CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – BACHARELADO – MODALIDADE PRESENCIAL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA RÁDIO EDUCATIVA UNIJUÍ FM DOCUMENTO SISTEMATIZADOR DO TCC
Aluna: Natieli Pinto Batista
Orientadora: Ms. Profª Edimara Daronco
1° Semestre/2014 Câmpus Ijuí
NATIELI PINTO BATISTA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA RÁDIO EDUCATIVA UNIJUÍ FM
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Ms. Profª Edimara Daronco
Ijuí (RS) 2014
AGRADECIMENTOS
Inicialmente agradeço a Deus por me iluminar dia após dia na busca por meus objetivos e me oferecer forças para não desanimar a cada barreira encontrada.
À minha família. Agradeço principalmente aos meus pais João e Marta que me ensinaram os valores de uma pessoa digna, pela educação, pela força incansável que demonstram o tempo todo, pelo exemplo de uma família unida e que luta pelo bem de todos, e principalmente pela possibilidade da minha formação na graduação, pois sem eles não estaria aqui onde estou. Agradeço também a minha irmã Silvane, pelo companheirismo e compreensão dedicados a mim diariamente.
Ao meu namorado Anderson pelos momentos de apoio e palavras de incentivo naqueles piores momentos, demonstrando calma e paciência para com as situações.
Agradeço também aos amigos conquistados durante este período e que a cada etapa se tornaram fundamentais para as realizações das atividades, sendo companheiros e leais.
A minha orientadora, professora Edimara Daronco que acreditou no meu trabalho já na segunda etapa de realização, demonstrando sempre atenção e interesse, e agradeço pelas vezes de atendimento a meu pedido. Ao professor Marcelo Blume, que devido às atividades profissionais não pode continuar a orientação, mas agradeço pelas direções iniciais fundamentais para o desenvolvimento de um todo.
Aos meus colegas de trabalho, equipe da Rádio Educativa UNIJUÍ FM, agradeço a colaboração para a realização do estudo e as palavras de conforto e carinho de todos. Especialmente ao diretor da Rádio Luiz Henrique Berger, pelas informações fornecidas e também por acreditar no meu estudo com incentivos e interesse pleno. À coordenadora pedagógica da Rádio e também amiga Carine Prediger Da Pieve pelos diversos incentivos, auxílios, por disponibilizar do seu tempo para me ajudar, e por me livrar de vários “sufocos” utilizando de sua experiência como jornalista, e de seu vasto conhecimento em monografias como também ABNT e na língua portuguesa, para me auxiliar.
“A tarefa não é tanto ver aquilo que ninguém viu, mas pensar o que ninguém ainda pensou sobre aquilo que todo mundo vê” (Arthur Schopenhauer).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA RÁDIO EDUCATIVA UNIJUÍ FM1 Natieli Pinto Batista2
Edimara Daronco3
1 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ) requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
2 Acadêmica do 10º semestre do curso de Administração da UNIJUÍ. E-mail: natielibatista@yahoo.com.br
3 Professora Orientadora, Mestre do Curso de Administração da UNIJUÍ. E-mail: edimara.daronco@unijui.edu.br
RESUMO
Este estudo constitui-se no Trabalho de Conclusão de Curso de Administração – Bacharelado com o tema Planejamento Estratégico na Rádio Educativa UNIJUÍ FM, mantida da FIDENE, localizada na cidade de Ijuí/RS. Ter o planejamento alinhado é indispensável para todo o tipo de organização que percebe a importância da definição de estratégias para alcançar o que almeja. O estudo realizado quanto a sua natureza se classifica em uma pesquisa básica e aplicada, e se utilizou de métodos qualitativos. A pesquisa quanto aos seus procedimentos técnicos foi caracterizada como bibliográfico por abranger o referencial e a base para a análise e sistematização dos dados, pesquisa de campo, além de valer-se de técnica da observação. Foram realizadas pesquisas qualitativas com o diretor da rádio, com o presidente da mantenedora, com uma professora pesquisadora da área de rádio, aplicados questionários aos colaboradores da emissora e com três diretoras de outras rádios educativas. A partir disso foi sugerida uma proposta de planejamento para a rádio UNIJUÍ FM como consequência das necessárias alterações em função das mudanças acontecidas principalmente com o cenário em que está inserida.
Palavras-Chave: Planejamento Estratégico, Estratégias, Referência Estratégicos, Balanced Scorecard.
INTRODUÇÃO
No universo das organizações o planejamento é um fator fundamental, tendo em vista a importância da construção de uma estrutura que possibilite à equipe uma visão de como está a situação do negócio, tópicos que necessitem maior atenção, além de diagnosticar a necessidade ou não de mudanças, por isso tem-se um estudo sobre o planejamento estratégico inserido no mundo empresarial. Planejar estrategicamente é definir aonde se quer chegar e de que forma irá ser feito, levando em consideração o ambiente interno e externo da organização. Planeja-se de forma a visualizar a situação que se deseja chegar a longo prazo, com ações arquitetadas e com o tempo concretizadas (OLIVEIRA, 2004). O objetivo deste estudo de pesquisa é articular as iniciativas existentes na UNIJUÍ FM com novas demandas do ambiente interno e externo numa estrutura de planejamento estratégico.
METODOLOGIA
De acordo com os critérios propostos por Gil (1999), este estudo se classificou como pesquisa de natureza básica e aplicada, de abordagem qualitativa, quanto aos objetivos foram classificados como exploratório e descritivo e quanto aos procedimentos técnicos foi
uma pesquisa de cunho bibliográfico, pesquisa de campo, estudo de caso, além de valer-se de técnica da observação. A coleta de dados se realizou através de entrevistas com o diretor da rádio, o presidente da FIDENE, uma pesquisadora da área, e aplicado um questionário aos funcionários juntamente com um questionário aplicado a três diretores de outras rádios educativas.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
A partir das respostas das entrevistas foi possível obter uma visão dos principais objetivos e metas para a rádio. Após as colocações dos entrevistados, e referenciais bibliográficos utilizados foi possível visualizar como é importante a estruturação do Planejamento Estratégico para a rádio UNIJUÍ FM. A emissora necessita trabalhar profundamente em sua programação e oferecer produtos aos apoiadores potenciais e assim conseguir aumentar o seu apoio cultural. Pelas visões do gestor da emissora e presidente da mantenedora a organização precisa de inovação e ainda mais qualificação na programação atual, pois possui o papel de transmitir o conceito de universidade através de programas inovadores, músicas que as pessoas gostam de ouvir, e notícias que sejam relevantes para os ouvintes. Acreditam de maneira suficientemente positiva na capacidade de inovação e criatividade dos colaboradores que nela atuam, e por isso é visível que o produto necessário para oferecer ao apoiador é fruto do trabalho intelectual das pessoas, e assim torna-se imprescindível a reorganização na gestão das atividades da equipe. Em uma pesquisa realizada com o público interno, no qual 60% dos que responderam afirmaram ser ouvintes da rádio, a maioria gostaria de ouvir outro estilo musical, em especial o sertanejo e desses, 30% disseram que ouvem rádio no carro, 29% no rádio convencional, 25% no computador e 14% no celular, avalia-se que uma somatória de 39% ouve rádio pelo computador e celular, e essa é uma grande oportunidade da emissora alavancar sua audiência qualificando a programação e direcionando para o público que utilizam a internet e também aos adeptos aos celulares, smartfhones e iPhones. Como toda organização deve obter claramente quem é o seu público-alvo, e nota-se que a faixa etária é muito importante, bem como o investimento nos públicos jovens, pois como rádio educativa tem a função de transmitir alguns conceitos e valores, estimular o cultivo cultural. Internamente, a maioria dos colaboradores da rádio não tem clareza da missão e visão, também afirmaram não ter conhecimento do planejamento atual, é preciso trabalhar detalhadamente os referenciais estratégicos e sua importância para a o alinhamento entre organização e colaboradores, é necessário que estejam claros frente à todos, pois eles afirmam participar das decisões no dia a dia, o que é visto como um ponto de partida para o andamento da busca dos objetivos. Com relação ao BSC, o presidente da mantenedora afirmou que a instituição como um todo, não está alcançando os objetivos esperados, volta-se a reafirmar que os colaboradores devem estar cientes dos principais aspectos da estratégia para que os resultados comecem a acontecer e assim auxiliar nas alterações necessárias nas quatro perspectivas. Quanto às outras rádios educativas, pode-se analisar que as entrevistadas passam por dificuldades financeiras, um dos gestores até afirmou ser devido a falta de planejamento, reforçando que são mantidas por universidades, o que se demonstra pouco investimento das organizações em apoios culturais, até mesmo por ter uma doutrina um pouco diferente das comerciais. Referente aos seus planejamentos as rádios entrevistadas não obtém um planejamento estratégico que esteja sendo aplicado, só há levantamentos para aplicação futura desses planejamentos, e afirmam possuir clara a importância de planejar estrategicamente.
CONCLUSÃO
Através deste estudo realizado na UNIJUÍ FM foi possível ter a percepção da importância do planejamento no dia a dia das organizações. Referente aos objetivos estruturados no início do trabalho pode-se concluir que eles foram atingidos de maneira satisfatória. Através das afirmações dos entrevistados, é possível perceber que a empresa necessita alavancar em seus apoios culturais e uma das formas de se chegar a isso é oferecer produtos que sejam criativos e supram as necessidades das organizações e ao mesmo tempo esteja de acordo com as especificidades do viés educativo da rádio. É importante em toda a organização ter claro os seus objetivos e metas, e principalmente alinhá-los a toda equipe para que o planejamento obtenha sucesso, e com a estruturação de um planejamento estratégico adequado auxilia no foco e oferece suporte quanto às mudanças necessárias frente aos obstáculos diários. Com o embasamento teórico e os dados coletados da prática, foi possível sugerir para a rádio um planejamento estratégico, em seu atual demonstra a necessidade de algumas alterações, pois o ambiente que está inserida encontra-se em constantes evoluções. Conclui-se que a emissora possui um bom planejamento, mas que ainda precisa reavaliar alguns pontos para acertar e atingir os objetivos esperados.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 5ª Edição. São Paulo: Editora Atlas, 1999.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Reboucas de, Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologias e Práticas.20ª Edição. São Paulo: Editora Atlas, 2004.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Matriz BCG ... 34
Figura 2 - As Cinco Forças de Porter ... 35
Figura 3 - Três Estratégias Genéricas ... 36
Figura 4 - Tipos de Estratégias de Igor Ansoff ... 36
Figura 5 - Tipos Básicos de Estratégias ... 40
Figura 6 - Atual Organograma Rádio UNIJUÍ FM ... 58
LISTAS DE QUADROS
Quadro 1 - Modelo de Oliveira ... 21
Quadro 2 - Modelo de Moraes ... 28
Quadro 3 - Tipos de Estratégias ... 39
Quadro 4 - Descrição das Perspectivas ... 43
Quadro 5 - Indicadores de Finanças ... 48
Quadro 6 - Indicadores de Clientes ... 49
Quadro 7 - Indicadores de Processos Internos ... 49
Quadro 8 - Indicadores de Aprendizado e Crescimento ... 50
Quadro 9 - Principais Aspectos Entrevista Diretor da Rádio e Presidente FIDENE ... 65
Quadro 10 - Principais Aspectos Entrevista Pesquisadora da Área de Rádio ... 69
Quadro 11 - Principais Aspectos Questionário Funcionários da UNIJUÍ FM ... 72
Quadro 12 - Principais Aspectos dos Questionários respondidos pela FURG, UNIVATES e UFRGS ... 80
Quadro 13 - Pontos Fortes e Fracos da UNIJUÍ FM ... 84
Quadro 14 - Oportunidades e Ameaças da UNIJUÍ FM ... 85
Quadro 15 - Identificação dos Pontos Fortes e Fracos dos Concorrentes ... 86
Quadro 16 - Identificação das Oportunidades e Ameaças dos Concorrentes ... 86
Quadro 17 - Estabelecimento da Missão e Propósitos ... 87
Quadro 18 - Estabelecimento da Postura Estratégica ... 88
Quadro 19 - Macroestratégias e Macropolíticas ... 89
Quadro 20 - Estabelecimento dos Objetivos por Área de Resultados ... 89
Quadro 21 - Estabelecimento de Metas Objetivo I ... 90
Quadro 22 - Estabelecimento de Metas Objetivo II ... 90
Quadro 23 - Estabelecimento de Metas Objetivo III ... 91
Quadro 24 - Estabelecimento de Metas Objetivo IV ... 91
Quadro 25 - Estabelecimento de Metas Objetivo V ... 91
Quadro 26 - Estabelecimento de Metas Objetivo VI ... 91
Quadro 27 - Estabelecimento de Metas Objetivo VII ... 92
Quadro 28 - Estabelecimento de Metas Objetivo VIII... 92
Quadro 29 - Estabelecimento de Estratégias ... 93
Quadro 30 - Estabelecimento de Políticas ... 93
Quadro 31 - Estabelecimento de Projetos – Projeto Nº1 ... 94
Quadro 32 - Estabelecimento de Projetos– Projeto Nº2 ... 94
Quadro 33 - Estabelecimento de Projetos– Projeto Nº3 ... 94
Quadro 34 - Estabelecimento de Projetos– Projeto Nº4 ... 95
Quadro 35 - Estabelecimento de Projetos– Projeto Nº5 ... 95
Quadro 36 - Estabelecimento de Projetos– Projeto Nº6 ... 95
Quadro 37 - Estabelecimento de Planos de Ação – Nº1 ... 95
Quadro 38 - Estabelecimento de Planos de Ação - Nº2 ... 96
Quadro 39 - Estabelecimento de Planos de Ação- Nº3 ... 96
Quadro 40 - Estabelecimento de Planos de Ação- Nº4 ... 96
Quadro 41 - Estabelecimento de Planos de Ação- Nº5 ... 96
Quadro 42 - Estabelecimento de Planos de Ação- Nº6 ... 96
Quadro 43 - Controle e avaliação da UNIJUÍ FM ... 98
Quadro 45 - Mapa Estratégico para Aumentar a lucratividade da Rádio ... 100 Quadro 46 - Objetivos do Estudo e Resultados ... 103
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANATEL Agência Nacional de Telecomunicações
BCG Boston Consulting Group BSC Balanced Scorecard
FIDENE Fundação de Integração, Desenvolvimento e Educação do Noroeste do
Estado
FURG Universidade Federal do Rio Grande MPB Música Popular Brasileira
PRODESI Pró-reitoria de Desenvolvimento Institucional RTVE Rádio Televisão Educativa UNIJUÍ
UNIJUÍ Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul UNIVATES Universidade Integrada do Vale do Taquari de Ensino Superior UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 13
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE ESTUDO ... 15
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ... 15
1.2 PROBLEMA OU QUESTÃO DE ESTUDO ... 15
1.3 OBJETIVOS ... 16 1.4 OBJETIVO GERAL ... 16 1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 16 1.6 JUSTIFICATIVA ... 16 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 20 2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 20
2.1.1 Modelos de Planejamento Estratégico ... 21
2.1.1.1 Modelo Oliveira ... 21
2.1.1.1.1 Fase I Diagnóstico Estratégico ... 22
2.1.1.1.2 Fase II Missão da Empresa ... 24
2.1.1.1.3 Fase III Instrumentos Prescritivos e Quantitativos ... 26
2.1.1.1.4 Fase IV Controle e Avaliação ... 27
2.1.1.2 Modelo de Moraes ... 28 2.1.1.3 Modelo de Chiavenato ... 29 2.1.2 Referenciais Estratégicos ... 30 2.1.2.1 Negócio ... 30 2.1.2.2 Missão ... 30 2.1.2.3 Princípios ... 31 2.1.3 Objetivos e Metas ... 32 2.1.4 Planos de Ação ... 33
2.1.5 Matrizes do Planejamento Estratégico ... 33
2.1.5.1 Matriz BCG ... 33
2.1.5.2 Matriz As Cinco Forças de Porter... 34
2.1.5.3 Matriz Três Estratégias Genéricas ... 35
2.1.5.4 Matriz de Ansoff ... 36
2.2 ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS ... 37
2.2.1 Importância da Estratégia ... 38
2.2.2 Tipos de Estratégia ... 39
2.3 BALANCED SCORECARD ... 41
2.3.1 Estrutura do Balanced Scorecard ... 43
2.3.1.1 Perspectiva Financeira ... 44
2.3.1.2 Perspectiva dos Clientes ... 45
2.3.1.3 Perspectiva dos Processos Internos ... 45
2.3.1.4 Perspectiva Aprendizado e Crescimento ... 46
2.3.2 Mapa Estratégico ... 47
2.3.3 Indicadores de Resultado ... 47
2.3.3.1 Indicadores de Resultado Perspectiva Financeira ... 47
2.3.3.3 Indicadores de Resultado Perspectiva dos Processos Internos ... 49
2.3.3.4 Indicadores de Resultado Perspectiva Aprendizado e Crescimento ... 50
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMISSORAS DE RÁDIO ... 50
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 52
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 52
3.1.1 Quanto à Natureza ... 52
3.1.2 Quanto à Abordagem ... 53
3.1.3 Quanto aos objetivos... 53
3.1.4 Quanto aos Procedimentos Técnicos ... 54
3.2 SUJEITOS DA PESQUISA E UNIVERSO AMOSTRAL ... 54
3.3 COLETA DE DADOS ... 54
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ... 55
4 APRESENTAÇÃO DO DIAGNÓSTICO...56
4.1 A ORGANIZAÇÃO RÁDIO EDUCATIVA UNIJUÍ FM ... 56
4.2 ANÁLISE DA ENTREVISTA DIRETOR DA RÁDIO E PRESIDENTE DA FIDENE ... ... 59
4.3 ANÁLISE DA ENTREVISTA COM A PESQUISADORA DE RÁDIO ... 67
4.4 ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO FUNCIONÁRIOS DA UNIJUÍ FM. ... ...69
4.5 ANÁLISE COLETA DE DADOS DIRETORES RÁDIOS EDUCATIVAS ...73
4.5.1 Rádio UNIVATES ... ...73
4.5.2 Rádio FURG ... ...76
4.5.3 Rádio UFRGS ... ...79
4.6 PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UNIJUÍ FM .. ..82
CONCLUSÃO ... 101
REFERENCIAIS BIBLIOGRÁFICOS ... 105
APÊNDICES ... 109
INTRODUÇÃO
No universo das organizações o planejamento é um fator fundamental, tendo em vista a importância da construção de uma estrutura que possibilite à equipe uma visão de como está a situação do negócio, tópicos que necessitem maior atenção, além de diagnosticar a necessidade ou não de mudanças, por isso tem-se um estudo sobre o Planejamento Estratégico inserido no mundo empresarial.
Para melhor execução de ações em busca do sucesso da organização o Planejamento Estratégico é um dos meios mais eficazes da administração organizacional, pois coloca a organização em plena busca da identificação de seus pontos fortes, fracos, a identificação de objetivos como também estabelecimento de principais estratégias para atingir esse objetivo.
Em um momento como este, em que há necessidade de constantes mudanças para acompanhar o mercado, as organizações devem possuir um Planejamento Estratégico muito bem estruturado. Dessa forma é possível traçar seus principais objetivos e buscá-los, tomar decisões da forma correta e no tempo certo. Planejar estrategicamente é definir aonde se quer chegar e de que forma irá ser feito, levando em consideração o ambiente interno e externo da organização. Planeja-se de forma a visualizar a situação que se deseja chegar a longo prazo, com ações planejadas e com o tempo concretizadas (OLIVEIRA, 2004).
Em todo e qualquer negócio, a comunicação e a informação se tornam muito importantes, tendo em vista a competitividade do mercado. Para suprir a necessidade do cliente, é preciso que o conteúdo seja de qualidade, e que seja emitido de forma rápida e eficiente. Em um veículo de comunicação, neste caso, uma emissora de rádio, utilizar de planejamento estratégico para elaborar suas ações auxilia para que se torne um veículo de informação precisa e ágil. No princípio das atividades de elaboração do plano estratégico nas empresas, percebeu-se que a capacidade de ingressar em novas áreas de negócio e inovações dependia da capacidade de êxito nesse planejamento (ANSOFF E MCDONNELL, 1993).
UNIJUÍ, tem como tema o Planejamento Estratégico na Rádio Educativa UNIJUÍ FM e está composto em quatro partes. A primeira corresponde à contextualização do estudo, a segunda se refere ao referencial teórico, a terceira aos procedimentos metodológicos, e a quarta à análise e interpretação dos dados. A contextualização do estudo apresenta a exposição do tema e de seu problema, também contém a justificativa e seus objetivos. No referencial teórico apresenta-se uma fundamentação sobre o estudo. Os procedimentos metodológicos relatam as estratégias utilizadas na execução do estudo. E a análise e interpretação dos dados explicitam os dados coletados e analisados.
Apresenta-se nesta pesquisa um enfoque com os principais conceitos e importância sobre planejamento estratégico, e os modelos utilizados e analisados por autores da área. Dentro desse estudo apresentam-se os referenciais estratégicos relevantes a uma organização juntamente com a definição de objetivos e metas, e onde planos de ações auxiliam na busca de crescimento de um negócio. Contém as estratégias organizacionais e suas especificidades, demonstrando que em cada situação da organização é possível decidir por estratégias que busquem o auxílio para se chegar onde quer. As ferramentas são convergentes ao Balanced
Scorecard, que é uma metodologia utilizada para avaliação de desempenho de gestão e
andamento dos objetivos traçados. E para finalizar, os referenciais vão tratar da importância do planejamento estratégico em emissoras de rádio.
Este estudo é de grande importância, pois pretende estruturar um Planejamento Estratégico em uma emissora de rádio, com o intuito de perceber a importância gerencial de planejar as atividades diariamente.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Neste capítulo inicial, está estruturada a contextualização do estudo que contém a apresentação do tema, o problema ou a questão de estudo, o objetivo geral e os objetivos específicos juntamente com a justificativa.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
Com um cenário de constantes transformações, mudanças e adaptações, as organizações se veem na dinâmica de um mercado que não espera obter as habilidades necessárias para atuar. Devem sempre focar no seu negócio, se atualizar cada vez mais, buscando o planejamento de cada ação dentro da organização (OLIVEIRA, 2004).
O mundo empresarial necessita conscientizar-se que para a empresa ter o êxito esperado, os objetivos devem estar claros e formalizados, portanto, o planejamento é uma ação necessária no presente, para melhorar o futuro. Desta maneira, como não poderia ser diferente, é de extrema importância para a FIDENE como instituição de ensino e também suas mantidas, como o caso da Rádio Educativa UNIJUÍ FM, planejar estrategicamente suas ações de curto, médio e longo prazo.
A partir disto, o tema deste estudo está definido como sendo o Planejamento Estratégico de uma emissora de rádio educativa - um estudo na Rádio Educativa UNIJUÍ FM.
1.2 PROBLEMA OU QUESTÃO DE ESTUDO
Definiu-se como questão de estudo o seguinte: Como a estruturação de um Planejamento Estratégico poderá contribuir para a melhoria da Rádio UNIJUÍ FM?
1.3 OBJETIVOS
Depois da temática e da questão de estudo definidas, é fundamental definir claramente os objetivos.
1.4 OBJETIVO GERAL
O objetivo deste estudo de pesquisa é articular as iniciativas existentes na UNIJUÍ FM com novas demandas do ambiente interno e externo numa estrutura de Planejamento Estratégico.
1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Estudar as metodologias e respectivos roteiros de Planejamento Estratégico recomendados pela literatura de Administração;
b) Analisar os processos anteriores de Planejamento Estratégico da UNIJUÍ FM, bem como seus referenciais estratégicos, objetivos e metas;
c) Desenvolver a análise ambiental da emissora a partir de dados secundários institucionais e extrainstitucionais, além de pesquisa de dados primários para análise de ambiente interno;
d) Propor a revisão de referenciais estratégicos, objetivos, metas e indicadores da emissora a partir da análise ambiental no novo contexto.
1.6 JUSTIFICATIVA
Vive-se em um mundo onde a concorrência pelo espaço só aumenta. Com o constante crescimento do mercado torna-se visível que as empresas necessitam estar em desenvolvimento para manter-se ativas, pois da maneira que se vivencia só quem está
altamente qualificado e atualizado consegue atender a demanda com qualidade (OLIVEIRA, 2004).
A partir desta base, Wellen e Guedes (2008, p.1) revelam que,
é neste cenário que se presencia a fuga à gestão tradicional fazendo emergir com maior rigor a gestão em busca de resultados, de metas, pois já se nota que apenas administrar recursos, e buscar resolver os problemas não é mais a solução, pois para atuar no mercado atual é necessário pensamento e atitudes estratégicas que propiciem às empresas conduzirem seus recursos e esforços de forma que consigam se adaptar às mudanças e principalmente, estejam preparadas para enfrentá-las.
Desenvolver um planejamento é extremamente importante para que uma organização obtenha êxito, e assim definir planos, metas e objetivos para alcançar o que busca. Aprofundar-se, aprender a planejar e a estabelecer estratégias torna-se fundamental em um profissional de Administração, pois as organizações necessitam de pessoas que possuem visão estratégica, e através de objetivos claros, planejamentos, planos de ações, seja possível acompanhar e avaliar os resultados, e ainda traçar estratégias para mudar o que necessita (OLIVEIRA, 2004).
Em âmbito acadêmico esta pesquisa é de extrema importância, pois trata de aprofundar-se no mundo do planejamento e de estratégias utilizadas para gerenciar as organizações atualmente, além de interagir com uma empresa que utiliza de planejamento e ainda o Balanced Scorecard, como ferramenta de gestão. Fato este que agrega muita aprendizagem para o graduando em Administração que precisa de conhecimentos e habilidades para planejar e atender as expectativas do mundo empresarial. Também em termos de constituição profissional é importante saber construir, adquirir e desenvolver múltiplos saberes, traçar metas e agir a partir de suas práticas.
É de extrema relevância para a comunidade mostrar que empreendimentos necessitam de planejamento para saber lidar com as situações diárias da melhor maneira possível, utilizando estratégias e planos estruturados para analisar diversas atividades de gestão. Já para a universidade, a importância deste estudo é o conhecimento gerado para quem realiza a leitura. Os alunos necessitam da prática para conhecer os ambientes de trabalho e se aperfeiçoar como profissionais.
Quanto à viabilidade, esta se concretizou pelo acesso da acadêmica aos dados e informações. Não tendo restrições aos elementos indispensáveis foi possível propor um Planejamento Estratégico para a UNIJUÍ FM.
Quanto à originalidade, no contexto geral, as emissoras de rádio não diferem das diversas áreas, e precisam de Planejamento Estratégico para traçar as suas ações, buscar alcançar os resultados e atingir os objetivos. A originalidade está em elaborar um Planejamento Estratégico em uma emissora de rádio educativa que exige de forma intensa a elaboração de estratégias para melhor se posicionar no mercado, atingir seu público-alvo e atender as principais demandas e necessidades do mercado em termos de programação, apoios culturais e informação.
Com ouvintes cada vez mais exigentes, e que têm múltiplas possibilidades de acesso à informação e aos conteúdos oferecidos pelo rádio, as emissoras devem buscar formas de atrair e fidelizar o seu público. Exemplo disso são as mudanças tecnológicas que se alteram dia a dia, novas mídias ganham espaço, fazendo com que o rádio passe a competir com a plataforma web – sites informativos, redes sociais, blogs – e com suas respectivas ferramentas de acesso – celulares, tablets, aplicativos, que também transmitem o conteúdo.
Nesta perspectiva, Bianco (2010, p.4) complementa:
A evolução da tecnologia tem ampliado radicalmente todos os meios de comunicação frente às opções à disposição dos consumidores, incluindo o centenário meio rádio. No passado, o rádio era limitado ao que estava disponível nas frequências AM e FM. Hoje as possibilidades de escuta se estenderam com as plataformas digitais: Internet, players de MP3, celulares, satélite e rádio digital. Situação que levou o instituto americano de pesquisa Arbitron denominar de “rádio sem limites”.
A integração do meio, a internet e as plataformas digitais são cada vez mais necessárias para acompanhar as transformações atuais na área da comunicação. Nesta perspectiva o rádio deve estar interligado com as mutações que acontecem diariamente. Para isso, a necessidade de haver planejamento para acompanhar as principais alterações é visível de forma que assim seja possível traçar os planos para se chegar ao esperado.
Para Wellen e Guedes (2008, p.1):
Convém lembrar que o planejamento estratégico vem revolucionando o rumo das empresas em busca de novas estratégias, oportunidades, ideias e atitudes, prospectivas que quase sempre estão presentes nas organizações, mas que nunca são utilizadas devido à falta de conhecimento delas.
A cada dado apresentado, percebe-se a importância de se planejar as ações de forma que atinja os objetivos, que é atrair um público que necessita de mudanças, atualizações, informações adequadas e músicas de acordo com as preferências. Nesse sentido, a rádio UNIJUÍ FM, deve buscar de todas as formas planejar e analisar sua programação e também sua condução como gestão empresarial.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Esta parte do relatório refere-se à fundamentação teórica sobre o estudo, através de consulta a autores para buscar definições, referenciais sobre Planejamento Estratégico, seus conceitos, alguns modelos e matrizes existentes. Também foram abordadas Estratégias Organizacionais, sua importância e os principais tipos. E por fim, a ferramenta Balanced
Scorecard, suas perspectivas e principais indicadores.
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
De acordo com Oliveira (2004, p.47), “planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa”. Disponibiliza o direcionamento para a organização desenvolver suas táticas estratégicas, além disso, pode alinhar todos os envolvidos das atividades administrativas.
O Planejamento Estratégico acontece no nível da direção de uma organização quando a mesma obtém o conhecimento que necessita de um plano que utilize estratégias para alterar a situação, e a partir dele acontecem mudanças que moldam organização em médio e longo prazo. Na mesma linha de pensamento nada adianta apelar para o planejamento estratégico se não há a visão estratégica (CHIAVENATO; MATOS, 2002).
Na análise de Chiavenato (1994, p.186), “planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo”.
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 31), entendem ainda que Planejamento Estratégico “é o processo que mobiliza a empresa para escolher e construir o seu futuro”.
Diante das considerações dos autores colocados, é possível afirmar que o Planejamento Estratégico ajuda a solucionar muitos gargalos, problemas podem ser antecipadamente evitados, tornando as atividades e ações realizadas de acordo com o tempo previsto, o
importante é identificar o modelo apropriado para a organização. Portanto na sequência do estudo tratará desse tema que envolve os modelos estratégicos.
2.1.1 Modelos de Planejamento Estratégico
Diferentes modelos de Planejamento Estratégico são apresentados por diversos autores. Todos os modelos possuem algumas diferenças específicas, mas todos traduzem a necessidade de a empresa buscar um meio estratégico de alcançar as suas metas e objetivos traçados. Cabe à organização identificar qual modelo é mais adequado ao seu momento organizacional e utilizá-lo para auxiliar nas ações futuras
2.1.1.1 Modelo de Planejamento Estratégico de Oliveira
O modelo de Planejamento Estratégico que Oliveira (2004, p.66) apresenta:
três dimensões operacionais: delineamento, elaboração e implementação. O delineamento compreende a estruturação do processo de planejamento estratégico. A elaboração inclui a identificação das oportunidades e das ameaças no ambiente da empresa e a adoção de estimativas de risco estabelecidas. A implementação envolve assuntos organizacionais, os sistemas de informações, os sistemas de incentivos, a competência operacional, o treinamento e a liderança necessária ao desenvolvimento do processo.
O processo inicia-se com a elaboração minuciosa de cada atividade que deverá ser desenvolvida ao longo do tempo, e isso requer participação de todas as áreas, principalmente para o desenvolvimento das atividades. O modelo de OLIVEIRA (2004) pode ser melhor entendido conforme ilustra o quadro 1.
Quadro 1 - Modelo de Oliveira
FASES OBJETIVO ETAPAS
Fase I –
Diagnóstico Estratégico
Determinar “como se está” A) Identificação da Visão B) Análise Externa C) Análise Interna
D) Análise dos concorrentes Fase II – Missão
da empresa
Estabelecer a razão de ser da
empresa e seu
posicionamento estratégico
A) Estabelecimento da missão
B) Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais
D) Estabelecimento da postura estratégica
E) Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas
Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos
Como chegar à situação que se deseja
A) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas B) Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais
C) Estabelecimento dos projetos e planos de ação Fase IV –
Controle e Avaliação
Como a empresa está indo A) Avaliação de desempenho
B) Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. C) Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos.
D) Adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.
Fonte: OLIVEIRA (2004 p.69-81)
A seguir estudam-se detalhadamente as fases do modelo de Oliveira (2004).
2.1.1.1.1 Fase I - Diagnóstico Estratégico
Segundo Oliveira (2004, p.86), “o diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder a pergunta básica: qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a empresa possui de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo, para avaliar e realizar as possíveis mudanças ou melhorias da situação atual.
A - Visão da empresa
Oliveira (2004, p. 88) destaca que a “visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”.
Chiavenato e Matos (2002, p. 39) expressam seu conceito nestes termos: “Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo”. O futuro da organização depende de como ela é vista pela
sua equipe, para onde vai e como deseja estar a longo prazo. Ter a visão implica ter os objetivos concretos e alinhados por todos que trabalham pela empresa.
O enfoque proposto por Oliveira (2004, p. 88) é de que “a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa.” A partir da visão organizacional pode-se planejar cada ação a médio e longo prazo.
B - Análise interna
Na análise interna podemos mencionar as variáveis internas que são os pontos fortes e pontos fracos, são variáveis controláveis dentro da organização. Os pontos fortes propiciam condições favoráveis em relação ao seu ambiente e os fracos são ações desfavoráveis à organização (OLIVEIRA, 2004).
Cada instituição possui suas características internas, são vários fatos que ocorrem – positivos ou negativos – dentro do contexto organizacional. Cabe à organização identificá-los, aprimorar seus pontos fortes e eliminar ou diminuir seus pontos fracos.
C - Análise externa
Sob a visão de Spanemberg e Zamberlan (2008, p.55), “as empresas precisam estar atentas às influências do ambiente para que possam aproveitar as oportunidades que aparecem, além de procurar transformar ameaças em oportunidades”. É analisando minuciosamente que a organização saberá em que situação ela atua atualmente.
Na análise externa podemos identificar as ameaças e as oportunidades existentes no ambiente que a organização está inserida. São variáveis não controladas e devem-se avaliar formas de aumentar e aproveitar as oportunidades e diminuir as ameaças existentes (OLIVEIRA, 2004). Após a análise é possível traçar estratégias que amenize as ameaças e trabalhe com as oportunidades existentes.
D - Análise dos Concorrentes
Para Oliveira (2004, p.115), “com base na análise, projeções e simulações desses dados e informações é possível o delineamento inicial da atuação futura desses concorrentes”. Neste contexto é importante conhecer e identificar a vulnerabilidade dos concorrentes, os seus pontos fortes e fracos, estratégia de mercado, toda e qualquer ação.
De acordo com Spanemberg e Zamberlan (2008, p.73), “para compreender melhor os competidores, é útil analisá-los com base em diversas dimensões. Seu tamanho, seu crescimento e sua lucratividade fornecem uma medida bruta de sua importância relativa”.
2.1.1.1.2 Fase II – Missão da empresa
A missão representa a razão de ser da organização, refere-se ao principal objetivo total do planejamento estratégico por ser o norte das decisões tomadas (OLIVEIRA, 2004).
A – Estabelecimento da missão
Para se estabelecer a missão da organização deve-se responder à pergunta básica: “Aonde se quer chegar com a empresa?” (OLIVEIRA, 2004). Deverá ter uma visão de onde se quer chegar para assim obter claramente a sua missão.
Rebechi (2007, p.1) alerta que:
Missão: é a razão da existência da organização e serve para delinear as suas fronteiras de atuação. A missão de uma empresa orienta a estratégia; é difícil de ser mudada; está presente em todos os níveis; aparece na definição do objeto e das competências das unidades e normalmente são encontradas em empresas de grande porte;
A missão deve estar alinhada à razão de ser da organização juntamente com o papel da empresa perante a sociedade, além de orientar as estratégias a serem utilizadas dentro do planejamento (VALADARES, 2005).
B – Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais
Oliveira (2004, p.128) afirma que “esses propósitos são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida”. Com os propósitos a organização pode demonstrar a sua idoneidade e sua honestidade em relação as suas responsabilidades, que estão diretamente ligadas com a missão organizacional.
C – Estruturação e debates de cenários
Os cenários devem ser identificados e analisados, elaborados de acordo com o pensamento estratégico com a idealização de situações futuras, estabelecimento de base de dados socioeconômicos e de infraestrutura (OLIVEIRA, 2004).
D – Estabelecimento da postura estratégica
A postura estratégica é definida pela escolha consciente de alternativas de caminho e ação para cumprir a Missão (OLIVEIRA, 2004).
E – Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas
Após estabelecer a Missão, os propósitos e a postura estratégica deve ser realizada a identificação e operacionalização das macroestratégicas e macropolíticas da organização. As macroestratégicas são as grandes ações e caminhos que a empresa irá percorrer tendo como ponto principal a postura estratégica. Já as macropolíticas são as grandes orientações que a empresa deve respeitar que irão facilitar e agilizar as ações estratégicas (OLIVEIRA, 2004).
2.1.1.1.3 Fase III – Instrumentos Prescritivos e quantitativos
As etapas da Fase III são: o estabelecimento de objetivos, desafios e metas, o estabelecimento de estratégias e políticas funcionais e o estabelecimento dos projetos e planos de ação.
A – Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
Os objetivos devem ser estabelecidos, pois é o alvo que se pretende chegar. Já os desafios são os prazos definidos, a quantificação dos objetivos e as metas representam as etapas realizadas para alcançar os desafios e os objetivos (OLIVEIRA, 2004).
B – Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais
A estratégia deve ser determinada antes que a política, pelo fato de que o caminho ou a maneira a ser desenvolvida para o alcance dos resultados esperados deve ser estabelecido sem restrições dos parâmetros ou orientações para as tomadas de decisões (OLIVEIRA, 2004).
C – Estabelecimento dos projetos e planos de ação
Depois da implantação dos objetivos, desafios, estratégias e políticas, o próximo passo é o estabelecimento dos planos de ação. Por meio dos planos é que se alocam recursos ao longo do tempo. Para controle, as variáveis básicas são o tempo utilizado na realização das tarefas e o custo desta tarefa (OLIVEIRA, 2004).
2.1.1.1.4 Fase IV – Controle e avaliação
Nesta fase acontece a avaliação das atividades realizadas e também o desenvolvimento individual e em equipe.
A - Avaliação de desempenho
Nesta etapa avalia-se como a motivação está presente no desenvolvimento dos processos dentro da equipe. Acompanha-se e observa-se se os objetivos e os desafios foram entendidos e aceitos, e ainda se o sistema de premiação e punição estabelecidas está baseado no desempenho (OLIVEIRA, 2004).
B – Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos
Para que seja possível a avaliação é necessário um sistema de informações que permita constante e efetivo controle dos objetivos, metas, estratégias e projetos para que se consiga mensurar o grau de produtividade desses aspectos (OLIVEIRA, 2004).
C – Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos.
Acontecem nesta fase a análise minuciosa e identificação de problemas e falhas que se transformaram em desvios do planejado, para que assim seja possível corrigi-los e evitá-los (OLIVEIRA, 2004).
D – Adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.
Na fase final se avalia o que pode ser mudado e incrementado, corrigido ou reforçado de acordo com o desempenho obtido, verificar se foram desenvolvidos da melhor forma e elencar maneiras de fazer o correto (OLIVEIRA, 2004).
2.1.1.2 Modelo de Planejamento Estratégico de Moraes
Moraes (2004, p. 171), relata que o “planejamento estratégico deve ser realizado segundo uma sequência de etapas que vão da determinação dos objetivos até a implementação por meios táticos e operacionais”. As etapas do modelo deste estudioso estão localizadas no Quadro 2.
Quadro 2 - Modelo de Moraes
ETAPA OBJETIVO ASPECTOS
1ª Etapa:
Determinação dos Objetivos Empresariais
Definir a situação atual Lucro; Expansão; Segurança; Autonomia ou independência.
2ª Etapa: Análise das condições ambientais
Identificar os modos que as mudanças no ambiente externo podem influenciar a organização
Conhecer os concorrentes, substitutos existentes para o produto ou serviço da empresa, dependência de algum fornecedor ou consumidor.
3ª Etapa: Análise das condições
organizacionais
Entender as melhores práticas de outras empresas e compreender ações para atingir tanto o melhor desempenho quanto os menores custos
Examinar os recursos financeiros e contábeis, mercadológicos, produtivos e humanos de toda empresa como fatores conjuntos.
4ª Etapa: Formulação de Alternativas Estratégicas
Definir estratégias quanto à ação futura
É a etapa mais criativa do planejamento estratégico, razão pela qual deve ser dinâmica, sem um início e um fim definitivos. 5ª Etapa: Elaboração do planejamento estratégico Implantar a estratégia definida
São considerados os sete |Ss como fatores: 1) Staff: equipe; 2) Style: comportamento dos funcionários; 3) Skills: qualificação; 4) Systems: os sistemas; 5) Structure: estrutura organizacional; 6) Shared values: valores que constituem a cultura organizacional; 7) Superordinate goals: hierarquia de objetivos;
6ª Etapa:
Implementação do Planejamento estratégico por meio
Implementar dos planos Essa etapa depende das três exigências: competência, coordenação, e compromisso.
dos planejamentos tático e operacional
Fonte: MORAES (2004, p.171-175)
Esta sequência de MORAES (2004) permite realizar a identificação dos objetivos, analisar o ambiente, conhecendo os principais concorrentes, substitutos do produto ou serviço da empresa e a dependência existente de fornecedores ou consumidores. Dessa forma acontece como os outros modelos apresentados, abordam os cenários e suas respectivas características, como no modelo de Oliveira (2004), que identifica e analisa o ambiente interno e externo, para que se tenha uma visão de todos os pontos do negócio.
2.1.1.3 Modelo de Planejamento Estratégico de Chiavenato
Um dos desafios do planejamento estratégico em uma organização é que ele estará traçando o futuro, com base nos objetivos e estratégias definidos, serão realizadas ações que serão relatadas e analisadas pela equipe gerencial.
O planejamento realizado a nível institucional à empresa recebe o nome de planejamento estratégico. Os dirigentes no nível institucional da empresa estão totalmente voltados para a tarefa primaria da empresa de se defrontar com a incerteza gerada pelos elementos incontroláveis e imprevisíveis do ambiente de tarefa da empresa e do ambiente geral (CHIAVENATO, 1994, p.185).
De acordo com Chiavenato (1994) o planejamento estratégico exige seis etapas:
Determinação dos objetivos empresariais;
Análise ambiental externa; Análise organizacional interna;
Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial; Elaboração do planejamento estratégico;
Implementação por meio de planos táticos e planos operacionais;
O modelo de Chiavenato (1994) traz também a determinação de objetivos empresarias, a análise de ambientes, a formulação de estratégias empresarias e a implementação por meio de planos táticos e operacionais. Possui suas características parecidas com o de Oliveira (2004) que faz todos os processos das análises e cenários,
porém, logo após o diagnóstico estratégico, dá uma ênfase maior para o estabelecimento da missão da organização, que deve estar bem clara nesse ponto do planejamento.
2.1.2 Referenciais Estratégicos
Os referenciais estratégicos são aqueles que norteiam a organização. São eles: Missão, Negócio e Princípios (BAGGIO; LAMPERT, 2010).
2.1.2.1 Negócio
Para que a organização seja conhecida por seu negócio, necessita-se que se tenha definido claramente, para assim conseguir destacar quem é o seu cliente, ou seja, conhecer exatamente o seu ambiente interno e externo.
Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p.53), “negócio é o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente”. Então, a partir disto, percebe-se que é a contribuição concreta que a organização oferece ao seu cliente ou a sociedade, é o benefício que se tem ao adquirir um produto ou serviço da organização.
No entendimento de Valadares (2005, p. 6) negócio é definido como sendo “o campo de atuação onde a empresa decide operar (servir, competir) e crescer pela oferta de determinados bens e/ou serviços”. Após definido o negócio da empresa, faz-se necessário conhecer a sua missão.
2.1.2.2 Missão
A Missão significa a própria razão de ser e de existir da organização e qual é o seu papel na sociedade. Ocorre que a missão organizacional não é definitiva e nem estática; ela sofre mudanças ao longo da existência da organização. No fundo, a missão envolve os
objetivos essenciais do negócio. Cada organização tem sua missão específica e da qual decorrem os seus objetivos organizacionais principais (CHIAVENATO, 1994).
Deve estar claro para todos os colaboradores e a cúpula estratégica qual é a real missão organizacional, para qual rumo tende a desenvolver, para que todos estejam alinhados e trabalhando com o mesmo propósito (BAGGIO; LAMPERT, 2010).
Galindo (2005, p.58) em suas colocações afirma que “de nada servirá uma bela declaração de Missão e Valores, se estruturalmente a empresa não estiver direcionada para a obtenção dos propósitos esperados”. Neste direcionamento, a missão em uma organização torna-se a direção. Atualmente os administradores devem realizar a discussão constante com os colaboradores da missão da empresa, para que assim todos compreendam e se estimulem a buscar resultados que contribuam na busca organizacional.
2.1.2.3 Princípios
São balizamentos para o processo decisório e comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão (VASCONCELOS; PAGNONCELLI, 2001).
As ações da organização, desde cultura, valores, propósitos e crenças tem ligações diretas com os princípios. A partir deles, são apresentados os comportamentos de quem faz parte da equipe de colaboradores. Por isso se torna importante relacionar e identificar os princípios de uma organização para que sua conduta seja de acordo com o que se quer para a empresa.
Baggio e Lampert (2010, p. 57) destacam que,
são costumes e pensamentos que determinam as atitudes e os comportamentos das pessoas em uma organização. Exemplos de valores/princípios da IBM e de uma cooperativa. IBM: respeito pelo indivíduo; o melhor atendimento do mundo ao cliente; busca da excelência. Cooperativa: honestidade, transparência, fidelidade, cooperação, valorização das pessoas, empreendedorismo.
Os princípios organizacionais são importantes para o andamento geral da organização, pois eles norteiam as ações diárias de todos os integrantes da equipe. São características e pensamentos que geram o comportamento das pessoas em busca do comprometimento organizacional (VASCONCELOS; PAGNONCELLI, 2001).
2.1.3 Objetivos e Metas
Conforme Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p.268), “os objetivos são resultados que a empresa deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua visão sendo competitiva no ambiente atual e no futuro”.
Elencam-se os objetivos e metas para deixar claro aonde se quer chegar e de que maneira chegar. Dessa forma, é mais adequado realizar um controle de realização, tempo, problemas encontrados, situação de onde a empresa se encontra e o que ela quer alcançar (CHIAVENATTO; MATOS, 2002).
Nas palavras de ACKOFF (1976, p.15):
As metas são objetivos a serem conseguidos em prazo certo, dentro do período coberto pelo plano; por exemplo, “adquirir nosso próprio sistema de distribuição até 1975” ou “aumentar nossa parcela de mercado em 10 por cento até 1975” são metas. Os objetivos podem não ser atingíveis dentro do período estabelecido, mas devem ser pelo menos aproximáveis daquele prazo.
Todo objetivo e meta depois de analisados devem ser colocados em prática, de forma que seja possível avaliar a situação anterior com a situação atual. Devem-se estipular metas e objetivos, se os mesmos necessitarem de revisão é possível rever e até mesmo alterá-las.
Chiavenato e Matos (2002) argumentam que o rumo total da organização depende dos objetivos serem alinhados com todos os participantes no processo, caso contrário não haverá integração entre a equipe. E em cima dos objetivos traçados, as metas são a quantificação desse objetivo para que haja comprometimento no porcentual a ser atingido, no prazo estipulado e nos resultados das ações de toda a equipe.
2.1.4 Planos de Ação
“Plano de ação é um conjunto de partes comuns dos diversos projetos, quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos humanos, tecnologia, etc)” (OLIVEIRA 2004, p.247). São as atividades que se realizarão para alcançar as metas e os objetivos elencados.
Para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), o plano de ação é um trabalho em conjunto entre os responsáveis e os demais integrantes, visando atingir os objetivos. Eles são aplicados nos setores no meio operacional para que as metas se tornem os resultados.
2.1.5 Matrizes do Planejamento Estratégico
Diferentes matrizes ligadas ao Planejamento Estratégico são apresentadas por diversos autores.
2.1.5.1 Matriz BCG
Foi introduzida por Boston Consulting Group, oferece um método útil de comparações de empresas, é utilizada para análise de portfólio de produtos e auxilia na tomada de decisão nas organizações.
De acordo com Ansoff e McDonnell (1993, p. 96):
O diagrama BCG aponta para as decisões de participação futura da empresa. A “estrela deve ser bem tratada e reforçada”. As “porcarias” talvez devam ser liquidadas, a menos que haja razões fortes para mantê-las. As “vacas leiteiras” devem controlar (severamente) seus investimentos e enviar os fundos excedentes à administração central. Os “pontos de interrogação” precisam ser analisados para se determinar se vale a pena fazer nele o investimento necessário para transformá-los em “estrelas”.
A matriz é dividida em duas partes: a participação de mercado e crescimento de mercado. A estrela são os produtos com alto crescimento no mercado e aumento de vendas. São considerados assim, pois os lucros precisam ser reinvestidos para apoiar o seu
crescimento. A vaca leiteira é considerada o produto que gera caixa, possui pouco investimento à medida que a tendência é cair. O abacaxi apresenta pouca participação no mercado e baixa taxa de crescimento de vendas. E por último, os pontos de interrogação que possuem crescimento de vendas, mas pouca participação no mercado (AMBROSIO, A; AMBROSIO, V., 2005). A matriz pode ser melhor compreendida na Figura 2.
Figura 1- Matriz BCG
Participação relativa de mercado
ALTA BAIXA C re sc imen to de Me rc ad o AL T O Estrela Em questionamento B
AIXO Vaca Leiteira Abacaxi
Fonte: Ansoff; McDonnell (1993, p. 96).
Identificar diversos pontos que devem ser alterados ou incentivados a melhorar é uma tarefa árdua nas organizações, sendo que pela matriz BCG podem-se avaliar cada situação e definir as estratégias.
2.1.5.2 Matriz das Cinco Forças de Porter
Segundo Porter (1986, p. 22), “a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia com seu meio ambiente”, ou seja, essa essência é a de enfrentar essa competição, seja ela mais ou menos ostensiva. A forma da competição em uma organização depende das cinco forças básicas.
Para Thompson e Strickland (2000, p. 90) “é uma ferramenta poderosa para diagnosticar sistematicamente as pressões competitivas principais em um mercado e avaliar a intensidade e importância de cada uma delas. A técnica de Porter, não somente é a mais vastamente utilizada para analisar a competição, como também é relativamente fácil de ser usada”.
O enfoque proposto por Porter (1986, p.22) é que:
a intensidade da concorrência em uma indústria não é uma questão de coincidência ou má sorte. A concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes. O grau da concorrência em uma indústria depende das cinco forças competitivas básicas.
Figura 2 - As cinco forças de Porter
Ameaça de novos entrantes Poder de negociação
dos fornecedores Poder dos compradores
Ameaça de Produtos ou serviços substitutos
Fonte: Porter (1986, p.23).
As cinco forças competitivas, ou seja, entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes, demonstram que a concorrência em uma organização está presente em várias situações. Os clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais, são todos diretamente e indiretamente concorrentes da organização. Esse conjunto de forças determina o potencial de lucro final de uma organização, medidos de acordo com o retorno sobre o capital investido (PORTER, 1986).
2.1.5.3 Matriz Três Estratégias Genéricas
De acordo com Porter (1986, p.49), “ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria”.
Entrantes Potenciais Rivalidade entre as empresas existentes Fornecedores Compradores Substitutos
Figura 3 - Três Estratégias Genéricas
Vantagem Estratégica
Unicidade observada
pelo cliente Posição de Baixo Custo
AL VO E STRATÉ GI C O No âmbito de toda a Indústria
DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
Apenas um segmento Particular
ENFOQUE
Fonte: Porter (1986, p.53)
As estratégias genéricas são os métodos alternativos viáveis para lidar com as forças competitivas e sua colocação em prática exige muitas habilidades por parte da administração (PORTER, 1986).
2.1.5.4 Matriz de Ansoff
O modelo é utilizado para definir oportunidades de crescimento de uma unidade de negócio da organização, como a forma de um vetor de crescimento. A Matriz procura adaptar opções de melhoria do negócio na organização por meio de quatro estratégias distintas, que são: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produtos e diversificação (ANSOFF, 1977).
Figura 4 - Tipos de Estratégias Segundo Igor Ansoff
Produtos Atuais Novos Produtos
Mercados Atuais Estratégia de penetração no mercado Estratégia de desenvolvimento de produtos Mercados Novos Estratégia de desenvolvimento de mercados Estratégia de diversificação Fonte: (ANSOFF, 1977)
Nas dimensões de produtos e mercados que contém a matriz, quatro estratégias podem ser formadas. A penetração de mercado é uma estratégia que acontece quando a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto. O desenvolvimento de mercado é quando a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado.
Já o desenvolvimento de produtos busca vender outros produtos a clientes regulares, frequentemente intensificando os canais existentes de comunicação. E por último a diversificação, sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação, explicando porque está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade (ANSOFF, 1977).
2.2 ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Segundo Oliveira (2004, p.190) “a finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos”. As estratégias são as formas adotadas pela empresa para chegar a um determinado objetivo estabelecido, além de buscar a integração com o ambiente interno e externo, deve utilizar os recursos físicos e humanos, de forma que se minimizem os problemas e maximizem os seus resultados.
Para o entendimento de Mintzberg e Quinn (2001, p. 20), “estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente”.
Toda organização deve ser transparente aos olhos de quem está no comando, conhecer o ambiente interno e externo, seus pontos fracos e fortes, sua situação real torna-se indispensável para a formulação das estratégias organizacionais. Além disso, é necessário que todos os integrantes da organização conheçam claramente sua missão, visão e os principais objetivos e metas para que se sintam interligados com a empresa.
Já para Moraes (2004, p.154),
Estratégia pode ser definida como um programa amplo para definir e alcançar os objetivos de uma organização, ou seja, a resposta da organização a seu ambiente ao longo do tempo. Toda organização tem uma estratégia – mesmo que nunca tenha sido explicitamente formulada. É a forma de maximizar os ganhos de maneira sustentável, buscando criar mais valor para os clientes do que o proposto pelos concorrentes.
Pelas considerações dos autores citados, é possível perceber que se devem definir as estratégias de acordo com as necessidades da organização. Formular os objetivos e traçar as metas são pontos de extrema relevância para a definição da estratégia a ser utilizada, e assim alcançar o que se deseja.
2.2.1 Importância da Estratégia
Oliveira (2004, p.196) traz a concepção de que “é um instrumento administrativo facilitador e otimizador das alterações da empresa com fatores ambientais, as estratégias também têm forte influência sobre os fatores internos da empresa”.
Para haver mudanças é necessário decidir por caminhos que deem resultados e clareiem quais pontos a empresa necessita de atendimento e atenção. Definir as estratégias é essencial, pois ela norteia o administrador sobre onde a empresa quer chegar, qual ponto quer alcançar.
Para Chiavenato (1999, p. 323),
a estratégia é definida no nível institucional da organização em função dos destinos que ela pretende seguir em seu futuro e em função do ambiente de operações em que se encontra. Ao definir os objetivos organizacionais, o nível institucional traça a estratégia adequada para alcançá-los. A estratégia constitui o meio através qual a organização procura atingir seus objetivos de maneira mais eficaz possível.
As principais decisões devem estar claras e precisas para que o administrador obtenha o foco da organização. Para que isso aconteça é importante que a alta administração consiga identificar as necessidades da empresa, conheça em qual ambiente está inserida,
para que as ações sejam de acordo com os objetivos propostos. “Basicamente, estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização” (ANSOFF; MCDONNEL 1993, p.70).
2.2.2 Tipos de Estratégias
A organização deverá saber analisar a sua situação, para estabelecer sua estratégia de ação de acordo com o seu objetivo, a atual situação da empresa e sua capacidade de realização. Deve estar compreendido que a partir da escolha do tipo, o desenvolvimento se dará por um longo período de tempo (OLIVEIRA, 2004).
Na mesma linha de pensamento, Ansoff e Mcdonnel (1993, p.75) explicam que,
a estratégia é uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulência enfrentada pelas empresas, a perda de relevância sentida pelas universidades, a deterioração de organismos de cumprimento da lei, o declínio de sistemas de apoio à saúde, o congestionamento urbano. Portanto merece atenção como uma ferramenta de gestão, não apenas para uma empresa como também para uma ampla gama de organizações sociais.
Em um sistema que eleva os fortes e descarta os fracos, toda e qualquer empresa deve se preocupar em formular sua estratégia de trabalho. Seja ela qual for, aumenta a possibilidade de que a empresa atinja seus objetivos futuros, pois existem mais de um tipo para cada situação que a organização está vivenciando. Segundo Oliveira (2004, p.198), são quatro tipos de estratégias, conforme apresentadas no quadro 3.
Quadro 3 - Tipos de Estratégias
Tipos de Estratégias Definições
Estratégia de Sobrevivência
Este é o tipo de estratégia que deve ser adotada pela empresa quando não houver alternativa, pois ela se detém a redução de custos para a continuação do negócio. Neste caso a empresa adota esta estratégia para no futuro obter maiores lucros, aumentar as vendas, e conseguir se manter. Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são: Redução de Custos, Desinvestimento e Liquidação de negócio.
Estratégia de Manutenção
A empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto, ela possui pontos fortes, tais como disponibilidades financeiras, recursos humanos e tecnologia que possibilitam ao administrador, além de continuar sobrevivendo, também manter sua posição conquistada até o momento. A estratégia de manutenção pode apresentar-se de três formas: Estratégia de Estabilidade, Estratégia de Nicho, Estratégia de Especialização.
