadores multimarcas eliminam conflitos de interesses e nos proporcionam um maior controle sobre a gestão do portfólio.

Incrementando

execução e eficiência em distribuição

Operadores multimarca

2002 28%

2003 46%

37%

da AmBev acompanha de perto a evolução da inflação, os preços das commmodities e os índices cambiais, estudando maneiras de mitigar possíveis efeitos negativos sobre nossos custos de produção. Há uma busca incansável de redução de custos, desde melhores acordos com os fornecedores até maior eficiência nas fábricas.

as margens exemplares da AmBev, enquanto alocamos os recursos necessários para assegurar a saúde de nossas marcas.

Redução contínua de custos

e despesas

Redução de R$3 milhões em custos fixos

O Projeto Manufatura da AmBev não apenas melhorou a eficiência nas fábricas, mas também reduziu consideravelmente os custos fixos de nossas operações industriais.

Esse avanço é ilustrado pela evolução de nossos custos de manutenção (incluindo serviços e peças), os quais diminuíram 4% em termos reais em 2003.

Melhorias ambientais contribuem para ganhos de produtividade

A AmBev promove iniciativas de a eco-eficiência através do desenvolvimento de tecnologias, processos e recursos que minimizam o impacto ambiental das operações da Companhia, ao mesmo tempo em que mantém nossa competitividade.

A AmBev administra cuidadosamente as perdas de produção, reduzindo o impacto ambiental e criando ganhos de produtividade na cadeia de produção.

Maior eficiência nas fábricas Para melhorar a eficácia do processo industrial, a AmBev implementou o Projeto Manufatura, que desenvolveu procedimentos-padrão e diretrizes de execução em nossas linhas de produção.

O projeto baseis-se em quatro aspectos: gente, gestão, manutenção e qualidade, e foi lançado em todas as fábricas no início de 2003. Conseqüentemente, conseguimos melhorar a eficiência da linha de produção em 1.000 pontos-base, para 86% em 2003.

Economizando água suficiente para abastecer uma cidade inteira

O Sistema de Gestão Ambiental da AmBev está comprometido com a preservação ambiental e a redução dos custos de produção. Nosso programa de gestão de recursos hídricos desenvolve alternativas eco-eficientes com o objetivo de reutilizar e reciclar a água, reduzindo, desse modo, o consumo de água e o desperdício nas linhas de produção. A economia de água da AmBev em 2003 seria suficiente para abastecer a população de Florianópolis (cerca de 370.000 pessoas) durante um mês inteiro.

Projeto Manufatura

Resultados

Gestão Manutenção Qualidade

4%

Perdas de matéria-prima

2001 8,58%

2002 7,97%

2003 6,41%

Consumo de água por hl produzido

2001 5,62

2002 5,36

Desempenho operacional / Cerveja Brasil

participação de mercado, que atingiu um patamar de 62,6%

em novembro.

Contribuindo com esse cenário, a instabilidade do ambiente macroeconômico em 2003 aumentou o desemprego no Brasil e afetou a renda disponível, fazendo com que o mercado de cerveja experimentasse um declínio de 2,1% (ACNielsen).

Como resultado, os volumes no segmento Cerveja Brasil diminuíram 4,7%, e os custos de produção por hectolitro aumentaram 17,6%, restringindo o crescimento do lucro líquido.

A resposta da AmBev para essa situação tem, entretanto, fortalecido a empresa e ajudado a nos prepararmos para gerar crescimento sustentável de longo prazo em condições adversas. Em especial, temos adotado uma abordagem consistentemente pró-ativa em relação ao mercado.

Não iremos nos acomodar.

Estamos constantemente aumentando nossos desafios, com objetivos mais ambiciosos, e fortalecendo nossa posição de liderança – sempre e onde quer que isso seja possível.

Todos os funcionários no Brasil estão convocados a repensar suas atitudes, adotando uma mentalidade altamente

competitiva, para recuperarmos O tamanho do mercado de

cerveja no Brasil e a liderança da AmBev no país fazem do segmento Cerveja Brasil a fonte de geração de lucros mais importante da AmBev.

Com volumes superiores a 80 milhões de hectolitros ao ano, um milhão de pontos-de-venda, uma grande proporção do consumo no canal de margens elevadas representado por bares e restaurantes, e a predominância de embalagens retornáveis de baixo custo, o mercado brasileiro de cerveja oferece um grande potencial de criação de valor. A participação de mercado de 67% da AmBev no Brasil (a média para 2003, segundo a ACNielsen) nos posiciona de maneira favorável para nos beneficiarmos do crescente consumo de cerveja, e acima do desenvolvimento econômico brasileiro.

Contudo, em 2003, os resultados do segmento Cerveja Brasil sofreram pressões e não atingiram as nossas elevadas expectativas. Obtivemos um EBITDA de R$ 2.670 milhões, um aumento de 3% em comparação com 2002, excepcionalmente abaixo da média composta de 23% dos últimos três anos. O declínio no desempenho de 2003 foi causado por vários fatores externos, e, em razão disso, tomamos algumas medidas

para assegurar que seremos capazes de atingir nossas expectativas no futuro.

Em primeiro lugar, devido à volatilidade na taxa de câmbio do Real no início do ano, efetuamos hedge de nossos custos de produção vinculados ao dólar, os quais representam aproximadamente 50% de nossos custos totais de produtos vendidos. Estávamos tentando proteger os retornos dos acionistas, mas o Real valorizou-se durante o resto do ano. Assim, a AmBev foi forçada a transportar custos adicionais de hedge para os estoques, os quais totalizaram R$ 99 milhões.

Esses custos anularam os benefícios de nossas iniciativas bem-sucedidas de redução do custo fixo e de maior eficiência na produção em 2003.

Em junho de 2003, ajustamos os preços, permanecendo em sintonia com o nosso

compromisso de manter estáveis, em termos reais, os preços de longo prazo ao consumidor.

Nossos concorrentes custaram a seguir nossa iniciativa, causando uma diferença de preço maior do que a usual entre as nossas marcas e as deles durante um período

significativo. A combinação de diferença de preço e de investimentos de marketing de um de nossos concorrentes resultou em um declínio de 7,5 pontos percentuais em nossa

Promoção nos ponto de venda é crucial para estimular o consumo.

Trabalhamos duro para ter nossos produtos sempre disponíveis para consumo imediato.

A marca Bohemia é a jóia do nosso portfolio premium.

A Brahma patrocina o “Barretão”, o maior rodeio da América Latina

a participação de mercado da Companhia e permitirmos que a AmBev retome a faixa de 67%

a 70%. Nosso compromisso com a recuperação da participação de mercado é parte dos objetivos principais da AmBev em 2004.

É fundamental que superemos o desempenho de nossa concorrência junto ao

consumidor e também no varejo.

Melhorar nosso posicionamento de marca e excelência na execução no ponto-de-venda é vital para o sucesso da AmBev em 2004. Além disso, como parte dos esforços para reconstruir a participação de mercado da AmBev no Brasil, estamos analisando os sucessos e os fracassos de 2003.

A começar pelo lado do

consumidor, durante o segundo semestre de 2003, obtivemos diversas melhorias. Em meados de 2003, a Skol estava veiculando uma campanha de consumo responsável; a Brahma havia interrompido sua campanha publicitária devido a novas restrições governamentais à publicidade de bebidas alcoólicas; e a campanha da Antarctica estava sendo revista.

Para fortalecer nosso marketing e posicionamento de marca no segundo semestre de 2003, as mensagens de consumo responsável foram alteradas, passando de uma perspectiva de marca para uma perspectiva

Os brasileiros brindaram 2004 com Brahma.

A imagem de nossas marcas é reforçada através do patrocínio de grandes eventos.

Jovens se entretém no Skol Beats, um festival de música eletrônica que atrai um público de 45 mil pessoas todo ano.

institucional, e os nossos executivos de marketing concentraram-se na redefinição do nosso posicionamento de marca. Novas campanhas foram lançadas durante o quarto trimestre de 2003, ajudando a AmBev a reverter a perda de participação de mercado.

Ao adentrarmos 2004, é fundamental que mantenhamos o posicionamento correto de nossas três marcas principais – Skol, Brahma e Antarctica voltarão a ocupar suas posições como as marcas número um, dois e três tanto na preferência dos consumidores quanto na participação de mercado.

No campo comercial, o sistema de distribuição da AmBev no Brasil é inigualável, e a Companhia está se movendo em várias frentes para alavancar esse ativo valioso, além de antecipar e suplantar qualquer iniciativa lançada pela concorrência.

Em primeiro lugar, melhoramos nossa distribuição terceirizada, com o objetivo de estabelecer um único operador para nossas três marcas principais em cada uma das regiões de vendas no Brasil. Apesar de mantermos equipes de venda separadas para cada portfólio de marcas, algumas sinergias de custo relativas a economias de escala em armazenagem e distribuição já foram capturadas. Além das economias de custo advindas dessa iniciativa, temos obtido

significativos aumentos de receita e ganhos em

participação de mercado por meio da implementação de nossa estratégia de administração

de portfólio em áreas onde já atuávamos por intermédio de um único operador. O número de operadores multimarca exclusivos aumentou de 28%

para 46% do total dos revendedores em 2003.

Em segundo lugar, prosseguimos com a substituição de revenda para distribuição direta em importantes áreas do Brasil.

Ao alcançarmos o canal varejista com nossa própria estrutura de vendas, conseguiremos

desfrutar de importantes benefícios.

De uma melhor compreensão do mercado a uma estrutura de custo mais eficiente, a distribuição direta trouxe importantes contribuições para os resultados da AmBev. Nesse processo gradual, agregou-se valor substancial por meio da coesão entre o parâmetro de melhores práticas da AmBev e o de nossos principais operadores terceirizados.

As lições aprendidas a partir da ampla experiência de nossos distribuidores com vendas tiveram um papel fundamental no sucesso de nosso sistema de distribuição direta. Em 2003, conseguimos ampliar a

participação da distribuição direta em 765 pontos-base em

nosso mix de vendas,

aumentando sua participação de volume para 43% em dezembro de 2003, em comparação com 35% em dezembro de 2002.

Finalmente, trabalhamos a toda velocidade no lançamento de nosso programa de refrigeradores, instalando milhares deles nos principais pontos-de-venda em todo o Brasil. Conforme já foi mencionado, o mercado de cerveja no Brasil baseia-se predominantemente no consumo em bares e restaurantes, e damos prioridade à capacidade de exibir nossas marcas com destaque e de oferecer aos nossos clientes produtos que sejam apresentados em condições ideais, isto é, “estupidamente gelados”.

Em 2003, reforçamos nossos negócios nas principais operações diante de desafios externos. A AmBev está pronta para os desafios do mercado brasileiro em 2004, e estamos confiantes de que, uma vez mais, nossa Companhia irá se destacar no atendimento a nossos clientes bem como a nossos acionistas.

Desempenho operacional / Refrigerantes

Muito embora o foco principal da AmBev seja cerveja,

os refrigerantes desempenham um papel fundamental nos negócios da Companhia, e sua contribuição como fonte de geração de lucros da empresa é muito importante,

principalmente devido às significativas sinergias e oportunidades de lucros que complementam nosso

segmento de cerveja. Em 2003, os refrigerantes foram

responsáveis por R$246 milhões de EBITDA, um aumento em termos reais de 19% em comparação com 2002.

Os resultados positivos dos últimos anos validam nossa decisão, tomada no ano 2000, de criar uma divisão independente de refrigerantes. Com essa equipe especializada a postos, a Companhia tem sido capaz de concentrar seus esforços na maximização do potencial das marcas de refrigerantes, implementando uma estratégia de crescimento eficaz e lucrativa. Sustentando essa estratégia de concentração em

“poucas iniciativas, porém corretas” estava o alinhamento de três ativos-chave: o portfólio

de marcas da AmBev, nossa parceria de longo prazo com a PepsiCo e o incomparável sistema de distribuição da Companhia.

Nosso segmento de refrigerantes conquistou a categoria por meio de um profundo entendimento dos principais instrumentos de desempenho do setor, englobando um universo multidimensional de consumidores, embalagens, sabores e canais de vendas.

Essa estratégia tem sido executada de modo a complementar o intenso foco da AmBev nas vendas de cervejas. As conquistas de 2003 demonstram nossa capacidade de obter resultados nessas duas frentes.

Em primeiro lugar, nosso portfólio principal de refrigerantes apresentou um forte desempenho em relação ao ano passado, com um crescimento de 5% em termos de volumes em comparação com 2002. Nossa maior ênfase em produtos com margens maiores, principalmente o Guaraná Antarctica, a Pepsi

Cola (incluindo a bem-sucedida marca Pepsi Twist) e o

Gatorade, sustentaram um forte posicionamento de marca e uma execução superior nos pontos-de-venda. O Guaraná Antarctica e o Gatorade mantiveram suas posições de liderança em suas respectivas categorias, ao passo que a Pepsi Twist trouxe um novo embalo para a Pepsi Cola, reafirmando o papel da marca de forte concorrente no segmento cola, o maior do mercado. O portfólio principal correspondeu a 82% dos volumes de refrigerantes em 2003, em comparação com 74%

em 2002.

O Guaraná Antarctica, com seu apelo natural e saudável, é o segundo refrigerante mais consumido no Brasil.

O Gatorade é o líder absoluto no lucrativo mercado de bebidas esportivas.

A Pepsi Twist foi eficaz na revitalização da marca Pepsi no Brasil.

Além do crescimento em termos de volume, os preços também melhoraram substancialmente. Pudemos aplicar técnicas bem- sucedidas de preços do nosso negócio de cerveja às nossas operações de refrigerantes, com ótimos resultados. Em especial, no caso dos refrigerantes, um melhor entendimento da elasticidade de preços por embalagem, dos canais de vendas e da região nos permitiu reduzir a diferença de preço entre nossos produtos e aqueles do líder de mercado. O melhor posicionamento dos preços apresentou impactos diretos sobre nossas receitas líquidas por hectolitro, as quais aumentaram 13,3% em 2003.

Também progredimos em relação aos custos. A AmBev beneficiou-se da nova garrafa PET desenvolvida pela PepsiCo e coordenou seu lançamento no mercado brasileiro. Essa nova embalagem de dois litros requer muito menos resina PET do que a garrafa anterior, resultando em uma significativa redução nos custos de produção. Além disso, o departamento de compras da AmBev obteve

Pepsi X, o refrigerante cheio de energia.

Que melhor patrocinador para a seleção brasileira de futebol do que o refrigerante preferido do país?

substanciais melhorias no modo como adquire PET e açúcar por meio do desenvolvimento de avançadas plataformas de administração da cadeia de suprimentos. Essas conquistas compensaram parcialmente os efeitos negativos da política de hedge que foi colocada em prática no ano passado, e o efeito líquido sobre o custo dos produtos vendidos do segmento de refrigerantes em 2003 foi um aumento de 15%.

Com vistas para 2004 e para os próximos anos, estamos entusiasmados com o papel que o nosso segmento de refrigerantes desempenhará como complemento ao negócio principal de cervejas da AmBev.

Os refrigerantes terão um papel cada vez mais importante na estratégia da AmBev de fomentar o crescimento sustentável de longo prazo por meio de um consumo per capita, uma participação de mercado e margens operacionais cada vez maiores. A Companhia está bem posicionada para tirar proveito da oportunidade oferecida pelo terceiro maior mercado de refrigerantes do mundo.

Desempenho operacional / internacional

Operações Internacionais A AmBev expandiu substancialmente suas Operações Internacionais em 2003, que contribuíram para o crescimento do EBITDA consolidado da Companhia de 8,4% em comparação com 1,5%

em 2002, com o número de países nos quais opera passando de quatro para dez no mesmo período .

O principal contribuinte para o melhor desempenho da Companhia foi a conclusão bem-sucedida da aliança estratégica entre a Ambev e a Quinsa, consolidando a posição de liderança da AmBev na América do Sul. A Quinsa é a principal cervejaria na Argentina, Bolívia, Paraguai e Uruguai, além de ocupar a segunda posição no mercado chileno.

Após conclusão da transação, em janeiro, a Quinsa e a AmBev conduziram um amplo processo de integração dedicado à fusão dos ativos de cerveja na Argentina, Paraguai e Uruguai. Acombinação bem-sucedida das operações resultou em importantes sinergias operacionais, as quais permitiram à recém-ampliada Quinsa obter um crescimento de 108% no EBITDA, em bases

pro forma, em comparação com 2002.

Além da integração bem-sucedida dos ativos, a recuperação da economia na Argentina também contribuiu para a evidente melhoria nos resultados. Após a crise econômica de 2001-2002, a confiança dos consumidores recuperou-se em 2003. O mercado de cervejas cresceu aproximadamente 7% no ano, atingindo 13 milhões de hectolitros, e a AmBev esteve bem posicionada para se beneficiar desse fato.

Na América Central, 2003 também marcou o início da produção de cerveja em nossa operação greenfield na Guatemala. A Cerveceria Rio, nossa joint venture com a Central America Bottling Corporation, CabCorp, iniciou suas operações no final de setembro. A estratégia é combinar a expertise da AmBev em estimular vendas de cerveja com a sólida plataforma de distribuição da CabCorp. A Cabcorp é a principal engarrafadora da PepsiCo na América Central e detém a franquia dos refrigerantes da PepsiCo na Guatemala, El Salvador, Honduras e Nicarágua.

Esse novo modelo de negócios da AmBev, uma operação greenfield apoiada por uma sólida plataforma de distribuição de refrigerantes, tem demonstrado ser bem-sucedido em seus estágios iniciais. Depois de oito meses de operações, a Cerveceria Rio já detém cerca de 22% de participação de mercado na Guatemala, e nossa marca de cerveja Brahva pode ser encontrada em mais de 80%

dos pontos de venda do país.

Nossos planos para a Cerveceria Rio abrangem o lançamento de vendas de cerveja em outros países nos quais a CabCorp opera. Em 2004, a Brahva já foi lançada no mercado

nicaragüense, alcançando aproximadamente 8% de participação de mercado em apenas três meses.

Os sólidos resultados na Guatemala encorajaram a AmBev a buscar uma operação similar no Peru, onde a AmBev já havia anunciado sua intenção de participar no mercado local de cervejas. Em outubro de 2003, anunciamos a aquisição de ativos de produção e distribuição da Embotelladora Rivera, uma transação que conferiu à AmBev a franquia da Pepsi nas regiões de Lima e Norte do Peru. Essas regiões

Líder inquestionável na Argentina.

Brahma é o carro-chefe da AmBev na expansão internacional.

A Patrícia foi posicionada com sucesso como nossa marca premium no Uruguai.

1Excluindo Nicarágua e Canadá, os quais foram adicionados em 2004.