THIAGO PEREIRA MARQUES
PLANO DE NEGÓCIOS: ESTUDO DE VIABILIDADE NA ABERTURA DE UMA EMPRESA NO SEGMENTO DE ENGENHARIA/CONSTRUÇÃO CIVIL COM
ATUAÇÃO NA REGIÃO DA AMUREL
Tubarão 2017
PLANO DE NEGÓCIOS: ESTUDO DE VIABILIDADE NA ABERTURA DE UMA EMPRESA NO SEGMENTO DE ENGENHARIA/CONSTRUÇÃO CIVIL COM
ATUAÇÃO NA REGIÃO DA AMUREL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito à obtenção do título de Bacharel.
Orientador: Prof. Claudio Fabretti Patrício, Esp.
Tubarão 2017
Dedico este trabalho aos meus pais: Noel e Elizabete, que apesar de todas adversidades sempre me apoiaram; a minha esposa Denise por todo companheirismo, paciência, amor e carinho; e a toda família que sempre me estimularam.
Primeiramente а Deus inteligência suprema, causa primária de todas as coisas, que permitiu que tudo isso acontecesse, ao longo de minha vida, е não somente nestes anos como universitário, mas que em todos os momentos é o maior mestre que alguém pode conhecer.
Aos meus pais Noel Marques e Elizabete Pereira Marques, que me apoiaram nos momentos de maior dificuldade demonstrando todo amor, obrigado por todo ensinamento e compreensão. Eu sei que vocês não mediram esforços para que eu pudesse concluir minha graduação, sem vocês nada disto seria possível. Amo vocês incondicionalmente!
A minha amada esposa Denise Soares, que me acompanha na caminhada da vida tornando-a cada dia mais feliz, obrigado por acreditar em meus projetos, por estar ao meu lado me apoiando e ajudando a superar os obstáculos.
Ao meu amigo Orientador e Prof. Cláudio Patrício, pela dedicação e suporte na elaboração deste trabalho, seus ensinamentos foram de extrema importância muito além do trabalho, agregando conteúdo na minha vida.
A minha Avó Nilta Pereira, pelo carinho, amor e amizade. Nossas conversas e seus esclarecimentos fizeram de mim uma pessoa com visão de vida diferente.
Ao meu irmão Márcio e sua família, pelos ensinamentos de dedicação e esforço para se conseguir aquilo que se almeja.
A minha irmã Patrícia e sua família, pelo apoio, desabafos e conselhos ao longo da minha caminhada.
Ao meu sogro Jairo, sogra Rosa, e cunhado Jairo Junior, que nos momentos de minha ausência dedicados ao estudo, sempre apoiaram para não desanimar transmitindo muita fé.
Agradeço a um grande amigo que com muito amor o reconheço como irmão, obrigado Sérgio por todas conversas, conselhos, preocupações e carinho pela minha pessoa.
A todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, о meu muito obrigado.
“Ninguém pode voltar atrás e fazer um novo começo. Mas qualquer um pode recomeçar e fazer um novo fim.” (CHICO XAVIER, apud, EMMANUEL, 1996).
Toda empresa que pense em ter sucesso ou manter sua permanência No mercado nos primeiros anos deve pensar em desenvolver uma estrutura detalhada. Neste contexto o autor faz uma projeção de um Plano de Negócios para saber se há viabilidade na abertura de uma empresa prestadora de serviço no seguimento de Engenharia/Construção Civil em Imbituba – Santa Catarina e que irá atuar em toda região da AMUREL. A ferramenta permite ao empreendedor uma visão mais ampla do empreendimento. Na realização deste estudo o autor aponta como se apresenta a nova empresa frente ao mercado com projeções de 5 anos, conceito da organização, mercado (fornecedores, clientes e concorrentes), organização do negócio, plano de marketing e vendas, plano financeiro, plano de crescimento são alguns temas abordados que fazem parte do Plano de Negócios. Por fim, o plano de negócio apresenta as conclusões realizadas por meio da análise dos resultados, onde foi possível verificar a viabilidade de abertura do novo empreendimento.
Every company that thinks about succeeding or maintaining its market presence in the early years should think about developing a detailed structure. In this context, the author makes a projection of a Business Plan to know if there is feasibility in the opening of a company providing service in the following Engineering / Civil Construction in Imbituba - Santa Catarina and that will operate in all AMUREL region. The tool allows the entrepreneur a broader view of the enterprise. In this study, the author points out how the new company is presented in front of the market with projections of 5 years, concept of the organization, market (suppliers, customers and competitors), business organization, marketing and sales plan, financial plan, growth are some of the topics addressed that are part of the Business Plan. Finally, the business plan presents the conclusions reached through the analysis of the results, where it was possible to verify the feasibility of opening the new venture.
Figura 1 – O processo empreendedor ... 19
Figura 2 – O processo empreendedor ... 20
Figura 3 – Ciclo de vida do produto ... 24
Figura 4 – Matriz BCG ... 26
Figura 5 – Cinco forças de Porter ... 29
Figura 6 – Os componentes de uma análise da concorrência ... 30
Figura 7 – Análise SWOT ... 34
Figura 8 – Check List ponto forte e fraco ... 35
Figura 9 – Balanço patrimonial ... 38
Figura 10 – Demonstração de Resultados ... 39
Figura 11 – Ponto de equilíbrio ... 41
Figura 12 – Mapa de localização ... 47
Figura 13 – Mapa da amurel ... 53
Tabela 1 – Questões fundamentais para preparação do sumário executivo ... 22
Tabela 2 – Alíquotas e partilha do Simples Nacional ... 46
Tabela 3 – Levantamento do mercado na região da AMUREL ... 53
Tabela 4 – Comparativo de empresas ... 57
Tabela 5 – Plano de ação ... 61
Tabela 6 – Investimento inicial ... 64
Tabela 7 – Projeção de vendas ... 65
Tabela 8 – Custo matéria prima e insumos... 67
Tabela 9 – Impostos e contribuições ... 67
Tabela 10 – Gastos com vendas ... 68
Tabela 11 – Estimativa de mão de obra terceirizada ... 68
Tabela 12 – Depreciação ... 68
Tabela 13 – Balanço Patrimonial ... 69
Tabela 14 – Fluxo de Caixa ... 70
1 INTRODUÇÃO... 13 2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ... 15 3 OBJETIVOS ... 16 3.1 OBJETIVO GERAL ... 16 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 16 4 JUSTIFICATIVA ... 17 5 REFERENCIAL TEÓRICO ... 18 5.1 EMPREENDEDORISMO ... 18 5.1.1 Perfil Empreendedor... 19 5.1.2 O processo empreendedor ... 19 5.2 PLANO DE NEGÓCIOS ... 21
5.3 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO ... 21
5.3.1 Capa ... 22 5.3.2 Sumário ... 22 5.3.3 Sumário Executivo ... 23 5.3.4 Descrição da empresa... 24 5.3.4.1 Equipe gerencial ... 24 5.3.4.2 Estrutura jurídica ... 24 5.3.4.3 Localização e infraestrutura ... 24 5.3.4.4 Manutenção de registros ... 25
5.3.4.5 Terceiros e parceiros estratégicos ... 25
5.3.5 Produtos e serviços ... 25
5.3.5.1 Ciclo de vida do produto ... 25
5.3.5.2 Estratégia de produto ... 27 5.3.5.3 Tecnologia ... 28 5.3.5.4 Pesquisa e desenvolvimento ... 28 5.3.5.5 Produção e distribuição ... 29 5.3.6 Mercado e competidores ... 29 5.3.6.1 Análise da indústria/setor ... 30
5.3.6.2 Descrição do segmento de mercado ... 31
5.3.7 Análise da concorrência ... 31 5.3.8 Marketing e vendas ... 32 5.3.8.1 Produto ... 33 5.3.8.2 Preço ... 33 5.3.8.3 Praça ... 34 5.3.8.4 Propaganda ... 34
5.3.9.1 Análise Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats (Swot) ... 35 5.3.9.2 Missão... 37 5.3.9.3 Visão ... 37 5.3.9.4 Objetivos e metas ... 37 5.3.9.5 Definição de estratégia ... 38 5.3.10 Plano financeiro ... 38 5.3.10.1Balanço patrimonial... 39 5.3.10.2Demonstração de resultados ... 40 5.3.10.3Fluxo de caixa... 41 5.3.10.4Ponto de Equilíbrio ... 42 5.3.10.5Índices Financeiros ... 42
5.3.10.6Análise da viabilidade do negócio ... 43
6 PLANO DE NEGÓCIOS ... 44 6.1 SUMÁRIO EXECUTIVO ... 44 6.2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ... 45 6.2.1 Apresentação da empresa ... 45 6.2.2 Equipe gerencial ... 46 6.2.3 Estrutura Legal ... 46 6.2.4 Localização e Infraestrutura ... 48 6.2.5 Manutenção de registros ... 48 6.2.6 Terceiros ... 49 6.2.7 Parceiros estratégicos ... 49 6.2.8 Tecnologia ... 49 6.3 PRODUTOS E SERVIÇOS ... 49
6.3.1 Descrição dos serviços ... 49
6.3.2 Preço ... 50 6.3.3 Praça ... 51 6.3.4 Propaganda ... 51 6.4 PLANO DE MARKETING ... 51 6.4.1 Missão ... 51 6.4.2 Visão ... 52 6.4.3 Valores ... 52 6.4.4 Metas Físicas ... 52 6.4.5 Metas financeiras... 52
6.4.6 Análise do ambiente externo ... 53
6.4.6.1 Estudo do mercado consumidor ... 53
6.4.6.2.2 Concorrentes indiretos ... 58
6.4.6.3 Estudo dos fornecedores ... 59
6.4.7 Análise do ambiente interno ... 60
6.4.7.1 Forças ... 60 6.4.7.2 Fraquezas ... 60 6.4.7.3 Oportunidades... 60 6.4.7.4 Ameaças ... 60 6.5 PLANO OPERACIONAL ... 63 6.6 PLANO FINANCEIRO ... 64
6.6.1 Fonte de recursos financeiros ... 64
6.6.2 Investimento Inicial ... 64
6.6.3 Projeção de vendas ... 66
6.6.4 Projeção de custos ... 67
6.6.4.1 Custo de matéria-prima e insumos ... 67
6.6.4.2 Custos de impostos ... 68
6.6.4.3 Gastos com vendas ... 69
6.6.4.4 Custo com Mão de Obra terceirizada ... 69
6.6.4.5 Custo com Depreciação ... 69
6.6.4.6 Balanço Patrimonial ... 70
6.6.4.7 Fluxo de Caixa ... 71
6.6.5 Demonstração dos Resultados do Exercício – (DRE) ... 72
7 CONCLUSÃO ... 75
REFERÊNCIAS ... 77
APÊNDICES ... 79
APÊNDICE A – CAPA DO PLANO DE NEGÓCIOS ... 80
1 INTRODUÇÃO
O presente estudo tem como propósito, o desenvolvimento de um Plano de Negócios para a criação da Trovão Empreendimentos Ltda, de grande importância para auxiliar o empreendedor na verificação da oportunidade de um novo empreendimento. O assunto do trabalho é verificar a viabilidade da abertura de uma empresa prestadora de serviço no segmento da Engenharia/Construção Civil com matriz na cidade de Imbituba, e que atuará em toda região da Associação do Municípios da Região de Laguna (AMUREL).
O surgimento na ideia da abertura da empresa vem da percepção em que as pessoas cada vez mais sentem a necessidade de ter sua casa própria ou um novo empreendimento. O constante sentimento de instabilidade proporcionado pelas empresas aos seus funcionários aliada à esperança de um futuro financeiro independente, as quantidades de noticiários relatando sobre desemprego agregaram ao autor na escolha da ideia.
Diante desta situação, o autor deste estudo tem como objetivo pessoal, alicerçar seu futuro empreendimento em bases teóricas e práticas objetivas que possam dar suportes para decisões de maneiras adequadas.
Em busca de um mercado na região da AMUREL que esteja em expansão, vislumbrou-se com uma média de crescimento em 9% do Produto Interno Bruto (PIB) de 2010 a 2014 segundo o site do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. (IBGE, Senso 2014)
O forte interesse em investimentos comerciais na região, juntamente com a taxa de crescimento na construção civil, propõe-se a escolha na localização da matriz que a empresa se instalará em Imbituba.
No primeiro capítulo, será apresentado a introdução do trabalho.
No segundo capítulo apresenta-se a definição do problema, no qual, se faz necessário verificar a viabilidade para abertura do negócio. Somente assim o empreendedor conseguirá ter uma visão futura do empreendimento.
Salienta-se que o Plano de Negócios auxilia os novos empreendedores a gerenciar a sua empresa e a tomar decisões corretas, consequentemente, transformando em um negócio de sucesso.
O terceiro capítulo são apresentados os objetivos desse estudo, sendo o geral e os específicos. No quarto capítulo, expõe-se a justificativa da importância na realização de um Plano de Negócios para viabilizar a abertura de uma empresa prestadora de serviço, onde a elaboração dessa ferramenta torna-se necessária para que o empreendedor passe a compreender o mercado, o modelo de negócio, o crescimento e até mesmo os riscos.
No quinto capítulo, trata-se do referencial teórico do estudo com exibição da base teórica necessária para o desenvolvimento deste trabalho, tais como as definições sobre empreendedorismo, empreendedor, perfil empreendedor, processo empreendedor, conceito de Plano de Negócios e a estrutura a ser utilizada no plano baseado em obras de autores especializados no Plano de Negócios e empreendedorismo.
No sexto capítulo, mostra-se o Plano de Negócios e por fim, o sétimo capítulo as considerações finais sobre todo o estudo do capítulo seis.
2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A fim de ter uma visão futura das possibilidades e o sucesso em que seu negócio possa alcançar, é essencial que o empreendedor faça uma análise de viabilidade do empreendimento antes de abrir o negócio.
Segundo dados do Conselho Regional de Engenharia e Agronomia de Santa Catarina (CREA-SC), a indústria da construção civil movimentou em torno de R$ 978.445.382,92 na região da AMUREL em 2016. (CREA-SC, 2016)
Dentre os 18 (dezoito) municípios da região, 6 (seis) destacam-se para instalação de empresas no ramo da construção civil, dentre eles Imbituba. Nesse cenário surge a ideia de abertura de uma empresa de Engenharia/Construção Civil destinada a prestação de serviços, no centro da cidade de Imbituba – Santa Catarina.
Com um bom planejamento, procurando conhecer o mercado e uma boa definição do negócio, as chances de sucesso são maiores. Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2013) a falta de planejamento ao abrir um negócio é apontada como uma das principais causas de insucesso dentro das empresas nos primeiros cinco anos.
De acordo com a pesquisa desenvolvida pelo Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação (IBPT), os empreendedores brasileiros estão elaborando melhor seus Planos de Negócios, visto que vêm reduzindo nos últimos anos o índice de mortalidade das micros e pequenas empresas. Entre os anos de 2013 e 2014, esse número caiu pela metade de 124.099 mil empresas, passou a ser 60.554 mil. (IBPT, 2014)
Logo, percebe-se a necessidade da utilização de uma ferramenta gerencial que auxilie o empreendedor. O Plano de Negócios contribui para que os novos empreendedores saibam como gerenciar de maneira mais eficaz a empresa, tomar as decisões corretas, identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo no mercado e saber se o negócio é viável. (DE MORI et al., 1998)
Diante do exposto o que este trabalho se propõe a questionar é se é viável economicamente a abertura de uma empresa prestadora de serviço no segmento da Engenharia/Construção Civil em Imbituba para atender na região da AMUREL.
3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL
Elaborar um Plano de Negócios para analisar a viabilidade econômica de uma empresa prestadora de serviços na área de Construção Civil no município de Imbituba.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Fazer levantamento de mercado; b) Estimar custos para abertura;
c) Definir área geográfica para implantação da empresa; d) Discriminar serviços propostos;
4 JUSTIFICATIVA
O estudo a ser apresentado, tem como intuito criar um Plano de Negócios a ser aplicado em uma futura empresa, que o pesquisador sempre almejou ao longo de sua jornada profissional no mercado da construção civil.
A seleção do estudo surge com o intuito de aprimorar o mercado atual dentro das prestadoras de serviços, que vêm procurando ter um crescimento continuo para um determinado tempo possibilitando assim, estar ativo no mercado competitivo.
Com o estudo apresentado pode-se analisar profundamente se há viabilidade no desenvolvimento do projeto no setor da indústria da Construção Civil.
A relevância social deste estudo repousa na possibilidade de indicar um novo empreendimento com uma proposta de metodologia de trabalho com base em conceitos e critérios técnicos reconhecidos no mundo acadêmico, agregando valor a seus resultados. Da mesma forma a sociedade terá mais uma opção de movimentação da economia regional, com geração de empregos diretos e indiretos.
5 REFERENCIAL TEÓRICO
Com a intenção de atingir os objetivos deste estudo, bem como os resultados apresentados pelos mesmos, faz-se necessária o desenvolvimento de uma base teórica servindo de alicerce para a formulação do estudo e, por conseguinte, dos resultados a serem obtidos.
Para isso a seguir serão apresentados alguns conceitos sobre empreendedorismo, empreendedor, Plano de Negócios e sua estrutura básica entre outros.
5.1 EMPREENDEDORISMO
“O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o século XX.” (DORNELAS 2001 apud JEFFRY TIMMONS, 1990 p. 19)
Derivado da língua francesa Entrepreuner do qual deriva a palavra inglesa
Entrepreneurship empreendedorismo significa a ação do empreendedor. Utilizado já no século
XII designava aquele que incentivava brigas, e durante os séculos XVI e XVII era usado para designar pessoas que exerciam atividades normalmente ligadas a área militar ou ao serviço público. (FERRARESI, 2009, apud CANTILLON, 2002, p.33)
Segundo Dornelas (2001) no Brasil o termo vem quebrando barreiras entre os anos 1990 e início do século 21. Estes indivíduos dotados de ousadia e invejável apetite por auto realização, são os chamados empreendedores. Nas décadas passadas, o que moveu tais empreendedores provavelmente tenham sido fatores pessoais, entretanto, nos dias de hoje onde as taxas de desemprego estão altíssimas, instabilidade no local de trabalho, salários insuficientes para uma vida digna e outros fatores preponderantes, são os principais responsáveis por cada vez mais e mais brasileiros se aventurem em busca da tão sonhada estabilidade financeira provinda do seu próprio negócio, complementa o autor. (Dornelas, 2001, p.)
Dolabela (2005) complementa afirmando que existem também aqueles que alimentam o desejo de “ser dono do próprio nariz”, e o anseio de obter a tão sonhada prosperidade financeira, que acabam deixando seus estáveis empregos públicos ou privados para se aventurarem na busca por uma posição de empresário de sucesso. Existem ainda, os profissionais que por serem herdeiros de organizações já consolidadas tornam-se empresários pelas circunstâncias. O que se torna inusitado neste caso é que estes empreendedores em específico, não puderam escolher o ramo de atuação que queriam, e muito menos os sócios que juntamente com eles atuarão na gestão da organização.
5.1.1 Perfil Empreendedor
“Se há empreendedores que nascem prontos, isso não ocorre por razões genéticas, mas sim porque o nível primário de relações os influenciou.” (DOLABELA, 2005)
Segundo Dornelas (2001) o empreendedor de sucesso tem como características fundamentais: ser visionário, saber tomar decisões, fazer a diferença, explorar o máximo as oportunidades, ser determinado, dinâmico, dedicados, otimistas, apaixonados pelo que fazem, ser independentes e construir o próprio destino, ficar ricos, ser líderes e formadores de equipes, ter um bom
networking, ser organizados, planejam possuir conhecimentos, assumir riscos calculados e criar
valor para a sociedade.
Pesquisas indicam que as famílias de empreendedores, têm maior chance de gerar novos empreendedores e que os empreendedores de sucesso quase sempre têm um modelo, alguém que admiram e imitam. (DOLABELA, 2005 apud Filion, 1991).
Seguindo essa linha de raciocínio Dolabela (2005) menciona que esta relação gera uma influência empreendedora em três níveis:
a) Primário: familiares e conhecidos, ligações em torno de mais de uma atividade; b) Secundário: ligações em torno de determinada atividade, redes de ligações; c) Terciário: cursos, livros, viagens, feiras, congressos etc.
5.1.2 O processo empreendedor
“O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais.” (DORNELAS, 2001, apud JOSEPH SCHUMPETER, 1949)
Para ampliar as chances de sucesso e minimizar o risco de fracasso, Dornelas (2001) discrimina 4 fases para apresentar o processo empreendedor: (a) Identificar e avaliar a oportunidade, (b) Desenvolver o Plano de Negócios, (c) Determinar e captar os recursos necessários, (d) Gerenciar a empresa criada (Figura 1). O autor ainda salienta que, nenhuma das fases precisam estar concluídas para se iniciar a seguinte, nem que o ciclo das fases tem obrigatoriedade de ser o apresentado.
Fonte: Adaptado de Hisrich, 1998, apud, Dornelas, 2001, p.42.
Com outra linha de pensamento, Dornelas (2015, apud Timmons, 1994) ressalta que a análise dos aspectos críticos do processo empreendedor pode ser realizada seguindo três fatores fundamentais. O primeiro fator é a oportunidade, o segundo fator é a equipe empreendedora e finalmente quais são os recursos. O autor salienta com muita propriedade que a questão relativa à análise dos recursos necessários para o início do negócio seja a última a ser feita, para evitar que o empreendedor e sua equipe restrinjam a análise da oportunidade, a primeira das tarefas a ser realizada. (Figura 2)
Figura 2 - O processo empreendedor
5.2 PLANO DE NEGÓCIOS
“Um negócio bem planejado terá mais chance de sucesso que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condições.” (DORNELAS, 2001)
Segundo Dornelas (2001) com um Plano de Negócio elaborado os empreendedores aumentam a margem de 60% a mais do que os empreendedores sem o Plano de Negócios, na probabilidade de sucesso da empresa.
Já Dolabela (2005) afirma que a taxa de mortalidade é ainda maior nos 3 (três) primeiros anos, em cerca de 90% no Brasil. O autor ainda destaca que grande parte do insucesso é causado pelo lançamento prematuro de um novo serviço, produto ou propriamente empresa.
O Plano de Negócios é uma linguagem para descrever de forma completa o que é ou o que pretende ser uma empresa. A mesma pergunta: “O que é a sua empresa?” induzia a diferentes respostas, dependendo de para quem era dada: banco, fornecedor, cliente, distribuidor, sócio potencial, investidor etc. O distribuidor quer saber sobre a qualidade do produto e a capacidade de produção da empresa; o fornecedor, sobre sua tradição e capacidade de honrar dívidas; o sócio potencial quer saber sobre o futuro do negócio; já o investidor, seja banco, seja capitalista de risco, quer saber sobre a empresa em seu conjunto: passado, presente, futuro, a competência de quem a dirige, o potencial de mercado, a lucratividade etc. Surgiu então um documento completo, o Plano de Negócios, que dá todas as respostas sobre a empresa. (DOLABELA, 2005, p.75)
Muitos empreendedores não possuem um Plano de Negócio e se perguntar a cada um deles o motivo para não possuir um com certeza as desculpas vão desde “Eu não necessito de um” a “Eu não sou bom com números”. (DORNELAS, 2001, apud BANGS, 1998)
Segundo um estudo do governo brasileiro em 2010, 58% das empresas de pequeno porte fecham as portas antes de completar 5 anos (http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2012/02/sobrevivencia-e-mortalidade).
5.3 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO
A estrutura do Plano de Negócios pode variar de autor para autor e/ou de acordo com o segmento do negócio. Mas qualquer que seja a estrutura adotada elementos básicos não podem ficar de fora, como a apresentação do empreendimento, o plano de Marketing e o plano financeiro.
No presente estudo optou-se por utilizar uma estrutura que esteja mais de acordo com segmento de atuação da empresa.
5.3.1 Capa
Para Dornelas (2001) a capa é uma das partes mais importantes do Plano de Negócios, pois é a primeira parte a ser lida, e que deve conter as informações necessárias e pertinentes abaixo:
a) Nome da empresa; b) Endereço da empresa; c) Telefone da empresa;
d) Endereço eletrônico do site e e-mail da empresa; e) Logotipo (se a empresa tiver um);
f) Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa (dados do diretor presidente e principais pessoas chave da empresa);
g) Mês e ano em que o plano foi feito; h) Número de cópias;
i) Nome de quem fez o Plano de Negócios.
Já Dolabella (2005) propõe uma capa com menos informações, apenas com nome da empresa e ano, porém todas informações referentes a mesma bem como empreendedor estão presentes na primeira secção do plano. (Apêndice A)
5.3.2 Sumário
O sumário deve conter informações como títulos e todas as seções dos planos, subseções caso houver e suas respectivas páginas, proporcionando ao leitor localizar a seção desejada. Dornelas (2001) apresenta como Sumário:
I. Sumário executivo ...02 II. Descrição da empresa ...04 III. Produtos e serviços ...08 IV. Mercado e competidores ...10 V. Marketing e vendas ...14 VI. Análise estratégica ...18 VII. Plano financeiro ...20 VIII. Anexos ...28
Outros autores apresentam o Sumário com alguma variação, mas conforme mencionado anteriormente, o Plano de Negócios tem uma estrutura básica que não pode ser abandonada.
O sumário deste plano de negócios está apresentado no Apêndice B para não haver repetições com o sumário principal do trabalho.
5.3.3 Sumário Executivo
Escolhido como uma das mais importantes seções o Sumário Executivo apresenta uma síntese do Plano de Negócios proposto, preparando o leitor e atraindo o mesmo para a leitura com mais atenção e interesse. Apesar de aparecer no início do Plano de Negócios, o Sumário Executivo deve ser escrito na parte final, sendo que deverá conter informações-chaves do Plano de Negócios. A escrita deve ser a mais objetiva possível contemplando a essência do plano, escrevendo de forma clara e concisa. (DORNELAS, 2001)
Com o intuito de auxiliar a preparação do Sumário Executivo Dornelas (2001), sugere que responda as perguntas apresentadas na Tabela 1 sejam respondidas.
Tabela 1 - Questões fundamentais para preparação do sumário executivo O que? Qual o propósito do seu plano?
O que você está apresentando? O que é a sua empresa?
Qual é seu produto/serviço? Onde? Onde sua empresa está localizada?
Onde está seu mercado/clientes?
Porque? Porque você precisa do dinheiro requisitado? Como? Como você entregara o dinheiro na sua empresa?
Como está a saúde financeira do seu negócio?
Como está crescendo sua empresa (faturamento últimos três anos etc.)? Quanto? De quanto dinheiro você necessita?
Como se dará o retorno sobre o investimento? Quando? Quando seu negócio foi criado?
Quando você precisara dispor do capital requisitado? Quando ocorrera o pagamento do empréstimo obtido? Fonte: Adaptado de Dornelas, 2001.
5.3.4 Descrição da empresa
Autores como De Mori et al. (1998), Dornelas (2001), Salim et al. (2001) dentre outros têm o mesmo pensamento quando se trata da descrição da empresa. Todos afirmam que se apresenta um resumo/histórico do início da empresa e sua situação atual.
Descreva a empresa procurando mostrar o porquê de sua criação, qual o seu propósito, a natureza dos serviços ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou se desenvolverá, qual é o seu modelo de negócios e os seus diferenciais. (DORNELAS, 2001, p.124)
5.3.4.1 Equipe gerencial
Segundo Dornelas (2001) a Equipe gerencial tem que ser de primeira linha porque, os investidores após lerem sobre o sumário executivo procuram conhecer a equipe mais fundo pesquisando seus currículos. O autor ainda destaca que se, a equipe não for de ponta dificilmente o Plano de Negócios se concretizara.
5.3.4.2 Estrutura jurídica
Dornelas (2001) sugere que dentro da subseção Estrutura jurídica explique toda parte de envolvimento dos sócios, divisão de lucros, e de quem é a responsabilidade financeira por qualquer perda. Ainda dentro deste item se preveem mudanças na estrutura legal no futuro, incluir contrato social da empresa na seção de Anexos e a natureza da empresa: se é uma micro, pequena ou média empresa, quais impostos incidem sobre ela, se a empresa tem algum benefício fiscal e demais informações pertinentes.
5.3.4.3 Localização e infraestrutura
Se a empresa estiver bem locada, com um local de fácil acesso com instalações de infraestrutura realizadas facilmente, o empreendedor terá vantagem em relação a seus concorrentes. (DORNELAS, 2001)
O autor lembra que as informações sobre o aluguel do imóvel (se for o caso), devem ser transportadas para a parte financeira do Plano de Negócios, para que as projeções de custo mensal tenham êxito no fluxo de caixa. (DORNELAS, 2001 apud PINSON & JINNETT, 1996)
5.3.4.4 Manutenção de registros
“A contabilidade é uma parte importante do negócio e você deve saber utilizar os serviços de contador de forma inteligente, visando um gerenciamento mais eficaz do fluxo de caixa da empresa.” (DORNELAS, 2001 p.130)
5.3.4.5 Terceiros e parceiros estratégicos
Para Dornelas (2001) aqui deve-se mencionar as empresas que podem se tornar parceiros, e o porquê das escolhas como por exemplo, assessoria contábil, assessoria jurídica, assessoria de publicidade, outras empresas, etc.
De acordo com o autor um fornecedor ou um terceirizado pode ser considerado um parceiro estratégico quando em conjunto com a empresa podem ganhar licitações, concorrências, fechar um grande contrato, etc.
5.3.5 Produtos e serviços
Segundo Salim et al. (2001) é essencial descrever com clareza os serviços e produtos, o mercado que deseja atuar, as principais necessidades, a relação entre competidores x produtos, etc.
Para Dornelas (2001) além de mencionar os produtos e serviços a fornecer, é importante destacar as características da equipe de produção, ao que se difere da concorrência, a qualidade, ainda mais a fundo citar os fornecedores e o porquê de serem escolhidos.
5.3.5.1 Ciclo de vida do produto
Segundo Dornelas (2001) o Ciclo de vida de um produto passa por 4 etapas clássicas de desenvolvimento que enumera da seguinte forma: Introdução [nascimento], Crescimento, Maturação e Declínio. (Figura 3)
Figura 3 - Ciclo de vida do produto
Fonte: Dornelas, 2001.
1. Introdução: há necessidade de investimento em promoção para tornar a marca conhecida;
2. Crescimento: começa haver aumento da demanda do produto, aumenta o lucro; 3. Maturidade: o crescimento de vendas diminui, pois grande parcela dos clientes já adquiriu o produto;
4. Declínio: as vendas caem, lucros desaparecem, leva a retirada do produto do mercado.
Kotler (2000, p.326) “O ciclo de vida do produto é um conceito importante em
marketing que fornece insights sobre a dinâmica competitiva de um produto.” Para o autor, o
ciclo de vida do produto parte de quatro pressuposto: I. Os produtos têm vida limitada;
II. As vendas dos produtos passam por diferentes estágios distintos, e em cada um deles há desafios, oportunidades e problemas para a empresa;
III. Os lucros podem crescer e diminuir nas etapas desse ciclo;
IV. Os produtos requerem estratégia de marketing e diferentes cuidados em cada fase do ciclo.
5.3.5.2 Estratégia de produto
“Uma estratégia de posicionamento e diferenciação deve ser modificada, uma vez que o produto, o mercado e os concorrentes se modifiquem ao longo do tempo.” (KOTLER, 2009, p.326)
“A empresa deve especificar as maneiras que utiliza para determinar os produtos futuros em função dos desempenhos atuais e, assim, projetar novas maneiras de desenvolve-los, produzi-los e distribui-los aos clientes.” (DORNELAS, 2001, p.134)
De acordo com Dornelas (2001) é importante uma análise profunda da situação atual da carteira de produtos da empresa, bem como as perspectivas no mercado inserido. O autor ainda cita uma técnica altamente eficaz e muito conhecida no ramo do Marketing que é a matriz Boston Consulting Group (BCG), que possibilita a análise da carteira de produtos com base em dois grandes fatores: crescimento de mercado e participação relativa de mercado. (Figura 4)
Figura 4 - Matriz BCG
Fonte: Dornelas (2001, p.135).
a) Dúvida: produtos com baixa participação em um mercado de alto crescimento, geralmente produtos novos que não possuem ainda os caminhos bem definidos, sem muita experiência no mercado e com baixa receita;
b) Estrela: são os produtos que possuem alta participação no mercado em crescimento, com altas margens de lucros, demandam grandes investimentos afim de expandir no mercado e eliminar concorrentes, não se deve haver dúvidas ao fazer investimentos nos produtos estrelas já que são os produtos ideais que toda empresa gostaria de ter;
c) Vaca leiteira: possuem alta participação em mercado de baixo crescimento. É um produto que gera muito dinheiro, porém não demandam muito investimento. Como o mercado é de baixo crescimento, geralmente está mais consolidado e os produtos já estão estabelecidos gerando um fluxo de caixa mais eficiente para investimentos em outros produtos de alto potencial;
d) Abacaxi: São os produtos de baixa participação no mercado gerando uma receita pequena e consumindo muito dinheiro nos produtos. O retorno destes produtos são pequenos em relação a investimentos periódicos, geralmente, devem ser descartados.
Diante da abordagem apresentada pode-se afirmar que a Trovão Empreendimentos deverá ficar atenta aos investimentos em Marketing nos primeiros meses de atividade, visando tornar-se conhecida na região por estar na fase do Ciclo de Vida de lançamento. Também quando se analisa a Matriz BCG e observa-se, que neste momento a empresa está no quadrante Estrela, vê-se que é importante tal investimento.
5.3.5.3 Tecnologia
A tecnologia é um dos fatores que mais contribui na empresa para o alcance dos objetivos, tanto no processo de produção, como no produto em si e Dornelas (2001) enfatiza que é fundamental para o negócio ter o máximo domínio possível. O autor cita ainda que se a empresa depende de fornecedores ou parceiros estratégicos, ela deve planejar como fará para eliminar ou diminuir essa dependência. Caso o produto seja novo e único no mercado aconselha-se a patenteá-lo antes mesmo de sua comercialização.
5.3.5.4 Pesquisa e desenvolvimento
Kotler (2009) afirma que o departamento de pesquisa e desenvolvimento desenvolverá uma ou mais versões do conceito do produto, buscando estar de acordo com a segurança em condições normais e ser produzido dentro dos custos de fabricação orçados.
Já Dornelas (2001) menciona que empresas de pequeno porte não possuem recursos suficientes para manter laboratórios de pesquisa e desenvolvimento na própria empresa, mas que não seria um problema caso tenha parceiros para auxiliá-los.
Dolabela (2005) destaca que um dos primeiros passos da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) é projetar a receita e estabelecer o preço dos concorrentes, assim o desenvolvimento do produto tem uma maior chance de ficar viável perante seus concorrentes.
5.3.5.5 Produção e distribuição
Dornelas (2001) salienta que a produção e distribuição do produto deve estar detalhada da forma mais objetiva possível, e caso a empresa necessite de terceiros neste quesito também deve-se mencionar anexando ao Plano de Negócios.
Kotler (2009) ressalta que a maioria das empresas usa o teste de mercado, que fornece uma valiosa informação sobre os compradores, revendedores, e eficácia do potencial do produto no mercado na sua distribuição que por consequência afeta diretamente na linha de produção.
Dolabela (2005) classifica a distribuição em três formas sendo elas: distribuição intensiva (onde se coloca o maior número possível de produtos nos pontos-de-venda); distribuição seletiva (são selecionados intermediários que estejam dispostos a vender um determinado produto e tenham condições para tanto) e por fim distribuição exclusiva (neste caso procura-se conceder a revendedores direitos exclusivos de distribuir os produtos da empresa em determinada região).
Neste contexto a Trovão Empreendimentos por estar inserida num setor onde a tecnologia fica restrita basicamente a Softwares associados a projetos, pode ganhar espaço em curto prazo com as parcerias propostas, bem como o domínio de tecnologia de processos estratégicos.
5.3.6 Mercado e competidores
“Um mercado é o conjunto de todos os compradores, efetivos e potenciais, de uma oferta ao mercado.” (KOTLER, 2009 p. 140)
Para Dornelas (2001) a análise de mercado é o ponto mais difícil a se fazer no Plano de Negócios e também o mais importante, pois com os resultados obtidos pode-se diferenciar dos concorrentes e agregar maior valor aos seus produtos e serviços.
Kotler (2009) conceitua mercado como consumidores potenciais que têm um desejo ou necessidade que estão dispostos a realizar uma compra a fim de sanar suas inquietações.
5.3.6.1 Análise da indústria/setor
“O mais importante é prever para onde os clientes estão indo e chegar lá primeiro.” (KOTLER, 2009, p.181)
Dornelas (2001) sugere fazer um histórico do mercado escolhido nos últimos anos e analisar as tendências para os próximos. O autor ainda deixa cinco perguntas para se responder antes de colocar as informações de mercado no Plano de Negócios: Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado? Porque o mercado se mostra promissor? Qual o tamanho do mercado em reais, número de clientes e competidores? Como o mercado é estruturado e segmentado? Quais são as oportunidades e ameaças deste mercado?
Kotler (2009) cita que Michael Porter classifica cinco forças para a determinação de lucro em longo prazo ou segmento de mercado: Concorrentes do setor, Novos concorrentes potenciais, Substitutos, Compradores e Fornecedores. (Figura 5)
Figura 5 - Cinco forças de Porter
Mesmo o nome “Trovão” sendo conhecido no município de Imbituba, o empreendimento não fugirá das consequências de ser uma nova empresa no mercado. Mais uma vez percebe-se que o empreendedor deve ficar atento e prever ações estratégicas visando minimizar os impactos da rivalidade entre os competidores.
5.3.6.2 Descrição do segmento de mercado
Dornelas (2001) menciona que após uma análise minuciosa do setor deve-se partir a uma análise particular do segmento do mercado da empresa. O autor ainda salienta que fontes externas/secundárias, serão de grande importância para agregar valor na coleta de informações. Alguns exemplos citados pelo autor: Associações, Prefeituras, SEBRAE, IBGE, Empresa de pesquisa de mercado, Universidades entre outros.
Nesta mesma linha de pensamento Kotler (2009) argumenta de uma maneira diferente que resulta na mesma conclusão de Dornelas, ressaltando que é preciso três passos para a segmentação de mercado: Levantamento, Análise e Determinação do perfil do mercado.
5.3.7 Análise da concorrência
Segundo Las Casas (2007, apud, Kotler 2000, pg. 162) a partir da identificação dos principais concorrentes, deve-se descobrir suas características, seus objetivos, suas forças, fraquezas, os padrões de reações e principalmente suas estratégias. O autor ainda salienta que, o monitoramento dos concorrentes evita surpresas, e este ainda nos dá a oportunidade de aprender com concorrentes diretos ou não.
“O Objetivo dessa análise é desenvolver um perfil da natureza e do sucesso das prováveis mudanças estratégicas que cada concorrente possa vir a adotar, a resposta provável de cada concorrente ao espectro de movimentos estratégicos viáveis que outras empresas poderiam iniciar e a provável reação de cada concorrente ao conjunto de alterações na indústria e ás mais amplas mudanças ambientais que poderiam acorrer.” (PORTER, 2004, p. 49)
Porter (2004) afirma que existem quatro componentes para analisar a concorrência. (Figura 6)
Figura 6 - Os componentes de uma análise da concorrência
Fonte: Adaptado de Porter (2004)
“Conhecer a concorrência é dever de qualquer empreendedor que queira competir e vencer no mercado”. (DORNELAS, 2001, p. 146)
Dornelas (2001), ainda enfatiza que conhecendo o seu concorrente é que a empresa agrega diferenciais quanto ao produto, preço e promoções, e também facilita na estratégia de
marketing.
5.3.8 Marketing e vendas
A determinação de objetivos na elaboração do plano de marketing é a determinação da estratégia, e para Las Casas (2007), os três itens a seguir têm uma imensa importância na objetividade do marketing: o Público-alvo, Posicionamento e a Escolha da estratégia de
marketing.
Para Dornelas (2001), a estratégia de marketing é um meio/método que as empresas utilizam para atingir seus objetivos, a fim de obter melhores resultados as empresas podem
adotar estratégias específicas para diferenciar dos seus concorrentes. As estratégias geralmente se referem ao composto de marketing, ou os 4P (produto, preço, praça e propaganda).
5.3.8.1 Produto
“Um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo.” (KOTLER, 2000, p. 416)
Segundo De Mori (1998) o produto deve atender a necessidade do cliente, e os aspectos são fundamentais nas escolhas dos produtos.
Com o mesmo pensamento Dolabela (2005) explica que alguns objetivos são cruciais para o desenvolvimento dos produtos, como, características físicas e funcionais, logomarca, embalagem, necessidades a serem supridas, diferenciais em relação aos concorrentes. Segundo o autor, as características irão determinar a estratégia a serem desenvolvidas, para melhor distribuir a ordem ele criou uma classificação: Bens duráveis, Bens não duráveis, Serviços, Bens de conveniência, Bens de compra comparada e Bens de uso especial.
Dornelas (2001) enfatiza que posicionar um produto significa dar rumo do produto para atender as expectativas e necessidades do cliente-alvo, fazendo assim uma diferenciação dos demais concorrentes. Consegue-se fazer isto pela criação de variações de produtos, opcionais, acessórios, kit completo, peças individuais entre outros.
5.3.8.2 Preço
Segundo Dolabela (2005), a determinação do preço afeta diretamente a empresa em seu faturamento e rentabilidade, bem como a sua participação no mercado. Não existem teorias que indiquem qual a melhor maneira para se determinar o preço de um produto, mas sim alguns fatores que devem ser considerados, tais como: Custos, Consumidor e Concorrência.
Para Dornelas (2001), o preço é uma maneira bem eficaz de se posicionar no mercado, pois ela pode criar uma demanda, segmentar o mercado, definir a lucratividade da empresa, e mudar a penetração do produto no mercado. Um erro comum no empreendedorismo é associar a ideia de que seus produtos podem ter melhor qualidade ao menor preço de mercado. Na mesma linha de pensamento Porter (2004) argumenta que o custo e a qualidade de muitos produtos dependem diretamente da qualidade e da disponibilidade de produtos complementares.
5.3.8.3 Praça
Segundo Dolabela (2005), dentro do mercado existe um grau de cobertura que é medida pela intensidade de distribuição da comercialização do produto. Os três níveis de distribuição, como foi visto anteriormente são: Intensivo, Seletivo e o Exclusivo.
Para Dornelas (2001), a praça refere-se aos pontos de contato do público-alvo com o produto ou serviço, sendo o local da venda o principal. É interessante pensar em utilizar praças de serviços/produtos complementares, como por exemplo na comercialização de um projeto arquitetônico apresentar a possibilidade na venda de um projeto estrutural. A praça também se refere a canais de mídia, onde o produto estará exposto, o planejamento desse componente do
mix de marketing estará completamente ligado ao público-alvo. O autor ainda ressalta que é
muito importante entender parte do cotidiano do público em questão para poder realizar a distribuição corretamente.
5.3.8.4 Propaganda
Dornelas (2001) refere-se a propaganda como uma maneira de enviar a mensagem ao consumidor, com o propósito de informar, convencer e reforçar o conceito do produto. A escolha entre os vários veículos de comunicação será diretamente proporcional a escolha do público-alvo. Segundo o autor os meios de comunicação mais utilizados são a televisão, rádio, jornais, outdoors, distribuição de panfletos, patrocínios de eventos, internet entre outros.
Com a mesma linha de pensamento Dolabela (2005, p.210) complementa afirmando que “[...] a propaganda é muito onerosa, tanto em nível de produção como de veiculação, o que torna essa estratégia praticamente inviável para boa parte dos empreendedores iniciantes.”.
Segundo De Mori (1998) deve-se utilizar a propaganda como diferenciação no mercado, e para atingir com eficiência tal propaganda, o autor destaca que é necessário realizar um estudo para garantir o êxito da mensagem passada.
Mesmo estando ciente das dificuldades de penetração no mercado este Plano de Negócios propõe ações voltadas a preço, produto, praça e promoção. Apesar de reconhecer que qualquer gasto com promoção compromete os resultados nesta fase do ciclo de vida, entende-se também que bem planejadas tornam-entende-se investimentos.
5.3.9 Análise Estratégica
Segundo Dornelas (2001) a análise estratégica da empresa deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, com base em um processo básico que pode auxiliar o empreendedor a ter um entendimento melhor da situação atual de seu negócio, e as melhores alternativas para atingir seus objetivos e metas. O autor ainda menciona que, o processo de planejamento estratégico se inicia pela definição da missão e visão da empresa, passando por uma análise dos ambientes externos e internos, pela definição de objetivos e metas.
Para o autor uma análise estratégica de mercado pode ser conceituada como o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e informações, o mercado onde atua, conhecendo de perto o ambiente onde o produto/serviço se encontra.
5.3.9.1 Análise Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats (Swot)
Todo e qualquer empreendedor, deve mostrar em seu Plano de Negócio que conhece a empresa internamente, e deve aplicar todo seu conhecimento para mensurar as fraquezas, forças, oportunidades e ameaças (análise SWOT) para driblar os fatores externos sobre os quais não consegue agir diretamente. A análise SWOT, é essencial para traçar um panorama da situação atual e prevista para o negócio, relata Dornelas (2001).
Figura 7 - Analise SWOT
Dentro do que diz respeito sobre análise Swot, Kotler (2000), discrimina que a análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) esta interligada entre as forças macro ambientais (econômico-demográficas, tecnologias, político-legais e socioculturais), e as forças micro ambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores). O autor também menciona, sobre a análise do ambiente interno (análise de forças e fraquezas), que se faz necessário para conhecimento das limitações da empresa ou até mesmo saber onde a empresa tem seu maior desenvolvimento.
Figura 8 - Check list ponto forte e fraco Kotler (2000)
5.3.9.2 Missão
Segundo Kotler (2000) as organizações desenvolvem sua missão, e devem compartilhar com todos os funcionários [sem exceção] uma Missão bem desenvolvida, e dar a eles o direcionamento do propósito e oportunidades. O autor ainda menciona que muitos funcionários, apesar de trabalharem em equipes pensam de maneira individual, mas alerta para o fato de que “Ao longo do tempo, a missão pode perder relevância, pela alteração das condições de mercado, ou pode se tornar nebulosa, à medida que a corporação acrescenta novos produtos e mercados a sua carteira de negócios.” (KOTLER, 2000, p.87)
Para Dornelas (2005, p. 155) “[...] a missão deve refletir a razão de ser da empresa, o que ela é, e o que ela faz”.
5.3.9.3 Visão
“A declaração de visão define onde a empresa quer chegar, a direção que pretende seguir, e o que ela quer ser.” (DORNELAS, 2005, p. 155)
O autor destaca de forma clara que não é necessário a empresa criar frases mostrando a visão e a missão da empresa, e sim que o empreendedor conheça os conceitos de uma forma que possa analisar a situação atual, visando cumprir os objetivos e metas definidas. As melhores declarações de Visão são aquelas apresentadas em forma de visão futura, ou ainda ‘um sonho impossível’, que proporciona a empresa direcionamento aos 10 a 20 anos seguintes.
5.3.9.4 Objetivos e metas
“A transformação de objetivos em metas mensuráveis facilita o planejamento, a implementação e o controle.” (KOTLER, 2000, p.101)
Segundo Kotler (2000), é como se as empresas escolhessem um conjunto de objetivos, que inclui lucratividade, crescimento das vendas, aumento da participação de mercado, contenção de riscos, inovação e reputação. O autor menciona que, após a unidade de negócios estabelecerem esses objetivos, inicia-se a prática da Administração por Objetivos (APO), e para que este funcione perfeitamente, deve-se atender a quatro critérios: Taxa de retorno, ou seja, uma receita crescente, que pode ser alcançado com redução de despesas e aumento dos lucros; Objetivos específicos para departamento específicos, a definição do
retorno em parcela tempo, o autor cita 15 por cento em dois anos; Metas realistas, realizar análise, oportunidade e forças; Objetivos consistentes e claros.
Para Dornelas (2001) os objetivos são resultados que as empresas assumem com um compromisso definitivo, deve-se ser ousado, levando a empresa a um esforço acima do normal, buscando superação, caso contrário, não terão significado e não motivarão a equipe. O autor utiliza como meta a sigla SMART que significa:
a) eSpecíficas b) Mensuráveis c) Atingíveis d) Relevantes e) Temporais 5.3.9.5 Definição de estratégia
Segundo Dornelas (2001) as metas e os objetivos definem o desejo que a empesa pretende atingir. Para Porter (2000) as metas possibilitam a unidade de negócios tudo aquilo que deseja alcançar, já a estratégia é um plano de como chegar lá. Embora existam inúmeros tipos de estratégias de marketing, o autor segue a linha de raciocínio de Porter (2000), que abreviou em três tipos genéricos: liderança total em custos, diferenciação e foco.
a) Liderança total em custos - consiste em reduzir gastos, oferece preços menores e amplia a participação no mercado;
b) Diferenciação – disponibilizar produto/serviço onde a empresa se destaca por qualidade, tecnologia ou estilo, assim o consumidor atribuirá valor por ser diferenciado;
c) Foco – direcionar ações de vendas e marketing em um segmento de mercado específico onde a empresa lidera na diferenciação dentro do segmento alvo.
5.3.10 Plano financeiro
Considerada uma das partes mais temidas pelos empreendedores, Dornelas (2001) salienta que toda essa preocupação se deve ao fato de o projeto estar todo interligado ao plano financeiro. O autor ainda alerta que para que o plano tenha êxito deve-se ter gestores prevenidos com capacidade de administrar financeiramente um negócio, em razão dos ciclos recessivos que vêm atingindo o país.
De acordo com Salim et al. (2001), com o plano financeiro o empreendedor visualiza as projeções de saldo da empresa. Complementa o autor que é neste item que se verifica a viabilidade e a lucratividade do negócio.
Com a mesma linha de raciocínio De Mori et al. (1998) agrega ao pensamento afirmando que o fracasso do empreendimento se dá com a falta de controle financeiro. O autor destaca que controlar as finanças é fundamental a qualquer negócio. Só assim ele conseguirá nortear as ações na empresa.
5.3.10.1 Balanço patrimonial
Para De Mori et al. (1998) uma das maneiras de dimensionar a saúde econômica da empresa é usando o balanço patrimonial como fonte de mensuração. Segundo o autor, o patrimônio é o conjunto de bens, direitos e obrigações que a empresa tem com os cidadãos.
Segundo Salim et al. (2001), o balanço patrimonial deve ser realizado no mínimo anualmente, e a legislação exige ao empreendedor que, a responsabilidade para o desenvolvimento do balanço deve ser por profissionais como, contador ou técnico de contabilidade.
Com o mesmo pensamento e agregando conteúdo no que De Mori et al. (1998) explica Dornelas (2001), diz que o balanço patrimonial é constituído por duas colunas, a do ativo e a do passivo e patrimônio líquido. Sendo que, o ativo refere-se aos bens e direitos de uma empresa, o passivo é uma obrigação ou a parcela de financiamento obtido por terceiros e o patrimônio líquido, corresponde aos recursos dos proprietários aplicados a empresa.
Na Figura 9 Dornelas (2001), exemplifica o balanço patrimonial nos três itens citados anteriormente.
Figura 9 - Balanço patrimonial
Fonte: Dornelas, 2001.
5.3.10.2 Demonstração de resultados
De acordo com Casarotto Filho (2002), as projeções, custos, depreciação, e as despesas gerais, possibilitarão projetar o demonstrativo de resultados, apurando-se o resultado líquido mensal ou anual.
Com a mesma linha de raciocínio Salim et al. (2001), agrega mencionando que o demonstrativo de resultados indica como será feita a distribuição do lucro. O autor ainda salienta, que o ideal é que este tipo de arquivo seja preparado pelo contador.
Dornelas (2001) menciona em seu livro todas as generalidades citadas anteriormente por Casarotto Filho (2002), e Salim et al (2001). Contudo, Dornelas (2001) apresenta um gráfico para esclarecer na prática como é realizada a demonstração de resultados.
Figura 10 - Demonstrativo de resultados
Fonte: Dornelas, 2001.
5.3.10.3 Fluxo de caixa
“[...] o conhecimento financeiro básico que todo futuro empreendedor deve ter é o da elaboração e interpretação de fluxos de caixa.” (DEGEN, 1989, p.146)
Casarotto Filho (2002) relata que, para um fluxo de caixa bem sucedido deve-se unificar os regimes de caixa [projeção dos resultados] com o regime de competência [projeção de fluxo de caixa].
Dolabela (2005) ressalta, a importância do fluxo de caixa como uma ferramenta adequada para o controle financeiro. O autor ainda adiciona uma ressalta que ao longo do tempo, o fluxo de caixa pode ser alterado para que o empreendedor possa escolher melhor suas ações e evitar desastres.
Para De Mori et al. (1998), o fluxo de caixa é uma ferramenta indispensável para que a empresa tenha total controle de entrada e saída dos recursos. O autor ainda fala, que com esta ferramenta pode-se criar uma projeção de movimentos que ainda estão a acontecer.
5.3.10.4 Ponto de Equilíbrio
Vários autores como Las Casas (2007), De Mori et al. (1998), Salim et al. (2001), Dornelas (2001), tem a mesma linha de raciocínio quando se trata do ponto de equilíbrio. O ponto de equilíbrio é uma técnica que estuda as relações existentes entre os custos fixos, custos variáveis e o lucro da empresa. Esta análise, nos mostra exatamente o ponto que as vendas totais de uma empresa serão suficientes para cobrir os custos, equilibrando, portanto, a relação receita e custo.
Figura 11 - Ponto de Equilíbrio
Fonte: Blog Luz, 2016.
5.3.10.5 Índices Financeiros
De acordo com Dornelas (2001), o índice demonstra a situação financeira da empresa, e a capacidade de honrar seus compromissos dentro dos prazos. O autor classifica 4 grupos básicos de indicadores: liquidez, atividade, endividamento e lucratividade. Os itens mencionados são calculados com dados obtidos pelo balanço patrimonial e das demonstrações de resultados.
Salim et al. (2001), tem a mesma forma de pensamento de Dornelas (2001), porém acrescenta- que, o desempenho dessa ferramenta também funcione como parâmetro para comparação com o desempenho de empresas concorrentes.
5.3.10.6 Análise da viabilidade do negócio
De Mori et al. (1998) menciona dois métodos para a avaliação de investimento que o empreendedor possa aplicar em seu Plano de Negócio. 1. Método de Retorno (Payback) e 2. Método de Valor Presente Líquido (VPL).
Dornelas (2001) acrescenta um método a mais para que uma análise de viabilidade seja mais profunda, 1. Método de Retorno, 2. Método de VPL, e 3. Taxa interna de retorno – TIR.
a) Método de Retorno – Corresponde, qual o prazo em que será recuperado o investimento inicial;
b) Método VPL – É considerada uma ferramenta sofisticada, porque trabalha com a condição tempo e valor do dinheiro. Destaca-se, que se o VPL for menor que 0 (zero), o projeto é rejeitado, e maior de 0 (zero) é aceito;
c) Taxa interna de retorno – Além de ser considerada uma ferramenta sofisticada, o TIR analisa um percentual da rentabilidade do projeto.
6 PLANO DE NEGÓCIOS
A partir deste capítulo, será apresentado o Plano de Negócios para a abertura de um Escritório de Engenharia/Construtora. Dentro do plano, será trabalhado várias estruturas (Dornelas, Kotler, Dolabela, Las Casas, De Mori, etc) a fim de se encaixar na conformidade da empresa.
6.1 SUMÁRIO EXECUTIVO
A Trovão Empreendimentos Ltda tem como propósito atender os clientes em toda região da AMUREL com atuação no serviço de Engenharia/Construção Civil, fazendo projetos, consultorias e execuções.
Com a Missão definida em oferecer serviços na área da engenharia civil, obedecendo e respeitando o órgão fiscalizador CREA, com presteza aos clientes e qualidade em todas as etapas dos serviços, o empreendimento afirma seu comprometimento com as Normas Técnicas e consequentemente definindo um padrão de qualidade.
A sua Visão em ser referência em serviços de engenharia civil, reconhecida em todo o estado de Santa Catarina até 2028 a qualifica a permanecer no mercado cumprindo assim, a Missão estabelecida, mas de acordo com seus Valores Ética, Integridade, Qualidade, Compromisso, Responsabilidade, Honestidade, Flexibilidade.
Sua matriz será situada na Rua Ernani Cotrim – Centro - Imbituba – Santa Catarina, local escolhido estrategicamente por dados coletados no qual foi interpretado que Imbituba teve um crescimento de 59% em relação a quantidade de metros quadrados construídos nos últimos 6 anos (CREA-SC). Prevendo a evolução da empresa a Trovão Empreendimentos estima expandir com mais 2 filiais em pontos escolhidos estrategicamente, Braço de Norte e Pescaria Brava.
Estima-se que o crescimento da empresa seja de 9% a.a. tendo como base o crescimento médio do PIB dos municípios da AMUREL. O período de Pay Back chama a atenção com retorno do investimento de R$ 100.800,00 em apenas 15 meses. Investimento este, que está sendo projetado para ser integralizado R$ 24.654,00 no primeiro ano de atividade, e o restante previsto ser integralizado até o término do segundo ano, conforme os resultados dos exercícios.
O Plano de Negócios apresentado terá uma remuneração do investimento de 15,50% em média para cinco anos. Importante salientar que foi trabalhado com uma meta de 10% para a Taxa Mínima de Atratividade (TMA).
Por fim pode-se observar que por todos os indicadores propostos, este Plano de Negócios apresenta grande viabilidade econômica.
6.2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
Nas subseções a seguir, será apresentada a descrição da empresa, com um resumo da organização e a estrutura do negócio.
6.2.1 Apresentação da empresa
A Trovão Empreendimentos nasce como concretização de um sonho de seu sócio proprietário, Thiago Marques, que já atua no ramo empresarial, porém em segmento distinto.
Durante sua trajetória acadêmica o empreendedor adquiriu experiências ligadas à área de atuação da Trovão Empreendimentos, bem como em gestão de pessoas. Estas experiências o habilita, juntamente com a formação acadêmica, a ingressar neste segmento da Construção Civil.
A Trovão Empreendimentos disponibilizará elaboração de projetos de engenharia, acompanhamento de obras, construção de casas/edifícios, reformas, etc., tendo como sede uma sala comercial de 70m² na rua Ernani Cotrim – Centro – Imbituba. Este local foi escolhido pela facilidade ao acesso, fluxo de pessoas, ambiente plano, visibilidade, segurança, entre outros.
A sala contará com ambiente privado para reuniões, elaboração de projetos, banheiros, hall de entrada, todos climatizados, para proporcionar ao cliente maior comodidade e satisfação. Os horários de atendimentos serão de segundas-feiras as sextas-feiras das 8:30 às 12:00 e 13:30 às 18:00, sendo possível agendamentos para atendimentos fora do horário estipulado. O local contará com estacionamento a frente da loja, onde os clientes poderão estacionar na via da rua pública.
A Trovão Empreendimentos atuará em toda região da AMUREL, afim de agregar maior desempenho no mercado.
Segundo a locadora Roel Ruiz Corretor de Imóveis, o ambiente a ser locado está de acordo com as normas vigentes em relação a rede elétrica e hidráulica.
Dados da empresa:
Razão Social: Trovão Empreendimentos Ltda; Nome Fantasia: Trovão Empreendimentos; CNPJ: após registro da empresa;
Endereço: Rua Ernani Cotrim – CEP 88780-000 – Centro – Imbituba – Santa
Catarina;
E-mail: suporte@trovaoempreendimentos.com.br;
Site: www.trovaoempreendimentos.com.br. 6.2.2 Equipe gerencial
A empresa terá um funcionário que irá desempenhar a função de atividades como agendamento de reuniões, atendimento ao cliente, fornecedores, parceiros, controle de e-mail, elaboração de projetos, entre outros.
Thiago Marques possui experiência de mais de 6 anos no ramo de construção civil, irá atuar na confecção de projetos, execução de obras, negociações comerciais diretamente com clientes e fornecedores, além de atividades bancárias, e controle de pagamentos de contratos.
Em primeiro momento, a empresa contará com apenas dois funcionários para desempenhar as atividades, conforme o crescimento da empresa e a estabilidade no mercado será contratado mais um funcionário auxiliar administrativo para ajudar nas tarefas da empresa.
6.2.3 Estrutura Legal
A empresa Trovão Empreendimentos terá dois tipos de segmentos, entendido pelo Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) pelos códigos de atividades nº 7112-0/00 como atividade Serviços de Engenharia e nº 4120-4/00 como atividade Construção de edifícios. (Receita federal)
A Trovão Empreendimento será registrada no regime de Empresa de pequeno porte – Simples Nacional, proposto pela lei 123/2006 com receita bruta anual prevista em até R$
3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais). (Tabela 2)
O simples nacional trata-se, de um sistema que confere tratamento tributário diferenciado, simplificado e favorecido, aplicável às Microempresas (ME’S) e as Empresas de
Pequeno Porte (EPP) e implica o recolhimento mensal, mediante documento único de arrecadação. (Tabela 2)
Tabela 2 - Alíquotas e Partilha do Simples Nacional - Receitas decorrentes da prestação de serviços
Fonte: Normas Legais, 2017.
Para realizar o registro do Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica (CNPJ) é encaminhada uma solicitação de registro na Receita Federal, que é o Documento Básico de Entrada (DBE), juntamente com os documentos para registro do contrato social na Junta Comercial de Santa Catarina. O registo na Secretaria da Fazenda de Santa Catarina é automaticamente após o registro da empresa na Junta comercial. (Receita Federal)
Como toda edificação comercial, o empreendimento possuirá Alvará de Prevenção e Proteção Contra Incêndio – APPCI, expedido pelo Corpo de Bombeiro Militar de Santa Catarina – CBMSC. Esta solicitação é protocolada juntamente ao corpo de bombeiros, que faz uma avaliação do grau de risco da edificação. O procedimento para liberação do alvará varia de acordo, com o grau do risco de cada edificação. (CBMSC)
Da mesma forma é necessária uma licença prévia do município para o funcionamento da empresa Trovão Empreendimentos, que é o alvará de funcionamento e localização. Ele é solicitado junto à Prefeitura Municipal de Imbituba. (Prefeitura Municipal de Imbituba)
6.2.4 Localização e Infraestrutura
A infraestrutura do negócio é um dos principais fatores para empresa, pois ela servirá como referência. O empreendimento está localizado na Rua Ernani Cotrim, centro de Imbituba e conforme mencionado anteriormente, considera-se favorável sua localização, pois é de fácil acesso, visibilidade e movimentação, além de ser um dos bairros mais nobres da cidade. Figura 12 - Mapa de localização
Fonte: Google Maps, 2017.
6.2.5 Manutenção de registros
Será firmado contrato de prestação de serviços de contabilidade com a Servicon - Serviços de Contabilidade, Av. Santa Catarina esquina com a Rua Irineu Bornhausen Edifício Natalino, Salas 01 e 02 - Centro, Imbituba - SC, a qual será responsável pela manutenção de
registros financeiros e fiscais do negócio. A Servicon é considerada uma das mais atuantes no mercado em Imbituba, com ótimas referências.
6.2.6 Terceiros
Alguns serviços serão necessários contratar a terceirização, iremos cotar e avaliar cada uma delas de acordo com a necessidade, sempre procurando atender a uma qualidade e desempenho de alto nível. Serviços como de terraplanagem, topografia, materiais de construção, são exemplos de serviços de terceiros que a Trovão Empreendimentos poderá utilizar.
6.2.7 Parceiros estratégicos
Trovão Empreendimentos buscará sempre firmar parcerias com entes que agregue valor a seus serviços, como empresas especializadas em serviços afins. Destacamos que, será crucial para fechar as parcerias, a capacitação técnica dos contratados.
6.2.8 Tecnologia
A empresa Trovão Empreendimentos disponibilizará alguns equipamentos para dar maior suporte ao cliente, como notebook de alto desempenho, impressora de plotagem, projetor, e etc.
6.3 PRODUTOS E SERVIÇOS
A empresa Trovão Empreendimentos irá prestar serviços de projetos, consultorias técnicas, regularizações, licenças junto aos orgãos, Anotação de Responsabilidade Técnica (ART), memoriais, reformas, ampliações, construções, orçamento de obra dentre outros.
6.3.1 Descrição dos serviços
A empresa Trovão Empreendimentos disponibilizará serviços para pessoas físicas e jurídicas, oferecendo qualidade, responsabilidade, bom atendimento e diversidade para atendê-los a quaisquer serviços destinados abaixo.
