ADMINISTRAÇÃO, GESTÃO E GOVERNAÇÃO

Texto

(1)UNIVERDIADE AGOSTINHO NETO FACULDADE DE DIREITO Programa de Mestrado e Pós-Graduacção. Tema I: ADMINISTRAÇÃO,, GESTÃO E GOVERNAÇÃO ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Prof. Doutor Jacob Massuanganhe Politicas Públicas, Governação e Desenvolvimento Local Director de Programas/Mestrado, CPPPGL- FDUAN jacob.massuanganhe@gmail.com https://sites.google.com/site/jacobmassuanganhe.

(2) Objectivos Pedagógicos • Aprofundar as abordagens teóricas da Administração (Clássica,. Moderna e Contemporânea). • Analisar o processo da Gestão Corrente atendendo as premissas da Governação Pública na Administração Matricial • Aprofundar os elementos da Organização (Organigrama e Funcionograma) e Estruturas Organizacionais (Cultura, Comportamento e Clima) no Serviço Público..

(3) Administração, Gestão e Governação. Liderar, Motivar, Coordenar e Comunicar. Moderna. Administração. Clássica. Administração. Planeamento, organização, Direcção e Controlo. Gestão. Gestão. Governação. (Responsabilização e Democratização). Contemporânea. Administração. Descentralizar, Excelência, Terciarização, Serviço ao Cidadão.

(4) ÁREAS DE ESTUDO Administração e Organização Controlo Estratégico e operacional. Planeamento Estrategico e Gestão Estratégica 180H. Gestão e avaliação de Desempenho. Governação Economica e gestão Do Desenvolvimento. Finanças e Análise de Investimento (Negocios).

(5) TEORIAS DE ADMINISTRAÇÃO. UMA ABORDAGEM TRANSDISCIPLINAR DE SISTEMAS E PROCESSOS.

(6) Que razões objectivas sustentam a eficiência do sector privado e a ineficiência patalógica no sector público?.

(7) TEORIAS DE ADMINISTRAÇÃO. Teoria clássica (Teoria Geral de Administração) Teoria Moderna ( Teoria de Administração Gerencial) Teoria Contemporânea (Teoria Geral dos Sistemas).

(8) CRONOLOGIA. 1º. 2º. 3º. Clássica. Moderna. Contemporânea. ADMINISTRAÇÃO …. Até 1975. GESTÃO … até 1995. GOVERNAÇÃO Sec. XXI ….. TGA. TGA. TSA.

(9) Administração O termo se refere ao processo de fazer com que as actividades sejam realizadas eficiente e eficazmente com, através e além de outras pessoas. “O processo representa as funções ou actividades primárias realizadas por administradores. Estas funções são tipicamente denominadas planeamento, Organização, liderança e Controlo.” ROBBINS & COULTER, 1998.

(10) Administração “Administração é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objectivos organizacionais, de maneira eficiente e eficaz.” BATEMAN & SNELL, 1998. “Processo de planear, organizar, liderar e controlar o trabalho, e de usar todos os recursos disponíveis da Organização para alcançar objectivos estabelecidos (resultados).” STONER, James, 1995..

(11) Ênfase. Teorias administrativas Principais enfoques. Tarefas. Administração científica. Teoria clássica Teoria neoclássica. Racionalização do trabalho no nível operacional. Organização Formal. Princípios gerais da Administração. Funções do Administrador Estrutura Organização Formal Burocrática; Teoria da burocracia Racionalidade Organizacional; Teoria estruturalista Múltipla abordagem: Organização formal e informal; Análise intra-organizacional e a interorganizacional; Organização informal. Motivação, liderança, Teoria das relações humanas comunicações e dinâmica de grupo. Pessoas Estilos de Administração. Teoria das decisões; Teoria comportamental Integração dos objectivos organizacionais e individuais; Teoria do desenvolvimento Mudança organizacional planeada. Abordagem de organizacional sistema aberto. Teoria estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental; Abordagem de sistema aberto; Ambiente Teoria neo-estruturalista Análise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem Teoria da contingência de sistema aberto; Administração da tecnologia (imperativo tecnológico). Tecnologia Teoria dos sistemas Assume a Organização sistémica e interdependente..

(12) Administração: CIÊNCIA OU TÉCNICA? “A Administração é uma ciência que estuda as organizações (públicas e privadas ) com fins descritivos para compreender seu funcionamento, sua evolução, seu crescimento e seu comportamento. Neste sentido, como ciência, a Administração gera teorias e hipóteses que permitem uma abordagem prescritiva e normativa intimamente vinculada á técnica de Administração, que trata de conduzir as organizações e empresas aos Objectivos visados. Se a técnica actua sem o conhecimento do que esta acontecendo, ela passa a ser um ensaio meramente empírico e não cientifico.” A palavra Administração vem do latim AD (direcção para, tendência para)..

(13) Teoria Administrativa ACÇÃO ADMINISTRATIVA OU FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS?. As teorias da Administração podem ser divididas em várias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira específica de encarar o processo de planeamento, Organização, Direcção e Controlo.  Clássica: Teoria Geral de. Administração.  Moderna: Teoria de Administração. Gerencial.  Contemporânea: Teoria Geral dos. Sistemas.

(14) Fundamentos da Administração Clássica (1856 – 1975) Administração (Burocracia). Moderna (1975 – 2000) Contemporânea (2000 - …). Gestão (Managerialismo). Governação (Instituticionalismo). Teoria Geral de Administração (Resultados) Teoria Gerencial de Administração. Adm Tradicional Normas (Recursos). NGP Processos (Impacto - Benefícios). NAP Teoria Geral de Sistemas Desempenho (Efectividade). (Efeitos - Satisfação).

(15) As Funções de Administração Planeamento  Definir a missão;  Formular Objectivos;.  definir os planos para alcançar os Objectivos;  Programar as actividades.. Organização  Dividir o trabalho;  Designar as actividades;  Agrupar as actividades em órgãos e cargos;  Alocar recursos;  Definir autoridade e responsabilidade.. Direcção  Designar pessoas;  Coordenar os esforços;.  Comunicar;  Motivar;  Liderar;  Orientar.. Controlo  Definir os padrões;  Monitorar o desempenho;  Avaliar o desempenho;  acção corretiva..

(16) As Quatro Funções Administrativas Planeamento Formular Objectivos e os meios para alcançá-los. Resultados. Recursos • Humanos • Financeiros • Materiais • Tecnológicos • Informação. Controlo. Organização. Monitorar as actividades e corrigir os desvios. Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar actividades. (modernização). Direcção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar. • Desempenho • Objectivos • Produtos • Serviços • Eficiência • Eficácia.

(17) Desdobramento dos Objectivos Políticas Colocacção dos Objectivos como guias para a acção Objectivos organizacionais Estabelecimento dos Objectivos da Organização. Maior. Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a acção. Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão. Programas actividades necessárias para cada meta. Amplitude. Procedimentos Modos de execução de cada programa. Métodos Planos de acção para a execução de tarefas. Normas Regras para cada procedimento Menor Menor. Detalhamento. Maior.

(18) A Função de Planear Planear • Definir Objectivos • Verificar onde as coisas estão hoje • Desenvolver premissas. sobre condições futuras (cenários) • Identificar meios para alcançar os Objectivos • Implementar os planos de acção necessários. Organizar. Dirigir. Controlar.

(19) Os Três Níveis de Planeamento. Planeam ento. Conteúdo. Extensão de Tempo. Amplitude. Estratégico. Genérico, sintético e abrangente. Longo prazo. Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade.. Táctico. Menos genérico e mais detalhado. Médio prazo. Aborda cada unidade separadamente.. Operacional. Detalhado, específico e analítico. Curto prazo. Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas..

(20) A Função de Organizar Organizar • Dividir o trabalho. Planear. • Agrupar as actividades em uma estrutura lógica • Designar as pessoas para sua execução • Alocar os recursos • Coordenar os esforços. Dirigir. Controlar.

(21) Os Três Níveis de Organização Abrangência. Tipo de Desenho. Nível institucional. Desenho organizacional. Nível intermediário. Desenho departamental. Nível operacional. Desenho de cargos e tarefas. Conteúdo. A empresa como uma totalidade. Cada departamento Isoladamente. Cada tarefa ou operação. Resultante. Tipos de Organização. Tipos de departamentalização. Análise e descrição de cargos.

(22) A Função de Dirigir Dirigir • Dirigir os esforços para um propósito comum. Planejar. Organizar. • Comunicar • Liderar • Motivar • Coordenar : Orientar as pessoas • Impulsionar as pessoas. Controlar.

(23) Os Três Níveis de Direção. Níveis de Organização. Níveis de Direcção. Cargos Envolvidos. Institucional. Direcção. Directores e altos executivos. A empresa ou áreas da empresa. Intermediário. Gerência. Gerentes e pessoal intermedio. Cada departamento ou unidade da organização. Operacional. Supervisão. Supervisores e encarregados. Cada grupo de pessoas ou tarefas. Abrangência.

(24) A Função de Controlar Controlar • Definir padrões de desempenho. Planejar. Organizar. Dirigir. • Monitorar o desempenho • Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos. • Tomar a acção corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos Objectivos.

(25) As Quatro Fases do Controlo Acção Preventiva. Acção correctiva. Controlo. Acçao Pedagogica. Acção de Acompanhamento.

(26) Os Quatro Tipos de Padrões. Tipos. Padrões de Quantidade. • • • •. Volume de produção Níveis de estoque Número de horas trabalhadas Volume de vendas. Padrões de Qualidade. • • • •. Controlo de qualidade do produto Controlo de qualidade do processo Especificações do produto CQ da matéria-prima. Padrões de Tempo. • • • •. Tempo padrão de produção Tempo médio de estocagem Padrões de rendimento Tempo médio de atendimento. Padrões de Custo. • • • •. Custo Custo Custo Custo. de Padrões. de produção de estocagem padrão médio de financiamento.

(27) Os Três Níveis de Controlo Níveis de Organização. Níveis de Controlo. Base. Chefia. Gestores directos e Gestores de pessoal. A áreas ou actividades especificas. Interno. Gestão. Directores e altos executivos. Cada departamento ou unidade. Externo. Supervisão. Auditores, Inspectores e Fiscais. Toda a Organização. Cargos Envolvidos. Abrangência.

(28) Clássica. Moderna. Contemporânea. Orientação. Orientada para o mercardo. Intervenção do Estado (Crise do Petroleo). Crime 2008 (Economia Mundial. Estrutura. Mão Invisivel (autoridade - (Maquina). Crise do Walfare state (Recurso/Delegação). Crise do Public Choice (Actor/Descentralização). Mecanismo. Gestão por Objectivos (Recursos). Gestão por Resultados (Resultados). Gestão por Desempenho (Performance/Avaliação). Abordagem. Estruturalista (Organização). Institucionalista (Funcionamento). Funcionalista (Parceria Estratégicas). Resultado. Produtividade (Crescimento -). Bem-estar Social (Progresso). Sustentabilidade (Desenvolvimento/). Controlo. Administrativo - Despesa Gestão - Custos. Estratégico - Investimento. Ponderadores (Serviço Público). Eficácia (Produto). Eficiência (Processos). Efectividade (Inovação/ Qualidade). Actuação do Estado. Privatização (Terciarização). Internalização (Contract In). Exteriorização (Contract Out). Indicadores. Disponibilidade (Estado). Acesso (Cliente). Satisfação e utilidade (Cliente e o Servidor). Reformas Sector Publico. Administração (Normas). Gerencial - NPM (Reengenharia). Governação - NPA (Democratização).

(29) Fundamentos da Administração APT TGA Administração. TGA Gestão Pública TSA Governação Pública. Normas e Procedimentos (Eficácia). NGP Processos (Eficiência). NAP Desempenho (Efectividade).

(30) A. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Abordagem Clássica de Administração (Foco no Resultado).

(31) Teoria Geral da Administração A teoria geral da Administração começou com a ênfase nas tarefas, com a Administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reacção humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas (a ênfase na tecnologia), como completo da teoria da contingência.. Não há na teoria fórmulas ou receitas definitivas, como acontece com outras disciplinas. Seu objectivo final é a preparação dos agentes para um melhor desempenho, associando tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia..

(32) Teoria Geral da Administração Cada uma dessas cinco variáveis - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA: “É o corpo de. conhecimentos a respeito das organizações e do processo de administrá-las. Princípios, proposições e técnicas em permanente elaboração.”. A Administração (Económico) apresenta dois Objectivos Principais: 1.. Proporcionar Eficácia e Eficiência dos processos produtivos e funcionais das Organizações, e. 2.. Cumprir a tarefa de interpretar os objectivos propostos pelas organizações e estabelecer as maneiras de alcançálos através da Acção Administrativa..

(33) Abordagem Clássica:. Administração Científica. Taylor. Ênfase nas tarefas. Teoria Burocratica. Fayol. Ênfase na estrutura. Abordagem Clássica da Administração. Quais as Vantagens da Burocracia na vida actual das Instituições?.

(34) A Obra de Fayol. 1. As Funções Básicas da Organização 2. Conceito de Administração. Henri Fayol (1841-1925). 3. Proporcionalidade das funções administrativas 4. Diferença entre Administração e Organização 5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.

(35) As seis funções básicas segundo Fayol. Funções do Administrador. Funções Administrativas. Funções Técnicas. Funções Comerciais. Funções Financeiras. Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar. Funções de Segurança. Funções Contábeis.

(36) A proporcionalidade da função administrativa Mais elevados. Funções Administrativas: • Prever • Organizar • Comandar • Coordenar • Controlar. Níveis Hierárquicos. Outras Funções Não Administrativas Mais baixos.

(37) Princípios Gerais de Administração para Fayol 1.. Divisão do trabalho. 2.. Autoridade e responsabilidade. 3.. Disciplina. 4.. Unidade de comando (hierarquia). 5.. Unidade de direção. 6.. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais. 7.. Remuneracção do pessoal. 8.. Centralização (Decisões). 9.. Cadeia escalar. 10. Ordem 11. Eqüidade 12. Estabilidade do pessoal 13. Iniciativa 14. Espírito de equipe (colegial).

(38) Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica. Divisão do Trabalho. Especialização. Princípios Gerais de Administração. Organização Formal Unidade de Comando. Amplitude de Controlo. Máxima Eficiência.

(39) Em suma: Confronto das Teorias: Taylor e Fayol Taylor. Fayol. Administração Científica. Teoria Clássica. Ênfase nas Tarefas. Ênfase na Estrutura. Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional. Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da Organização e das suas inter-relações.

(40) Fundamentos Administração Pública Tradicional. Jacob Massuanganhe.

(41) Administração Pública  Conceito: É o conjunto de entidades e. de órgãos incumbidos de realizar a actividade administrativa visando a satisfação das necessidades colectivas e segundo os fins desejados pelo Estado.  Para Hely Lopes Meirelles, “é o instrumental de que dispõe o Estado para pôr em prática as opções políticas de governo”. Logo, Administração. Pública é o Estado em acção, mobilizando diversos recursos em prol da colectividade..

(42) Administração Pública Os vários sentidos da expressão “Administração Pública” . São dois os sentidos em que se utiliza na linguagem corrente a expressão Administração Pública: (1) orgânico; (2) material ou funcional.  A. Administração Pública, em sentido orgânico, é constituída pelo. conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado e demais entidades públicas que asseguram, em nome da colectividade, a satisfação disciplinada, regular e contínua das necessidades colectivas de segurança, cultura e bem-estar.  A. administração pública, em sentido material ou funcional, pode ser. definida como a actividade típica dos serviços e agentes administrativos desenvolvida no interesse geral da comunidade, com vista a satisfação regular e contínua das necessidades colectivas de segurança, cultura e bem-estar, obtendo para o efeito os recursos mais adequados e utilizando as formas mais convenientes..

(43) Administração Pública  Administração Directa: É a administração. mediante a acção dos próprios órgãos do Estado aos quais se confiam tarefas administrativas (funções de governo – Ministerios, Direcções Nacionais, Municipios)  Administração Indirecta: É a transferência. 43. de actividades administrativas a pessoas jurídicas de direito público ou de direito privado (Institutos Públicos, Empresas Publicas).  Administração Autonoma : É a transferência de poderes para a pessoas jurídicas de direito público (Autarquias, Regiões autonomas).

(44) Administração Pública  Administração Central : É exercida por. entidades ou órgãos de nível central do Estado. Gozam de soberania dentro da mesma personalidade jurídica, (Ministérios, Secretarias do Estado, Direcções Nacionais)  Administração Local : É exercida. através da transferência de competências e actividades administrativas a entidades inferiores da administração (Províncias, Municípios e Comunas) 44.

(45) ADMINISTRAÇÃO DIRECTA. Executivo. Min. Adm Territorio. Min. Finanças. Governo de Bengo. Soc. Econ. Mista. Min. Finanças Governo de Luanda. ADMINISTRAÇÃO INDIRECTA (Supertendência - Orientação). Institutos Publicos. Empresa Pública TAAG Autarquias Locais 45. Regiões Autonomas ADMINISTRAÇÃO AUTONOMA (Tutela Administrativa - Controlo).

(46) REFORMA DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA  Papel estratégico dos altos servidores públicos ou o. seguimento público dirigente da classe média profissional no desenvolvimento do país;  visão crítica da administração pública burocrática;  substituição pela administração pública gerencial ou gestão pública;  um gestor mais capacitado para tomar decisões com autonomia e responsabilização;  Redução do número de servidores;  Redução de contratações de estatutários;  Uso de técnicas do setor privado.

(47) B. TEORIA GERENCIAL DE ADMINISTRAÇÃO Abordagem Moderna da Administração (Foco na eficiência).

(48) Teoria de Administração Gerencial. Paradigma. Preocupa-se em contruir modelos de gestão adptáveis para o circuito organizacional no geral (público: SAE e SEE; e no sector privado) para explicar a forma de actuar e agir em prol de um objectivo ou fim..

(49) Teoria de Administração Gerencial  Organizações que adoptaram a gestão por Resultados. (Gestão por projectos – Tempo, Custo e Qualidade). Essas organizações normalmente possuem sistemas para facilitar a gestão (sistemas financeiros são projectados para contabilidade, acompanhar, fiscalizar, decidir). Eficácia Atingir os Objectivos - Fazer as coisas certas Relacção entre resultados alcançados e Objectivos (programado). Eficiência Usar os recursos da melhor maneira possível; minimizar perdas - Fazer certo as coisas Relacção entre resultados alcançados e recursos aplicados.

(50) Teoria de Administração Gerencial Administração. Habilidades Gerenciais. Mudanças no Século XX Eficiência e Eficácia. Nível de Políticas Nível Estratégico Nível Táctico Nível Operacional. Planeamento Funções da Administração (POLC). Liderança. Organização Controlo. •Estratégico •Administrativo •Operacional • Áreas Funcionais • Estruturas Organizacionais • Relações.

(51) ADMINISTRAR: é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre Objectivos e utilizacção de recursos.. Maximiano, A. C. A.. • Organizações precisam ser geridas • Organizações têm objectivos a atingir:. – Oferecer serviços a sociedade • Consegue harmonizar Objectivos. antagónicos • Permite que as organizações alcancem. os resultados com eficiência.

(52) Teoria de Administração Gerencial CONDICIONANTES: • Premissas ou hipóteses – explicações que ajudam a entender as organizações; • Modelos de Administração e Organização – compreendem todos os tipos de técnicas e soluções para administrar; • Contexto – conjuntura social, econômica, tecnológica, competitiva, dentro da qual as organizações são administradas..

(53) ADMINISTRADOR Responsabilidade pelo trabalho dos outros. • Motivar • Assegurar a colaboracção • Comandar. Isto requer, principalmente, habilitações Humanas. Responsabilidade pelos resultados. • • • •. Estabelecer Objectivos Prever Organizar Controlar ou avaliar. Isto requer, principal mente, habilitações conceituais (e secundaria mente habilitações técnicas).

(54) A Nova Gestão Pública. Jacob Massuanganhe.

(55) A NOVA GESTÃO PÚBLICA Surge, portanto, fruto da crise do Estado (buropatologias e inercia) face aos avanços na teoria da Administração e da formação de novas correntes teóricas na área de Ciência Política, Economia Institucional e Administração Pública, a Administração Pública Pós-burocrática (APPB), e que caracteriza-se pelos seguintes aspectos:  Trata de renovar e inovar o funcionamento da Administração, incorporando técnicas do sector privado, adaptadas às suas características próprias.  Desenvolver novas iniciativas para o logro da eficiência económica e a eficácia social, subjaz nela a filosofia de que a administração pública oferece oportunidades singulares, para melhorar as condições económicas e sociais do cidadão..

(56) A Nova Gestão Pública 1). Estratégia voltada para a definição precisa dos objetivos e garantia de autonomia do administrador na gestão de pessoas, recursos materiais e financeiros. 3). Ênfase na gestão e o controle estratégico dos dos resultados, ou seja, um controle ex post (performance) e não ex ante (prognosticos) bem como a adopção da competição administrada (Ex: fonte dos recursos: Humanos, técnicos e financeiros) no interior do aparelho do Estado. Em termos de estrutura organizacional as principais inovações da NPG são a descentralização, a horizontalização dos organogramas e a flexibilização de alguns procedimentos para tornar a Administração Pública mais leve, ágil, acessível e permeável às necessidades da sociedade civil e do mercado.. 4).

(57) A Nova Gestão Pública  Conjunto de práticas de gestão ligadas a introdução de. mecanismos de mercado e na adopção de ferramentas de gestão privada, para solucionar os problemas de eficiência da gestão pública bem como para melhorar a satisfação do cidadão nas suas relações com o Estado.  Promove-se a competição entre fornecedores de bens e serviços públicos, na expectativa da melhoria do serviço para o cidadão (qualidade) ao mesmo tempo que se reduzem os custos de produção: A primeira refere-se à capacidade do governo para identificar problemas críticos e formular as políticas apropriadas a sua acção (Políticas estratégicas).  A segunda diz respeito a viabilização e capacidade de mobilizar os meios e recursos necessários à execução dessas políticas (Acções estratégicas), .

(58) TEORIAS DA NOVA GESTÃO PÚBLICA (FOCO NA EFICIENCIA) Reinventando o Governo - Osborne & Gabler (1991) • • • • •. Governo Governo Governo Governo Governo. catalisador: de provedor a promotor competitivo: público ou privado X competitivo ou monopolista da comunidade: da burocracia ao cidadão orientado por missões e resultados: e não por procedimentos voltado para clientes: controle social. O problema fundamental não é decidir sobre mais ou menos governo: é necessário melhor governo – melhor ação governamental “Não se pode governar como quem administra uma empresa, mas isso não impede que o governo possa se tornar mais empreendedor”.

(59) 1. O Managerialismo  Woodrow Wilson (1887) - É defendida maior autonomia, maior. liberdade, para o gestor mas que vem acompanhada de uma maior responsabilização - A gestão pública tem como objectivo, executar as decisões e as políticas pública de forma eficiente  Diferentemente da teoria da escolha pública, esta centra-se na aproximação das práticas da Administração Pública à gestão privada - É necessário modificar o modus operandi do sector público (O privado que se do não é eficiente esta condenado a falência).  A questão não é a superioridade da gestão privada em relação a pública, mas sim o reconhecimento que alguns instrumentos de gestão permitidos ao sector privado deveriam ser, por beneficiarem a eficácia e desempenho económico, acolhidos no sector público.  Mostra-se incompatível com formalismos e práticas burocráticas e administrativas. Mas para que tal seja possível é necessário reformular e reestruturar a liberdade de acção dada ao gestor público – Qualquer processo de reforma começa com os reformadores – Mentalidade e liderança transformativa (capacidade de organizar e transformar com eficiência)..

(60) 2. A Teoria da Escolha Pública  A escolha pública procura evidenciar a necessidade do respeito pela. vontade manifestada pelos cidadãos num processo de decisão. O governo é eleito para agir em nome da colectividade, representandoa e procurando afirmar as suas (dos cidadãos) preferências.  Para a teoria da Escolha Pública, a principal premissa é que as. instituições públicas deveriam ser desenhadas de forma a proporcionar aos cidadãos aquilo que realmente querem, em vez de os sujeitarem às escolhas que maximizam interesses de políticos e burocratas.  Assume-se então uma posição clara de combate à burocracia e a. luta pela reposição do primado dos políticos, verdadeiros representantes da vontade popular, sobre o funcionário burocrático, da Administração Pública.  A aposta está na desagregação do poder burocrático caminhando. para soluções onde o poder público age como garante a existência 60 de bens e serviços públicos sem a obrigatoriedade de os produzir..

(61) 3. A Teoria de Value for money  Centra-se na racionalidade das decisões públicas – avaliação. permanente da eficácia das políticas, programas e projectos (por exemplo, impacto do investimento público na vida das populações).  Introduz a lógica de Decisão Estratégica na actuação pública – Aplicar os recursos do Estado como se de um investimento se tratasse – Produtivo, Reprodutivo e Economias de Escala (Ex. Formação: é custo, despesa ou gasto).  Assim, value for citizens significa que os recursos em serviços públicos devem ter em conta as utilidades relativas desses serviços para os cidadãos e a sociedade – Introduz-se lógica de efectividade do Investimento Público, saindo da retórica de Despesa efectiva.  A necessidade pelo cumprimento das regras passa a ser uma questão secundária superada pela visão da escola gestionária de eficiência e eficácia económica. É necessário desregular e libertar as mentalidades dos gestores e servidores, e assegurar uma linha de orientação estratégica na actuação pública (competitividade). 61.

(62) Modelo de reforma tradicional (burocrático).  Ênfase em processos administrativos e  reestruturação organizacional e simplificação dos procedimentos.  A Administração burocrática se concentra  em processos, em suas próprias necessidades e perspectivas  Centrado na eficácia e na gestão dos  projectos e programas (sem ter em conta a qualidade dos serviços)  Baseado em sistema hierarquizadas e  bastante rígidas (regras).  O funcionário público é visto como o  agente que actua em representação dos interesses do Estado  Império da lei e normas ditam o que deve  ser feito e como. Cabe a administração o cumprimento, não importando se com qualidade dos resultados (eficiência) 62. Modelo de reforma Gerencial Ênfase em mecanismos de gestão orientados para resultados que garantam efectividade do Estado O modelo gerencial é orientado para o cidadão e se concentra nas necessidades e perspectivas deste Preocupada em eficiências e na gestão de processos Baseado em mecanismos flexíveis de apoio a gestão de equipas e processos O Servidor Público é visto como um agente que actua em representação dos interesses do cidadão Orientado para eficiência, as leis servem para delimitar as balizas de actuação.

(63)     . . Modelo de reforma tradicional (burocrático) Administração tradicional recorre aos  funcionários público para a execução das tarefas do Estado (Função Pública) Vedado por leis com uma orientação  para dentro de si (processos) Contratos rígidos para funções amplas  e diversificadas Controlo burocrático preventivo  orientado para falhas (antecede os fenómenos) Excessivo formalismo na sua actuação  (Informação através de canais autorizados: requerimentos, pedido de audiências, etc) Centralizador mesmos em campos  descentralizados (descentralização 63 centralizada) para atender a hierarquia. Modelo de reforma Gerencial. As tarefas do Estado, parte são executadas por agencias por si designadas (contratos de gestão) Orientado por inovação, com um carácter orientado para fora (cliente) Contratos flexíveis para tarefas concretas Controlo gerencial e de desempenho orientado para os resultados (corrige as falhas quando elas ocorrem) Dialogo aberto e flexível quanto as normas que orientam a actuação (acesso a informação: panfletos, placas informativas, etc) Delegativo com liberdade de acção para atender o cumprimento das metas com eficácia e eficiência.

(64) Gestão Pública vs Administração Pública. Regras. Gestão Pública. Regras. Administração Pública. Técnicas administrativas do sector privado são adequadas para orientar a gestão pública..

(65) Estratégias de modernização . Simplificar as estruturas e processos: . . . Racionalização das estruturas organizacionais, visando eliminar sobreposições de órgãos; duplicidade de tarefas; gargalos, demoras, atrasos em procedimentos; desperdícios; re-trabalhos; Redução das normas em excesso, prejudicando o desempenho dos processos; inconsistência ou inexistência de procedimentos, entre outras inadequações (“desburocratização”). Racionalizar das intervenções públicas   . Importante Urgente Necessaria.

(66) Arrecadação Tributária Segurança Pública Controle Ambiental, etc. PRESSUPÕEM O EXERCÍCIO DE PODER DO ESTADO DE REGULAMENTAR, FISCALIZAR E FOMENTAR. Entidades do Governo ACTIVIDADES EXCLUSIVAS DO ESTADO. Agências Reguladoras. Mandato Directores Independência Governo. de com do. Agências Executivas. REDESENHO DO APARELHO DO ESTADO. Contrato de Gestão. ACTIVIDADES NÃOEXCLUSIVAS. Organizações Sociais. SÃO DE INTERESSE PÚBLICO, MAS PODEM SER DELEGADAS OU PRODUZIDAS POR TERCEIROS COM O APOIO E SUPERVISÃO DO ESTADO. Educação Saúde Meio Ambiente Desenvolvimento em C & T, etc.

(67) C. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS Abordagem Contemporânea da Administração (Foco na Efectividade). Óptima maneira de compreender o mundo: O aspecto mais importante do conceito de sistema é a ideia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo..

(68) Teoria de Geral dos Sistemas Surgiu com Ludwig von Bertalanffy. Antes de discutir sobre a Organização, é preciso entender Teoria Geral de Sistemas, afirma que se deve estudar as organizações ou seja os sistemas globalmente, envolvendo todas as suas. A teoria de sistemas permite reconceituar os fenómenos dentro de uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de naturezas completamente diferentes. Ao unificar universos particulares de diversas ciências aproxima-nos do objectivo da unidade da ciência Transdisciplinaridade. Três premissas básicas (Modelo Input-Output): sistemas são abertos (ligações – Visão linear);  Os sistemas existem dentro das unidades (relações);  Os.  As funções de um sistema e as estruturas (interdependência)..

(69) Teoria de Geral dos Sistemas Sociedade actual é muito complexa: Maior número de problemas e Maior número de. A. variáveis.. Objectivo:. B. C. Introduzir o pensamento Transdisciplinar na identificação das variáveis criticas, processos integrados e interdependentes da acção pública e maximizar os processos de desenvolvimento através de uma gestão efectiva.. O conceito geral de sistema passou a exercer significativa influência na Administração, sob a óptica da ciência, favorecendo a abordagem sistémica, que representa a Organização em sua totalidade com seus 69 recursos e seu meio ambiente externo e interno.

(70) Teoria de Geral dos Sistemas O conceito geral de sistema passou a exercer significativa influência na Administração, sob a óptica da ciência, favorecendo a abordagem sistémica, que representa a Organização em sua totalidade com seus recursos e seu meio ambiente externo e interno. A teoria de sistemas penetrou rapidamente na teoria administrativa por duas razões (CHIAVENATO, 1993):. .  . . A necessidade de integração maior das teorias que precederam. A tecnologia da informação trouxe imensas possibilidades de desenvolvimento e operacionalização de ideias que convergiram para uma teoria de sistemas aplicada à Administração..

(71) Conceito de sistemas Sistemas e Organização : estas palavras estão intimamente ligadas, pois a empresa é um sistema e dentro dela existem diversos sistemas independentemente do uso ou não da Tecnologia da Informação e seus recursos.  Um conjunto de elementos interdependentes e interagentes.  . . . ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. É um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando um todo. É um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado cujas características são diferentes das características das unidades. Componentes da tecnologia da informação e seus recursos integrados. Organizações e seus vários processos (subsistemas)..

(72) Teoria de Geral dos Sistemas A teoria de sistemas permite compreensão dos fenómenos dentro de uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de naturezas completamente diferentes. O avanço tecnológico e aplicação de sistemas de Informação e gestão, fundamentada pela visão compreensiva de um conjunto complexo e total: Holística (Baseada na integração de serviços em unidades físicas estruturais – Conjunto integrado) e Gestáltica (Baseada na ligação de serviços em unidades virtuais (rede) – Conjunto relacional) Pensar globalmente, agir localmente.

(73) Teoria de Geral dos Sistemas O avanço tecnológico e aplicação de sistemas de Informação e gestão na Administração Pública. SIAC. Holistica: Integração de serviços físicos. Web. Gestaltica: Integração de serviços virtuais.

(74) A Nova Administração Pública (NAP). Terceira via Jacob Massuanganhe.

(75) A NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA WALDO (1991): A administração pública é a organização e a gerência de homens e materiais para a consecução dos propósitos de um governo.. Rocha (2002): Administração Pública consiste em um conjunto de actos e aplicação de recursos públicos orientados ao bem-estar social e atraves de uma boa gestão da coisa pública. Jacobson (2009): Administração Pública, é o agir, interagir e gerir os negócios do Estado em prol dos interesses colectivos e públicos..

(76) Os novos Modelos não rompem a separação entre a Administração e a Política. Fracasso em responder às demandas do eleitorado Fazer mais com menos. Terceira via Pensamento de Anthony Giddens. Teoria de Economia Institucional Teoria dos Custos de Transacção Teoria de Principal Agente.

(77) Novos modelos de Administração  As. estratégias descritas anteriormente inspiram um movimento chamado “nova administração pública”, ou “modelo pós-burocrático de gestão pública”.  Durante a década de noventa e princípios do sec XX, diversos. países engajaram-se em movimentos de reforma da administração pública. No entanto, os programas de reforma tiveram maior foco na reengenharia de processos internos.  O Advento da gestão Pública, a segunda geração, trouxe uma. nova abordagem gestionária na administração, com foco para o cliente (Managerialismo)  Não há claras ou unânimes definições sobre o que é a Nova Administração Pública (NAP) – A Terceira Via: a NAP é mais um conjunto heterogéneo de princípios de gestão e directrizes. de acção do que um modelo integrado e sistematizado de gestão e governação..

(78) Novos modelos de gestão a) A Economia Institucional  Crescente importância das instituições formais e informais,. nacionais e internacionais. Ênfase nos ganhos absolutos da cooperação: Bem-estar. Importância de especificar em que circunstâncias ganhos absolutos são preferidos  Economia Institucional não se pela optimização na alocação de. recursos, ou maximização de utilidade, mas pela interacção mais inclusiva com entre as políticas e a sociedade.  Sua visão da economia como objecto de estudo contempla aspectos sociais, históricos, antropológicos e psicológicos da interacção dos indivíduos em sociedade - A presença de um conjunto formal e informal em contexto de coordenação.  Estruturas organizacionais formais mantêm uma relação directa com o ambiente institucional e o meio: Profissões, produtos, serviços, técnicas, políticas e programas, fazendo com que a organização, os adopte e os incorpore a novas práticas e procedimentos - Estruturas organizacionais informais..

(79) Novos modelos de gestão b) Teoria de Custo de Transacção. (Institucionalismo). Custos associados a melhor decisão de alocação óptima dos recursos – O mercado acarreta custos (falhas do mercado assimetria da informação, incerteza, contratação imperfeita, dependência limites do reforço: planear, adaptar e monitorar as interacções entre os agentes, garantindo que o cumprimento dos termos contratuais (internalização ou externalização).  Custos ex ante de negociar e fixar as contrapartidas e salvaguardas do. contrato, e, Custos ex post de gestão, monitoria, renegociação e adaptação contratual às novas circunstâncias. Quanto maior for a incerteza (mais espaço a atitudes oportunistas), portanto, eleva os custos de transacção.  A decisão estratégica na alocação dos bens e serviços tem uma relação intrínseca com a análise de custo de oportunidade (escolha da melhor alternativa). A intervenção pública assume uma prorrogativa Estratégica – Investimento produtivo e reprodutivo (eficiência).

(80) Novos modelos de gestão c) Teoria da Agencia: Relação Principal e Agente  Modelo contratual (principal - contratante e agente - contratado). das transacções entre actores – Contratos de eficiência (“age em nome de”). há uma prestação de serviços ao governo por entidades privadas, mantendo a utilidade pública do serviço (unidades semi-autónomas)  Respeito da demanda por bens ou serviços em que o agente esteja responsabilizado – Contratos de gestão e de desempenho.  A relação tem por objectivo principal a satisfação da utilidade pública e/ou colectiva do serviço. Obedece a um regime administrativo uniforme, embora com autonomia - tem um carácter rentabilizador dos serviços (Gestão privada dum hospital Público – Efeito de diversificação ou economias de escala.  Assume-se que não há externalidades - esta relação deve ser bem estruturada para que a economia funcione adequadamente, pois estão sempre presentes os conflitos de interesse (Motivação e satisfação particular). exemplos: Inglaterra - governo x agentes económicos privados – Angola: Alfandegas (Crown Agency)..

(81) Estratégias de modernização . As principais acções de modernização conduzidas para superar ou minimizar os problemas típicos das estruturas burocráticas procuram: . Reforçar a coordenação governamental: . . A coordenação e a integração dos diversos programas de governo são acções essenciais para a efectividade da acção governamental, reduzindo a fragmentação da estrutura organizacional. Isso tem sido feito por meio da adopção da gestão por Desempenho (ou programas); reforço da papel integrador do chefe do executivo; e criação/ampliação de estruturas de decisão colectiva..

(82) Estratégias de modernização . Redesenhar as funções e órgãos horizontais . O modelo mecânico (burocrático), baseado na divisão do trabalho e na especialização em órgãos horizontais ainda é essencial como forma de estruturação organizacional. O modelo da NAP orienta-se por premissas do funcionalismo (a acção do Estado) e identifica os recursos visando a maximização da intervenção Pública.. . Acções de modernização nesse sentido buscam tornar a estruturas contemporâneas mais eficientes e flexíveis, mediante a manutenção de órgãos e funções que “agreguem valor” e que sejam controlados e avaliados com relação aos seus resultados..

(83) Estratégias de modernização . Delegar a prestação de serviços agências orientadas para resultados: . . . para. Diversas organizações públicas têm adoptado a estrutura divisional, criando unidades executivas (agências) que têm grande autonomia de organização e funcionamento. Essas agências estão sujeitas a um contrato de gestão com sua unidade original, e esse contrato determina os objectivos estratégicos, recursos financeiros e recursos delegados para sua gestão. O gestor da agência representa os interesses públicos mas orientado por interesses particulares, respondendo periodicamente à unidade original pelo cumprimento dos resultados.

(84) III. GOVERNAÇÃO PÚBLICA FOCO NA EFECTIVIDADE (Políticas, Instituições e a Sociedade). P S. I. Abordagem Transdisciplinar.

(85) A Abordagem Governação Pública (Public Governance). Jacob Massuanganhe.

(86) Com bastantes recursos e potencialidades naturais Terras férteis e abundância de rios, lagos e lagoas Não obstante,. A imagem de África é de Guerra, fome, miséria, HIV/SIDA, calamidades….. Porquê?.

(87) GOVERNAÇÃO Governação é definida como abarcando os mecanismos, processos e instituições que determinam a forma como o poder é exercido, como são tomadas as decisões sobre questões de natureza pública, e como os cidadãos articulam os seus interesses, exercem os seus direitos legais, satisfazem as suas obrigações e efectuam a mediação das suas diferenças - Nações Unidas -.

(88) Governação Pública  A. Governação Pública é entendida como um modelo alternativo a estruturas governamentais hierarquizadas, implicando que os Governos sejam muito mais eficazes em um marco de economia globalizada, não somente actuando com capacidade máxima de gestão, mas também garantindo e respeitando as normas e valores próprios de uma sociedade democrática. As origens da Governação Pública datam de meados da década de 90, e traduzem um consenso de que a eficácia e a efectividade na actuação pública se apoiam na qualidade da interacção entre os distintos níveis. A noção de profissionalização, esta associada a ideia de altos índices de performance, o que passa pelo fortalecimento das habilidades técnicas e competências dos gestores e servidores..

(89) Fundamentos da Governação Públicas Eficiente Flexivel. EFICAZ EFECTIVO. GOVERNAÇÃO ESTRATEGICA PÚBLICA (DESEMPENHO).

(90) A Democratização Institucional  Características  Ênfase em funções sociais em detrimento das.      . funções económicas – Efectividade da Intervenção Pública; Preocupação com o valor dos recursos (doing more with less); Contenção de custos e maximização do valor do Investimento (produtivo e reprodutivo); Terciarização e a Privatizações; Estabelecimento da administração por Desempenho e da avaliação da performance de funcionários; Mentalidade voltada para o mercado com um pendor social (cidadão e servidores); Abordagem mais qualitativa que a quantitativa.

(91) A Democratização Institucional  Características:  Foco na democratização Institucional e. funcionalismo público (Processos participativos de tomada de decisão – Direitos do Cidadão)  Ênfase na qualidade dos serviços públicos;  Cidadão-consumidor (ou cidadão-cliente) avaliação de desempenho organizacional com base nos dados recolhidos junto aos consumidores;  Desconcentração - quanto mais próximo do consumidor, mais fiscalizado o serviço será;  Adopção do modelo contratual - separação entre formulação e execução de políticas:  Formulação: políticos no núcleo central do Estado e  Execução: burocratas nas agências.  Coordenação: contratos de gestão..

(92) Modelos da Governação Pública Modelo 1: impulso para eficiência: É caracterizado pela implementação de métodos de controles rígidos, além de fortalecer a centralização do poder nos escalões superiores da administração. Modelo 2: downsizing e descentralização: A obtenção de maior autonomia por parte das organizações públicas. A descentralização da responsabilidade pela formulação da estratégia e do orçamento. Modelo 3: em busca da excelência: Ênfase no desenvolvimento organizacional e na aprendizagem. Reconhecimento da cultura organizacional como forma de adesão do empregado aos valores da organização..

(93) Modelos da Governação Pública Modelo 4: orientação para o serviço público: A preocupação com a qualidade do serviço público, incluindo as técnicas de gestão para a qualidade total. O desejo de alcançar a excelência nos serviços públicos. O estabelecimento de uma missão e visão organizacional como elementos norteadores para a obtenção dos resultados Modelo 5: Governação cientifica: A preocupação com as habilidades técnicas, criatividade, inovação e habilidades profissionais dos servidores e administradores públicos (Lugares de confiança vs Lugares de Competência).

(94) Estratégias de modernização . Introduzir a competição na prestação de serviços (Marketing Publico) . Algumas experiências recentes de modernização da administração pública partem do pressuposto de que a organização burocrática constitui-se em um monopólio de oferta de determinados serviços e que isso é prejudicial à qualidade dos serviços e aos cofres públicos.. . A alternativa, introduzida em diversos países, tem sido a competição entre as agências do próprio governo - ou entre estas e o setor privado – para a provisão dos serviços públicos..

(95) Estratégias de modernização . Qualidade da gestão e na actuação dos servidores públicos (Sustentabilidade) . . . A única maneira duradoura de melhorar a qualidade do serviço público é por meio da motivação e profissionalização dos servidores. As condições organizacionais têm representado restrições – ao invés de estímulo – às acções dos servidores. As estratégias de modernização têm considerado esta questão propondo mudanças no sistema de emprego público (desregulamentação e flexibilização); planos de desenvolvimento; novos critérios de remuneração (por resultados, por exemplo) – Gestão do Desempenho..

(96) Governação Pública  Significa “. Ao serviço de” - Um tema recorrente, inserido. nos movimentos reformadores e modernizadores do Estado, é o emprego em larga escala de métodos e técnicas negociais ou contratualizadas no campo das actividades perpetradas pelos órgãos e entidades públicas. A goveração pública diz respeito a uma forte capacidade de liderança - participação de órgãos e entidades públicas, como também contemplar a sua interacção com organizações e actores afins – sociedade civil: sector privado, comunidades locais, autoridades tradicionais, igrejas – Força mobilizadora e liderança transformativa. A governação pública, implica forte capacidade visionária, a sua comunicação e tradução em resultados fazer pouco mas com impacto satisfação, utilidade e efectividade (cidadão e do servidores) - Gestão por desempenho..

(97) Governação Pública  A Governação Pública é vista como uma combinação de. técnicas de administração, economia institucional e gestão de serviços público, orientadas para a racionalização de instrumentos de políticas que tenham em vista o aumento da produtividade e efectividade na administração pública, garantindo mais investimentos e uma maior valorização dos recursos de modo a que sejam mais produtivos e reprodutivos.  Estabelece a relação entre o Estado (administração), o mercado e a sociedade. O Estado ao intervir por meio da administração pública, procura alcançar diversas facetas de política económica e social, pelo que as formas de intervenção ditam a necessidade de uma maior profissionalização dos servidores para uma efectiva provisão de bens e serviços..

(98) Governação Pública  No entanto há que equacionar a flexibilidade necessária. para a materialização das políticas do Estado, que pelo a actividade pública não é tão somente regida por postulados normativos, mas pela decadência da missão e natureza (fronteira entre Política e Administração). o Há uma aproximação dos postulados do direito privado no alinhamento das estratégias de gestão e actuação da administração pública. o A concorrência serve para intensificar de forma decisiva a implantação do novo modelo de gestão (NMG). É vista como forma de aproximação do serviços público ao cidadão. o O marketing Público assume um papel determinante na divulgação e partilha de informação, e serve de elo de eficiência..

(99) Governação Pública  Fundamentos: o Inteligência: Fundamentada pela criatividade e inovação. social. hierarquia e ao mercado, com suas formas de gestão à base de "poder", ao novo modelo somam-se a negociação, a comunicação e a confiança. o Efectividade: Racionalização e escolha optimizante das. intervenção pública, menor e melhor Estado. Assume estrategas de concorrência: as virtuais (formas de concorrência nãocomerciais, por meio da comparação do desempenho, benchmarking ), e (ii) as reais (concorrências públicas, criação, assim como a subcontratação externa e a subcontratação interna). o Inclusão: Coesão social e busca de consensos na actuação do. Estado - A legitimidade das decisões governamentais de quaisquer dos poderes constitucionais repousa, necessariamente, no reconhecimento da justeza. Há relevância a democratização (preferências colectivas, direitos e maior participação, ).

(100) Administração Publica Matricial. Jacob Massuanganhe.

(101) Administração Pública Matricial Modelo de gestão governamental voltado para resultados de desenvolvimento que se baseia na definição das redes de governação constituída pelos links/nós entre programas (desdobrados de um projeto de desenvolvimento) e a arquitetura (organizações, actores, sistemas e recursos) necessária a sua implementação. Como tornar governos mais capazes de formular e alcançar resultados de desenvolvimento? Como promover a formulação e a implementação de acções efectivas?. Quais concepções de planeamento e gestão governamentais proporcionam maior envolvimento dos diferentes actores?.

(102) Administração Pública Matricial O Governo não esta para fazer tudo… Principios:  Orientação para resultados: alinhar a arquitetura governamental (organizações e recursos) com os resultados dos programas  Pragmatismo: vincular e optimizar as partes da arquitetura governamental (organizações e seus recursos) que contribuem para o alcance dos resultados de programas prioritários  Selectividade: focar na carteira restrita de programas prioritários com alta agregação de valor aos objectivos de desenvolvimento  Delegação : incentivar a adesão e o comprometimento de organizações (isoladamente ou em rede) com os resultados visados Fundamenta-se pela Responsabilidade partilhada e relações em rede:. • • • •. Políticas Governamentais Estruturas Governamentais Programas e Projectos Acções.

(103) Restabelecendo os elos perdidos da gestão por resultados  Elo 1 – consistência estratégica (Metas de. desenvolvimento X carteira de programas)  Elo 2 – convergência das agendas (carteira de programas X arquitetura governamental)  Elo 3: programas, organizações e orçamento  Elo 4: programas, organizações e pessoas  Elo 5: programas, organizações e sistemas de. informações Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia integrada, gestão partilhada (globalização/Integração regional), gestão dos Serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho..

(104) Programas e arquitectura Sistémica. Programa 1. Programa 2. Programa 3. Programa 4. Actor A. Actor B. Actor C. Metas 1. Actor N. Parceria estratégica dos programas. VISÃO DESENVOLVIMENTISTA. Governo. Metas 2. Metas 3. Metas 4. Programa n Metas 5. Promover Convergência dos actores do Desenvolvimento.

(105) Definindo as redes: Actores e Serviços. VISÃO DESENVOLVIMENTISTA. Governo. Programa 1. Actor A. Actor B. Actor C. Actor N. REDE DE NÓS NA HORIZONTAL. Acção Critica. Sistema fechado. Programa 2. NÓS NA VERTICAL. Programa 3. Programa 4. Sistema aberto. Programa n. Actor Estratégico.

(106) Conceitos:  Acção Critica: Vai ser a actividade em que nenhum outro actor esta. interessado em investir, no entanto é uma actividade determinante para assegurar a cadeia (o surgimentos de outras actividades).  Parceiro Estratégico: Vai ser o agente privado, semipúblico ou social que tem na sua visão os mesmos ideias com o Governo, pelo que o seu contributo é determinante (A sua quota no mercado é determinante)  Sistema Aberto: Tem a ver com a lógica de parceria, no entanto cada um dos agentes que formam a parceria tem a sua funcionalidade. Podemos citar o exemplo de uma Cooperação bilateral em que cada um dos Estados é soberano).  Sistema fechado: Tem a ver com agregação de um objectivo e acção comum em prol de um único resultado. Partilha-se a visão para materializar o mesmo fim. Pode-se referir o exemplo da SADC (Integração regional) 106.

(107) VISÃO DESENVOLVIMENTISTA. Redes Estratégicas: Programa Agua para Todos. Programa 1. Metas P. Programa 2. Metas P. Programa 3. Metas P. Programa 4. Metas P. Governo. Actor A. Actor B. Metas S. Metas S. Metas S. Actor C. Metas S. Actor N. Metas S. Convergência de agendas Implica em promover o direcionamento estratégico dos actores visando o alcance dos objetivos COMUNS. Programa n. Metas P. 50.000 (300.000 Habitantes). (+40.000) (600.000 Habitantes). 10.000. 5.000. 30.000. 3.000. 40.000. 2.000.

(108) Metas P. Programa 2. Metas P. Programa 3. Metas P. Programa 4. Metas P. Programa n. Metas P. Actor A. Actor B. Metas S. Metas S. Metas S. Actor C. Actor N. Metas S. Metas S. Contratos de Gestão. Programa 1. Governo. Alinhamento das redes. VISÃO DESENVOLVIMENTISTA. Redes Estratégicas: Resultados e Efeitos. Planeamento Estratégico Diagnóstico Institucional Contrato de Parceria. RESULTADOS.

(109) Um controlo matricial  Controlo sistêmico (polos de desenvolvimento):. contribuição ou desempenho de cada organização para consecução de programas transversais (um ou um conjunto deles no âmbito de uma determinada política) acaba contribuindo para o bem comum  Controlo integrado correlacionando: O uso dos meios (a partir de um modelo) e os resultados, podem concorrer para um modelo de hierarquia ( Actor A faz 1;Actor b faz 2 – Nasce uma cadeia, que cria o efeito de aglomeração (Concentração de organizações orientados para o mesmo fim (Toyota não produz tudo que o carro precisa: pneus, vidros….no entanto usa as empresas parceiras)  Controlo em rede: O controlo e desempenho de uma. organização tem efeitos colaterais – economias de escala. Obdece a um modelo de centro-periferia. Nasce um efeiito de incubação (o superavit do Estado pela partilha de custos, pode ser investido em empresas publica do interesse do Estado).

(110) Implições de Política:  Actor Estratégico: Determinante para estabelecimento de e. parcerias estratégicas com o Governo.  Acção Critica: Prioridade do Governo de modo a. estabelecer a cadeia (Efeito do Investimento) em outras frentes da vida económica e social..  Eficiência será determinada pelo efeito de contenção de. custos mantendo a qualidade dos serviços – Circuito de partilha de custos.  A lógica de planeamento estratégico (visão de. desenvolvimento) acaba sendo materializada na medida em que qualquer outro actor que queira colaborar com o governo, devera respeitar as premissas e prioridades definidas..

(111) Implições de Política:  Elimina-se o efeito de desenvolvimento exógeno, em que. somos obrigados a seguir uma linha de orientação pelos nossos parceiros internacionais (Soberania do Estado)..  O efeito de interligação cria cadeia que pode se traduzir na. forma auto-regulada (Parceria estratégica – Globalização e Integração regional).. Em suma:  O Estado não precisa fazer tudo, mas sim investir naquelas acções que garantem o efeito multiplicador, ou seja com maior impacto para a sociedade, deixando os outros actores operarem no mercado..

(112) IV. FUNDAMENTOS DA ORGANIZAÇÃO.

(113) Organização e Estrutura na Administração. Jacob Massuanganhe.

(114) ORGANIZAÇÃO É representada pelo conjunto de órgãos, suas relações de interdependência e a via hierárquica, assim como os vinculos que devem ser configuradas (organograma) e as responsabilidade (funcionograma), visando materializar um determinando fim. Nogueira de Faria.

(115) Organização “Organização é o modo em que se estrutura (ordena, arruma) um sistema, facilitando o alcance de um objectivo. Modo de arranjar, dispor ou classificar objectos, documentos e informações. Reunir recursos físicos e humanos essenciais à consecução dos objectivos de uma entidade. Colocar em ordem, forma ordenada e significa disciplina no cumprimento rigoroso do estabelecido..