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Como lidar com um chefe autocrático (sem ficar com úlceras...)

Gustavo G. Boog (*) Ficar subordinado a uma chefia com traços centralizadores e esmagadores da auto- estima não é tarefa fácil. Apesar deste tipo de liderança estar com os dias contados, é ainda muito comum nós nos depararmos com este autêntico representante de paradigmas superados. Neste contexto é inevitável a pergunta: como lidar com um chefe assim ? Como mudar esta pessoa ? Ao se discutir formas mais flexíveis de liderar, surge a "pedra no caminho" : o chefe "linha dura". Como agir ?

Bem, em primeiro lugar, lembrar-se sempre que você não tem poder de mudar o seu chefe (aliás, nós não temos poder de mudar ninguém ...). O que nós temos poder é de apoiar e estimular mudanças, mas nunca de mudar. Em segundo lugar, é bom ter a consciência de que você está em desvantagem nesta relação. O chefe tem

usualmente poder de vida e morte sobre os subordinados, e "cutucar a onça com vara curta" pode ser fatal. Para lidar com um chefe assim é preciso ter um plano de ação e não reações emocionais a esta situação.

Algumas sugestões práticas:

1. Vale a pena ingressar neste projeto de "estimular as mudanças" na chefia ?

Para isto, temos que avaliar nossas ações x o que queremos atingir. Se, por exemplo, tenho planos e possibilidades concretas de ser transferido, promovido ou até sair da empresa, talvez uma abordagem de mudança não seja a mais adequada. Mas, se você aposta na sua empresa e na área onde está situado, ai sim vale a pena "encarar" este projeto.

Outro ponto é avaliar se o chefe tem condições mínimas de aceitar "estímulos de mudança". Apesar do potencial inato de mudanças de todas as pessoas, muitas vezes na posição de subordinado não temos condições de apoiar uma mudança. Muitas vezes o chefe simplesmente não quer mudar.

2. Conquiste credibilidade demonstrando sua competência atingindo resultados

Quando o discurso não "bate" com a prática, carecemos de credibilidade e de autoridade moral para propor mudanças. Portanto, atingir resultados e ter um curriculum de realização concretas é básico para poder apoiar os outros. Dar sugestões de como os outros deveriam agir, sem uma base de resultados, não convence ninguém. 3. Conecte suas sugestões aos objetivos da organização

Se eu entrar numa "disputa de egos" ou "vamos ver quem pode mais", é muito possível que perca, pois o chefe tem a "faca e queijo na mão". Além do mais, se chegarmos num impasse do tipo "ou ele, ou eu", geralmente a organização fica do lado do chefe (mesmo que eu tenha "razão"). Portanto, ações e subterfúgios de mudança para minar o seu chefe e fortalecer a sua posição usualmente são muito perigosos, não contribuem para a empresa e tornam rígidas as posições do chefe ao invés de flexibilizá-las.

4. Sugira (com cuidado) ações e contatos com empresas e pessoas gerencialmente avançadas Muitas são as ações possíveis:

participar de entidades de classe ou grupamentos empresariais onde se pratica um gerenciamento

avançado.

inscrever-se em cursos de especialização em administração ou gestão, com enfoques inovadores. Às vezes

a participação num curso no exterior é mais atrativa e eficaz

visitas, estágios e contatos com organizações que praticam a excelência

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leitura: disponibilize livros, revistas ou artigos selecionados
convidar conferencistas para palestras curtas em sua empresa.

5. Peça a seu chefe para fazer uma avaliação de sua forma de atuar profissionalmente

Além de isto trazer um feed back importante, muitas vezes cria o clima e condições para um "papo" mais descontraído, onde talvez o chefe também peça um feed back sobre a atuação dele. Aí, aproveite a oportunidade (mas vá com calma).

Muitos livros e artigos de gerenciamento trazem modelos a serem preenchidos. Use um destes como pretexto para um papo deste tipo. Nesta mesma linha, você também pode pedir uma avaliação de seu desempenho, de seu potencial e das possibilidades de carreira na empresa. Todas estas colocações devem ser feitas quando houver um mínimo de condições emocionais de seu chefe. Por exemplo, se a empresa acabou de perder um grande cliente, este não é um bom momento para iniciar esta conversa.

6. Peça para seu chefe contar quais foram os fatores de sucesso na carreira dele

Com isto você terá mais chances de conhecê-lo, e identificar pontos com maior chance de sensibilizá-lo para mudanças. Além do mais, as pessoas gostam geralmente de falar sobre os seus feitos e conquistas. Isto cria uma saudável aproximação com o seu chefe.

Atenção: nunca quebre o sigilo destas informações e nem as use para seu proveito pessoal. 7. Peça para rever delegações

Ao discutir sobre responsabilidades - autonomia decisória - prestação de contas você pode mostrar como a centralização dele e falta de autonomia sua estão "emperrando" o fluxo dos processos da sua empresa. Mostre que você tem preparo técnico e dedicação para fazer mais (isto deverá ser verdadeiro !). Ao receber mais delegação mostre que está capacitado e desejoso de assumir maiores responsabilidades e os riscos que isto representa. 8. Demonstre sua preocupação com o stress e sobrecarga dele

Disponibilize sua ajuda. Se você conhecer profissionais terapeutas, indique por exemplo acupuntura, massagem, relaxamento, florais, como maneiras de ter uma vida mais equilibrada. Dê o seu testemunho pessoal. Isto cria uma saudável proximidade com a "pessoa" que está por trás do "chefe".

9. Defina os seus limites com muita clareza

Chefes centralizadores são muito invasivos de nossos limites, "obrigando-nos" muitas vezes a agirmos contra nossa vontade. Tenha claro para você mesmo quais são os seus limites. Não faça concessões em assuntos que envolvam a ética. Lembre-se que você deve estar bem consigo mesmo. O melhor emprego do mundo não vale a perda da tranqüilidade, de encostar a cabeça no travesseiro e dormir sem pesos na consciência.

10. Conecte-se à dimensões humana desta situação

Aceitar o chefe em sua dimensão humana é algo fundamental. Atrás de uma atitude dura, rígida e centralizadora geralmente está alguém extremamente inseguro, infeliz e com auto-estima muito rebaixada. Aceitar a dimensão humana do chefe significa não tentar mudá-lo, ma sim criar condições e estimular a pessoa a mudar. Com todo o desconforto desta situação, não são poucas as pessoas que relatam posteriormente que viver sob um chefe

autoritário foi muito importante para a própria pessoa se conectar com o seu autoritarismo pessoal. Conviver com um chefe destes não é gostoso, mas geralmente contribui muito para o nosso crescimento pessoal.

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E se nada disto der certo ?

Talvez aí seja a hora de repensar a sua carreira, de repensar esta relação profissional e talvez considerar que nesta empresa você não tem mais nada a fazer, e que iniciar um plano de retirada pode ser a melhor idéia possível. Boa Sorte !

Fonte: (*) Gustavo G. Boog é Consultor e Terapeuta Organizacional. Diretor da Boog & Associados e Saguaro Import. Autor de diversos livros sobre management e terapias avançadas, entre os quais "Energize sua empresa !", publicado originalmente Revista RH em Síntese.

Boog & Associados

Tel./Fax: (011) 5183-5187 / 5183-5096 E-mail: boog@sti.com.br

Visite nosso site: www.boog.com.br

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ANTI-RESPINGO DE SOLDA LIQUIDO DE ULTIMA GERAÇÃO ATOXICO, ISENTO DE SILICONE.

Anti Respingo de solda formulado com material ativo, a base de dispersantes, emulsificantes e isento de boro e silicone, com grande poder de proteção para o metal ferroso. Sua composição química é inovadora, pois é, solúvel em água, e de fácil remoção. Desenvolvido para usar puro, sua principal característica, é, evitar a soldagem ou a aderência das partículas de respingo incandescente de ferro derretido, ao lado do cordão de solda.

Anti Respingo de solda desenvolvido para substituir com grandes vantagens os compostos comuns a base de silicone e atender um mercado que exige um anti-respingo com alta rentabilidade e consequentemente baixo custo.

Devido sua baixa viscosidade o anti respingo AL-2069 ASP é um produto desenvolvido para ser aplicado com gatilho diminuindo o tempo de trabalho.

Sua Formulação especial, permite que as peças recebam pintura, não atrapalhando na aderência da tinta. Não Afeta a qualidade e resistência das soldas, pois o produto é destruído pela alta temperatura. Solúvel em água, diminui e melhora o trabalho na produção das peças em processo, além de eliminar o retrabalho de remoção do respingo com lixadeira ou os riscos por acidentes com fogo ou intoxicação por inalação do operador.

Evita totalmente a aderência de respingos nos bocais, bicos de contato, chapas e peças; Contém inibidores anti-corrosivos evitando as oxidações no cordão de solda;

Sua utilização elimina trabalhos posteriores de raspagem, esmerilhante ou picão;

Solúvel em água, sua remoção torna-se rápida e perfeita, dispensando o uso de desengraxantes; Longa duração da proteção contra respingos; Todos metais soldáveis;

Tem ação eficiente tanto úmido como seco; Não acarreta porosidade em soldagens; Borrifador de 500 ml econômico e recarregável; Livre de solventes e silicone;

Cor verde para melhor vizualização na peça; Não inflamável;

BICO/BOCAL

Espirrar o anti respingo ASP-2069 ASP no Bico/Bocal, fazer cordão de solda auxiliar; CHAPA E PEÇAS

Aspersão, aplicar uma camada fina para evitar porosidade na solda;

Robôs

Processos automáticos de soldagem; Soldas com passes múltiplos; Solda em chapas finas;

Mesas de soldas e equipamentos.

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Anti Respingo de Solda - 2069 ASP - Anti respingo de solda ecológico.

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Permite pintura logo após o processo não interferindo na ancoragem da tinta mesmo sem nenhum tipo de limpeza especial por não conter silicone em sua formula;

Produto atóxico ,Biodegradável , não causa dermatite.

Anti Respingo de Solda - Pizzani - Lubrificantes Industriais© - Todos os direitos reservados

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BSC NOVOS INDICADORES EMPRESARIAIS

Publicado na Gazeta Mercantil/28 de Dezembro de 1999,pg 02.

Renilda Ouro de Almeida

O que uma empresa define como indicador é o que ela vai obter como resultado; as

medidas nas organizações afetam de maneira muito significativa o comportamento

dos gerentes e empregados. Medidas tradicionais que têm sido utilizadas no mundo

dos negócios, como retorno sobre investimento, produtividade por pessoa, todas

elas focalizadas em controle, originadas da função financeira tradicional e

referentes ao histórico empresarial, podem dar algum sinal relacionado à

performance atual e crescimento pontual da empresa, mas não explicitam esforços

e resultados orientados para essas áreas, como melhorias, inovações e

investimentos voltados à aprendizagem organizacional. Os modelos tradicionais de

performance financeira serviram bem à era industrial, mas já não são apropriados

para direcionar e avaliar habilidades e competências que as empresas da era do

conhecimento devem dominar.

Traduzindo a visão e a estratégia empresarial em um sistema que efetivamente

comunica a intenção estratégica, e direcionando o desempenho para os objetivos

estabelecidos, o modelo que aqui se apresenta parte de uma mesma premissa: há

uma necessidade premente de aplicação de medidas de desempenho não mais

baseadas no controle, como a maioria das empresas ainda usa, mas sim focadas

na Visão e Estratégia, como parece já ser demandado pelas empresas que se

ressentem da não capacidade de avaliar todos os seus esforços, de forma

integrada.

O BSC, Balanced Scorecard, tem se mostrado altamente eficaz como um sistema

que proporciona traduzir a visão em um conjunto claro de objetivos das diversas

unidades ou áreas de uma mesma empresa. Dessa forma, transforma a Visão em

Estratégias que se desdobram em Ações adequadas para a sua realização, em

termos de resultados.

Mais do que um sistema de medidas, o Balanced Scorecard – BSC, desenvolvido

em 1992, por Robert Kaplan e David Norton, inicialmente através de um artigo na

Harvard Business Review, é um sistema de gestão estratégica para atingir

propósitos de curto, médio e longo prazos, de forma a integrar as perspectivas

empresariais relevantes. O seu principal foco é o alinhamento da organização, dos

indivíduos e das iniciativas interdepartamentais de maneira tal que propiciem

identificar novos processos para o cumprimento da missão de dada organização. A

depender do modelo a ser utilizado, ações desempenhadas dentro da linha de

responsabilidade social da empresa poderão também ser contempladas.

Fundamentado em quatro categorias básicas – finanças, clientes, processos

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internos e aprendizagem/crescimento empresarial, o BSC pode ser entendido como

um método de administração baseado no equilíbrio organizacional, pois ele garante

que a empresa tenha níveis de comprometimento e consequentemente estratégias

e ações "equilibradas" em todas as áreas que afetam o seu negócio como um todo.

Além de uma poderosa ferramenta que permite a introdução de propósitos de longo

prazo no sistema gerencial do presente, através de mecanismos de direcionamento

e mensuração da performance da empresa, em vários e relevantes aspectos, o

BSC pode se desdobrar até o nível de metas por empregado, como já

implementado em algumas empresas nacionais, como por exemplo, no Banco do

Brasil. Pode ainda, revelar-se como uma efetiva ferramenta para a gestão do

conhecimento, recolhendo e consolidando feedbacks da atuação gerencial e

empresarial, mantendo sempre atualizada a estratégia organizacional.

Na definição original do BSC foram denominadas “perspectivas” a essas

categorias, julgadas relevantes para a mensuração estratégica. A partir dessa

consideração Kaplan e Norton assumiram ainda que elas podem ser tantas quantas

a empresa escolher, por considerar essenciais vis-à-vis a natureza do seu negócio,

seus propósitos, seu estilo de atuação na sociedade e outras relevantes. Pela sua

flexibilidade e potencialidade, o Balanced Scorecard se ampliou e hoje inclusive é

também útil para ajudar a relatar o “balanço social” de uma organização.

Dessa forma, as medidas financeiras essenciais podem se destacar entre retorno

sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio, lucratividade, e outras que a

cultura organizacional adotar como relevantes para compor a chamada Perspectiva

Finanças. Analisar o negócio pelo ponto de vista dos clientes - Perspectiva Clientes

- através de indicadores tradicionais como satisfação, participação no mercado,

tendências, retenção e aquisição de clientes, e outros como valor agregado aos

produtos/serviços, posicionamento no mercado, nível de serviços agregados à

comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem, motiva para que a

organização mantenha-se o tempo todo focada na sua missão e na certeza de que

estará desdobrando sua visão em estratégias adequadas aso seus verdadeiros

propósitos.

A Perspectiva Processos Internos garantirá a qualidade intrínseca aos produtos e

processos, a inovação, a criatividade gerencial, a capacidade de produção, seu

alinhamento às demandas, logística e otimização dos fluxos, assim como a

qualidade das informações, da comunicação interna e das interfaces. Finalmente, a

Perspectiva Aprendizagem e Crescimento, que direcionará a atenção da empresa

ao que é básico para alcançar o futuro com sucesso, considerando as pessoas em

termos de capacidades, competências, motivação, empowerment, alinhamento, e a

estrutura da organização em termos investimentos no seu futuro. Gestão do

conhecimento, mapeamento e gerenciamento de pessoas por competência, enfim,

o desenvolvimento da verdadeira "organização de aprendizagem" dá suporte a

outras perspectivas que, se desalinhadas desse aspectos, apresentarão resultados

efêmeros. Essa perspectiva garante a solidez, valor fundamental para as empresas

de futuro.

Assim, o Balanced Scorecard ajuda a apontar o diferencial competitivo da empresa,

possibilitando que esforços sejam dirigidos para suas áreas de maior competência e

ainda explicitando áreas com determinados graus de incompetência (o próprio

sistema de avaliação facilita para que incompetências sejam detectadas e

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minimizadas), pois eleitos os objetivos estratégicos a partir de dada visão, sua

gestão é atribuída aos gerentes, que têm a responsabilidade desde a melhoria da

satisfação do cliente, independentemente em que área esteja, à melhoria nos seus

processos internos; da comunicação à manufatura ou sistema correlato, a depender

da natureza do negócio.

O foco dos sistemas hoje existentes, os tradicionais, têm sido o controle pois,

originados da função financeira, eles especificam as ações a serem tomadas e

medem seus resultados para verificar o desempenho: esse sistema tenta controlar

comportamentos. As medidas contempladas pelo BSC, de outra forma, estão

direcionadas para a organização do futuro, colocando a Visão, a Estratégia e a

Integração como seus focos, num sistema de contínua monitoração, em

substituição ao controle.

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INFORMATIVO

junho/julho/00

Editorial

Receitas Mágicas, Fórmulas Prontas

Livros mais

As facilidades anunciadas pelas fórmulas prontas, sugerindo soluções para diferentes classes de problemas, parecem possuir um irresistível poder de sedução sobre as pessoas. Tanto é verdade que o êxito literário alcançado pelas promessas dos "como fazer" pode ser constatado, com freqüência cada vez maior, nas listas de livros mais vendidos. Os primeiros classificados, via de regra, pertencem à

categoria auto-ajuda e a outras similares. Em meio à essa variedade de lançamentos que é extensa, encontram-se títulos sob as mais diversas formas: como ser feliz, como obter sucesso, como vender mais, como ser bom chefe, como administrar pessoas, etc. A aparente falta de profundidade nas análises de questões complexas não é atributo exclusivo da industria livreira. A mesma coisa vale também para o cinema, a televisão, o teatro, a política, a religião, as artes em geral e, até certo ponto, para o mundo das idéias, ou seja, a educação.

O apelo à superficialidade de conteúdo em detrimento do

conhecimento constitui-se em ícone cultural dos mais representativos da última década do século XX. Talvez se possa minimizá-lo, ao dizer que seja mais característico ao mundo ocidental. Certo é que, com o desenvolvimento da indústria da comunicação de massa e,

posteriormente, com a explosão da tecnologia da informação, refletindo em todos os setores da sociedade, a celebridade do autor passou a alcançar valor de mercado, quase sempre, superior à qualidade da sua própria obra. É fácil entender por que a dinâmica da criação do best-seller, como acontece no competitivo mercado de livros, se processa em decorrência da fama do autor ao invés do best-seller criar a sua fama. E assim como acontece para a literatura, também nos demais segmentos culturais o sensacionalismo transformou-se em padrão de valor reconhecido socialmente.

Na mesma linha argumentativa, há evidências factuais que, tanto para o artista quanto para o especialista ou intelectual, tornou-se essencial aparecer na mídia, para conquistar o sonhado sucesso de público. A mídia, por seu turno, veicula notícias e informações que privilegiam o atendimento das demandas e das exigências imediatas de consumo, sinalizadas pelo mercado. A conseqüência mais grave de tudo isso traduz-se no permanente apelo publicitário aos atributos comerciais do entretenimento ou da diversão, em detrimento da disseminação mais ampla da informação. Deriva daí a redução progressiva do público interessado em cultura do conhecimento.

Em oposição a essa lógica, a discussão das idéias, a análise dos porquês, a busca do fazer sentido, a análise do que possa ser, o questionamento das aparências, exigem reflexões que, provavelmente, não provocam as mesmas sensações agradáveis causadas pelo entretenimento. E consideradas as devidas diferenças, a busca de

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respostas para questões de ordem epistemológica, produtos do raciocínio e do processo de construção do conhecimento, pressupõe comprometimento e responsabilidade. Pode-se compreender por essas razões as resistências passivas ou ativas manifestadas por indivíduos hostis às inovações. Principalmente, quando houver a necessidade de ampliar a concepção da realidade que os cerca, para torná-los capazes de aplicar novas ferramentas de intervenção nas situações concretas com que se defrontam no dia-a-dia.

A história parece ser a mesma nas instituições corporativas. Especialistas e gestores correm o sério risco de serem seduzidos, também, pelos atrativos das receitas prontas. Mas pretender que seja possível encontrar um remédio para solucionar problemas

organizacionais, além de ser ingenuidade de quem o consome seria também uma ação enganosa, às vezes inconscientemente, de quem o produz.

Ainda que haja os que desaprovem, sentimo-nos quase forçados a admitir que somente as pessoas pertencentes à organização serão capazes de construir o modelo de solução mais adequado às variáveis técnicas, socioculturais, econômicas e políticas do meio ambiente.

Artigo

Focos de Medição e Avaliação em RH

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Dentre os vários dilemas enfrentados hoje nas organizações, está precisamente a avaliação do grau de contribuição da administração dos recursos humanos para o negócio do empreendimento. Até algum tempo atrás, enquanto prevaleceu a premissa que superestimava os custos gerados pelas pessoas no processo produtivo, paradigma da era industrial, o foco das medições esteve centrado nos aspectos relacionados à eficiência e à produtividade. Em vista disso, os sistemas de indicadores de desempenho, de preferência, foram concebidos a partir de requisitos econômicos e financeiros aplicáveis às atividades funcionais de treinar, selecionar, remunerar e outras específicas à RH.

As referências de excelência dominantes na administração de pessoas, até então, deram ênfase à quantidade ao invés da qualidade, à

economia de escala ao invés da economia baseada em redes, aos meios ao invés dos resultados e à formação escolar ao invés da aplicação do conhecimento. Conseqüentemente, em boa medida, nas organizações maiores, é habitual encontrar um número expressivo de indicadores operacionais, que buscam melhor representar a

performance das funções de RH. Eis alguns tipos que são

tradicionalmente utilizados: absenteísmo, rotatividade, custos de pessoal, efetivo de pessoal, investimentos em treinamento, índices de higiene e segurança, índices de sugestões, índices de greves e índices de satisfação de empregados. Enfim, são mensurações que destacam a eficiência das ações de RH, através da utilização de métodos contábeis, financeiros e estatísticos.

Conquanto justificáveis, em princípio, tais exigências tangíveis e mensuráveis, ao mesmo tempo que tornaram mais objetivas as avaliações, inibiram o emprego sistemático de parâmetros nas

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dimensões subjetivas da gestão do humano. Sem dúvida alguma, costuma ser complexa a formulação de indicadores a cerca de dados sobre conhecimento, aprendizado, capacidade gerencial, habilidades, capital intelectual, capital humano e talentos empresariais. Contudo, independente disso, esses "ativos intangíveis" significam vantagens competitivas e diferenciais de sucesso para qualquer organização. Na economia baseada no conhecimento, a administração dos recursos humanos assume importância estratégica. Voltando-se para a

agregação de valor ao negócio, passa a atuar numa perspectiva sistêmica ao invés da clássica concepção funcional. Com isso, as atividades rotineiras e burocráticas de RH tendem a ser terceirizadas. Sob esses novos esquemas, pensar em medir e avaliar o sistema de RH será muito mais do que elaborar fórmulas matemáticas com medidas extraídas das respectivas atividades funcionais.

A ocorrência dessas condições, novas e problemáticas, em que se colocam as mais diversas possibilidades e dificuldades à organização do trabalho, modificaram a natureza da avaliação de RH. Tal tendência parece estar se acelerando bastante. As empresas líderes de mercado que atuam em setores intensivos em conhecimento e tecnologia — farmacêutico, eletroeletrônico, pesquisa e computação — estão sendo as primeiras a associar RH com a gestão do conhecimento. Entretanto, deve-se ressaltar que, a depender da região do nosso país e do tipo de organização, é ainda normal haver empresas com características administrativas distintas, variando desde a pós-industrial até o outro extremo referente ao estágio de subsistência.

É interessante observar que as empresas expostas às pressões do mercado nacional e internacional são as mais propensas a desenvolver modelos avançados de RH, até por sobrevivência. Mas não quer isso dizer que as organizações atuantes em mercados mais estáveis e previsíveis estejam isentas das influências externas. Sabe-se que as organizações como sistemas abertos estão igualmente sujeitas aos impactos das mudanças sobre as respectivas tecnologias de gestão. Será somente uma questão de tempo, para a administração das pessoas ser reconhecida — num sentido mais amplo — como a principal fonte geradora de valor e não de custos.

A figura abaixo demonstra como integrar os focos de indicadores de desempenho para RH, localizados nas diferentes perspectivas dos níveis operacional, tático e estratégico.

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Nível Operacional

O nível operacional refere-se à aplicação dos indicadores de desempenho nos Processos Operacionais de RH. Caso a avaliação fique restrita a esse nível, é provável que haja dificuldade para correlacionar os resultados de RH com os outros alcançados pela organização. É essencial, tanto do ponto de vista analítico quanto político, não esquecer que as atividades de RH são suporte para as diversas operações da empresa. A ênfase, portanto, deverá ser nos fins e resultados e não mais nos meios. Justamente por isso, o próximo passo será estabelecer as possíveis relações entre os

indicadores dos processos operacionais com a Missão do Negócio de RH.

Hoje em dia, para a maioria das empresas, a definição da missão do negócio é parte integrante do planejamento. Incluem-se nesse

processo administrativo as missões dos departamentos, das unidades de negócio, dos sistemas e dos processos-chave. A missão de negócio é tecnicamente constituída, em essência, pelos clientes, pelas suas necessidades e expectativas, pelos serviços e produtos peculiares a cada processo organizacional. Particularmente para RH, se a missão de negócio não estiver claramente definida, dificilmente será efetivado o mapeamento do fluxo da agregação de valor à empresa.

A análise do conteúdo da Missão de RH permite identificar os elementos de medição que poderão vir a compor os indicadores táticos de desempenho. Após essa identificação preliminar, será determinada a consistência da aplicação dos indicadores operacionais, agora, sobre as novas métricas. Não havendo compatibilidade dos resultados da experiência com as propriedades avaliadas da missão, criam-se novos indicadores. Em seguida à efetivação da interface entre o nível operacional e o tático, completar-se-á o curso de construção do sistema de indicadores, com as medições existentes no nível

estratégico.

Os Propósitos Organizacionais possuem sinalizadores que servirão de fundamento para o estabelecimento de indicadores estratégicos de RH.

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Consistência de

Nas corporações modernas, os propósitos são os principais norteadores das ações gerenciais. De forma semelhante aos

procedimentos do nível anterior, vamos também realizar as possíveis interfaces entre o nível tático e estratégico.

Primeiramente, pesquisamos nos propósitos organizacionais da empresa os fatores de medição concernentes à gestão de RH (Visão, Crenças, Valores, Macroobjetivos, Missão do Negócio). Quando houver políticas e objetivos setorizados estabelecidos formalmente, é evidente que os focos de indicadores de RH serão identificados com mais facilidade. Mas nem sempre é assim. Fazendo com que especialistas de RH, muitas vezes, tenham de criá-los em conjunto com a Alta-Administração.

Prosseguindo, vamos identificar focos de medição para RH, nos Fatores-chave de Sucesso. Note que Competências-chave e Áreas de Conhecimento são aspectos pertencentes à administração de recursos humanos. Se não houver associação aceitável entre os indicadores táticos como os elementos estratégicos, novos indicadores de RH deverão ser definidos e formulados para o nível estratégico.

Finalmente, após a análise da relação custos e benefícios, será feita a escolha dos indicadores a serem implantados pela empresa. Terão prioridade aqueles que envolverem o maior número de interfaces entre os três níveis de foco. Após essa etapa, começará na prática o teste de consistência dos indicadores. Como não há "receitas mágicas e fórmulas prontas" universais, para solucionar problemas específicos, cada empresa deverá criar o seu próprio sistema de avaliação de RH. Então, mãos à obra.

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