Gestão de Portfólio Práticas e Competências Necessárias

(1)

Gestão de Portfólio –

Práticas e Competências Necessárias

Margareth Carneiro, PMP, MSc

PMI GovSIG – past-Chair

PMA – Diretora Executiva

Wander Cleber da Silva, PhD

(2)

• O Guia do Conjunto de Conhecimentos em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK®) é a soma

dos conhecimentos, das técnicas e das ferramentas

intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos e

pertence ao conjunto de profissionais e acadêmicos que

o aplicam e o desenvolvem.

– Publicado e mantido pelo PMI desde 1987

– Norma ANSI/PMI 99-001-2004

– Mais de 1.700.000 cópias em circulação

– 3a. Edição disponibilizada em out/2004 em

12 línguas incluindo o Português

(3)

(4)

• PMBoK Guide

• Government Extension for PMBoK

• Construction Extension for PMBoK

• Practice Standard for Work Breakdown Structures

• Project Manager Competency Development Framework

• OPM3 - Organization Project Management Maturity Model

• PMI Combined Standards Glossary

(5)

PADRÃO DO PMI

DATA DA PUBLICAÇÃO

• Government Extension for PMBoK 3

rd

Ed.

2006

• Standard for Work Breakdown Structures 2

nd

_Ed.

₂₀₀₆

• Construction Extension for PMBoK 3

rd

Ed.

2007

• PM Competency Development Framework 2

nd

_Ed.

₂₀₀₇

• Standard for Earned Value Management 2

nd

_Ed.

₂₀₀₈

• PMBoK Guide Fourth Edition

(4

th

Ed.)

2008

• OPM3 - Organization PM Maturity Model 2

nd

Ed.

2008

Evolução dos

Padrões

(6)

PADRÃO DO PMI

DATA DA PUBLICAÇÃO

• The Standard for Program Management

2006

• The Standard for Portfolio Management

2006

• Automotive Extension for PMBoK 3

rd

_Ed.

₂₀₀₆

• Standard for Project Configuration Management

2007

• Standard for Scheduling

2007

• Standard for Risk Management

2008

• Standard for Estimation

2008

• Unified Project Management Lexicon

2008

(7)

(8)

Padrão Gerenciamento de Portfolio

O que é Portfólio??

“um conjunto de projetos ou programas e outros

trabalhos agrupados para facilitar o

gerenciamento eficaz desse trabalho

a fim de

atender aos objetivos de negócios estratégicos

.

Os programas ou projetos de um portfolio não

necessitam estar diretamente relacionados ou

serem interdependentes”.

(9)

Projetos

Programas

Projetos

Portfolio

Projetos

Programas

Projetos

Outros

Trabalhos

Programas

Portfolio

Relacionamento entre

(10)

Padrão Gerenciamento de Portfolio

O que é Portfólio??

“Portfolios possuem um

escopo de negócio

que muda com os objetivos estratégicos

da organização.

”.

(11)

Quais as práticas de

Gestão de Portfolio??

(12)

Práticas do Gerenciamento de Portfolio –

Benchmarking PMI

• Existe uma lista formal dos projetos ativos;

• Os projetos são organizados em categorias (Ex: Expansão, Melhoria,

Manutenção etc);

• Existe um comitê executivo formado para tomar decisões a respeito da gestão

do portfolio;

• Um repositório único de informações reúne todos os dados sobre os projetos

para consulta;

• As informações sobre os projetos são sumarizadas e disponibilizadas para os

executivos em um painel de controle;

• Os projetos possuem o seu valor esperado ou retornos formalmente

calculados;

• Os projetos são formalmente cancelados quando nao fazem mais sentido para

a estratégia da empresa ou quando não trarão beneficio;

• O portfolio de projetos é permanentemente reavaliado em relação ao seu

alinhamento com as estratégias da empresa;

• O relacionamento e possíveis conflitos entre projetos são claramente

identificados e documentados.

(13)

Práticas de 180 empresas pesquisadas no

Benchmarking

(14)

1. Inventário de Portfolio

2. Análise de Porfolio

3. Planejamento do Portfolio

4. Acompanhamento do Porftolio

5. Revisão e Replanejamento

Fonte: Sepate,P., Pennypacker, J. (2003)

Práticas de Gerenciamento de

Portfolio

(15)

Práticas de Gerenciamento de Portfolio

• Verificação de atendimento a critérios

obrigatórios

• Obtenção de notas

• Priorização do projeto

• Identificação dos projetos estratégicos

• Ajuste de decisão

Fonte: Cooper, R. Edgett, S, Kleishmhmidt, E.

(2001)

(16)

Práticas de Gerenciamento de

Portfolio

• Práticas antes da execução:

–

Planejamento de Negócios

–

Aquisição dos Recursos

–

Revisão de Planos de programas, projetos

• Práticas durante a execução dos projetos:

–

Planejamento de Recursos

–

Participação em Comitês

–

Priorização de projetos

–

Coleção e Agregação de Relatórios

–

Condução de Revisões

–

Tratar problemas

(17)

OPM3 – Organizational

Project Management Maturity

Model

600 práticas

92 práticas

(18)

(19)

(20)

• Os componentes (projetos, programas ou outros trabalhos)

de um portfólio são quantificáveis, ou seja, podem ser

medidos, classificados e priorizados;

• Os componentes não necessariamente precisam ser

interdependentes ou relacionados diretamente. Eles

apenas devem espelhar os objetivos estratégicos

organizacionais.

• Componentes não alinhados com a estratégia devem ser

questionados pela organização do porquê estão sendo

executados ou, mesmo, planejados.

Portfolio Management - Standard

Algumas características

de Portfolio

(21)

Governança Organizacional

Planejamento Estratégico

Gerenciamento

das

Operações

Continuadas

Gerenciamento

Por Projetos

Gerenciamento

do Portfólio

Gerenciamento

de Programas

Gerenciamento

de Projetos

Processos,

Ferramentas

e Métricas

(22)

Processos de Portfólio

Planejamento Estratégico e Contexto Organizacional

Grupo de Processos

de Alinhamento:

• Identificação

• Categorização

• Avaliação

• Seleção

• Priorização

• Balanceamento

• Autorização

Grupo de Processos

de Monitoramento e

de Controle:

• Revisão do Portfólio

e Comunicação

• Mudança Estratégica

(23)

Interações dos Processos de

Portfólio

Processos do Gerenciamento do Portfólio

Plano Estratégico Atual

da Organização

Plano Estratégico

• Objetivos

Estratégicos

• Critérios de

Desempenho

• Definição de

Capacidade

Grupo dos Processos

de Alinhamento

Identificação

Categorização

Avaliação

Seleção

Priorização

Balanceamento

do Portfolio

Autorização

Grupo dos Processos de

Monitoramento e Controle

Processos dos

Componentes

do Portfólio

Revisão do

Portfolio e

Comunicação

Mudança

Estratégica

Execução dos

Componentes

sim

não

(24)

• Algumas conclusões:

– Um gerenciamento do portfólio é uma atividade

continuada, diferentemente de programa e de

projeto;

– O padrão de gerenciamento de portfólio é uma

contribuição da comunidade de gerenciamento de

projetos à teoria e à prática do planejamento

estratégico;

• Ainda não há definição sobre se vai haver uma

certificação profissional específica para

portfólio, porém tudo leva a crer que sim.

(25)

Situação atual

• Aumento significativo de investimentos das empresas na

gestão de projetos (que engloba no seu contexto projetos,

programas e portfolio)

• O gerenciamento de portfolio no contexto de projetos é

algo novo. As empresas, de modo geral, não possuem

processos de gerenciamento de portfolio

sistematizados.

• Surgimento do Padrão de Gerenciamento de Portfolio,

lançado em 2006 pelo PMI.

• Não existe padrão ou práticas consolidadas do papel

(quem faz) e as responsabilidades (quais as competências)

do gestor de portfolio.

(26)

Quem é o Gestor de

Portfólio?

Que competências ele

Pode ter?

(27)

Quem é?

• O gestor de portfolio é tipicamente um gerente senior ou então

um grupo de gerentes seniores.

• O PMO pode participar do processo de gestão de portfolio.

• Executa as tarefas:

– Priorização e balanceamento do portfolio

– Gestão do desempenho e gerenciamento de riscos do portfolio.

– Medição do valor da organização através de instrumentos de

investimentos (ROI, Valor presente, etc.)

– Garantir a comunicação apropriada para os stakeholders

– Participação em revisões de programas e de projetos e envolvimento

em situações importantes

(28)

(29)

Competências

• Competência é um conjunto de

conhecimentos,

habilidades e atitudes

que justificam um alto

desempenho, na medida em que há também um

pressuposto de que os melhores desempenhos

estão fundamentados na inteligência e na

personalidade das pessoas.

Boyatz (1984)

• Nessa abordagem competência é um estoque de recursos que o

individuo detém.

(30)

Competências

• Competência é um conjunto de

conhecimentos, habilidades, atitudes que

afetam a maior parte do trabalho de uma

pessoa, e que

se relacionam com o

desempenho no trabalho

; a

competência

pode ser mensurada

, quando comparada

com padrões estabelecidos e desenvolvida

por meio do treinamento.

(31)

Competências

• As competências são sempre

contextualizadas. A noção de competência

aparece associada a verbos como

saber

agir

, mobilizar recursos, integrar saberes

múltiplos e complexos, saber aprender,

saber se engajar, assumir responsabilidades

e ter visão estratégica.

(32)

Competências

Saber agir responsável e reconhecido, que

implica mobilizar, integrar, transferir

conhecimentos, recursos, habilidades, que

agreguem valor econômico à organização e

valor social ao indivíduo.

Competências individuais

Competências coletivas associadas às

atividades meio e às atividades-fim.

Competências organizacionais

Competências e atividades que os clientes

reconhecem como diferenciadores de seus

concorrentes e que provêm vantagens

competitivas.

Competências distintivas

Competências e atividades mais elevadas, no

nível corporativo, que são chave para a

sobrevivência da empresas e centrais para sua

estratégia.

Competências essenciais

Fonte: Fleury e Fleury (2004, adaptação de Mills, Platts, Bourne and Richards) –

Divisão das competências organizacionais

(33)

PMCDF – Project Manager Competence Development

Framework

(34)

Proposta de Modelo de Competências do

Gestor de Portfolio

• Fase I –Estudo do da bibliografia de Projetos e de

Competências

• Fase II – Construção de uma proposta de modelo de

competências técnicas do gestor de portfolio

• Fase III – Julgamento de Especialistas – Pertinência e

utilidade da proposta de modelo

• Fase IV – Pesquisa de Campo

• Fase V – Análise dos dados

(35)

Construção da Proposta de Modelo de

Competências do Gestor de Portfolio

Gerar lista de componentes

categorizados e avaliados

conforme mecanismo

Realização de recomendações para

o processo de seleção

Conhecer e utilizar técnicas e

ferramentas para representação

gráfica

Produção de representação gráfica

para facilitar a decisão no

processo de seleção

Utilizar o modelo e avaliar

apropriadamente os componentes

Conhecer o mecanismo de pontuação e

peso

Avaliação dos componentes

utilizando-se um modelo de

pontuação e peso de critérios

chave.

Desempenho

Elementos (atividades chave)

Grupo de Competências: Avaliação

Unidade de Competência: Grupos de Processos de Alinhamento

(36)

Construção da Proposta de Modelo de

Competências do Gestor de Portfolio

• Resultado.

– Proposta de Modelo com

117 elementos de

desempenho (competências técnicas)

(37)

Pesquisa de Campo

• Construção de um questionário de validação das 117

competências na internet

• As respostas geravam e-mails e gravavam em um banco de

dados, exportado para excel.

• Respondentes escolhidos na rede de relacionamentos da

pesquisadora:

• Optou-se por qualidade e não quantidade

• Optou-se por grupo seleto de respondentes

• Respostas de 50(cinqüenta) profissionais.

• O excel gerado foi transportado para SPSS (statistical Package

for the Social Sciences) 13.

(38)

Resultados

• As tabelas descritivas de cada uma das 117

competências revelou que tinham, numa escala

de resposta que varia de 0 a 4, média superior

a 3,00, com baixo desvio padrão.

• Os resultados das respostas às competências

apontaram um alto grau de concordância com

as competências propostas.

(39)

Conclusões

• O modelo proposto se mostrou útil para o mercado

brasileiro, de acordo com o julgamento de especialistas

• Houve alto grau de aceitação das competências propostas

no modelo na pesquisa de campo:

–

Por que o modelo é baseado no Padrão do PMI?

–

Por que é algo novo que não se tem massa crítica?

• As respostas não permitiram descarte de competências do

modelo.