ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/SEGRAC
A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Catarina Luiza de Araújo
A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Catarina Luiza de Araújo
Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Orientadores:
Eduardo Qualharini Antônio José Martins
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Catarina Luiza de Araújo
Orientadores:
Eduardo Qualharini e Antônio José Martins
Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovada por:
__________________________________ Prof. Eduardo Qualharini.
Orientador
__________________________________ Prof. Peter José Schweizer.
__________________________________ Eng. Antônio José Martins.
Orientador
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ARAÚJO, Catarina Luiza de.
A Administração Pública e o Gerenciamento de Projetos / Catarina Luiza de Araújo - Rio de Janeiro: UFRJ/ EP, 2005.
vii, 40f; il. 29,7cm.
Orientadores: Eduardo Qualharini e Antônio José Martins
Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica/Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, 2005.
Referências Bibliográficas: f. 38-40
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A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Catarina Luiza de Araújo
Resumo da monografia submetida ao curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerencia de Projetos.
A administração pública, para dar suporte a aplicação dos princípios estabelecidos pela Constituição Federal de 1988, em seu art. 37, no que se refere à eficiência, deve prestar serviços que atendam às necessidades e anseios dos cidadãos. Assim, essa pesquisa vêm preencher uma lacuna na moderna administração pública, da melhoria da eficiência que, em seu sentido amplo, significa também eficácia. Listar as dificuldades na aplicação do gerenciamento de projetos nos órgãos públicos prestadores de serviços, com o intuito de disseminar a prática de gerenciamento de projetos na administração pública, é o que se pretende nesta monografia.
Palavras-chave: Administração Pública. Planejamento Estratégico. Gerenciamento de Projetos.
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Agradecimentos
Ao Angelo Valle, que me proporcionou o primeiro contato com o Gerenciamento de Projetos;
Ao Lélio e Lilia Varella, pela oportunidade de participar do curso de Gerenciamento de Projetos, ampliando o meu conhecimento;
Ao Marcus Possi, que possibilitou o meu aprendizado através do curso de Capacitação em Gerenciamento de Projetos;
Aos professores do curso de Capacitação em Gerenciamento de Projetos e da pós-graduação em Gerenciamento de Projetos;
Ao Ricardo Rovo, que incentivou a aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos na Gerência de Fiscalização do Crea-RJ;
Aos amigos, que ajudam direta ou indiretamente a enriquecer meu conhecimento;
Aos meus pais, por tudo que quero aprender;
Ao meu querido Antônio, companheiro e cúmplice deste trabalho;
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1.ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: PRINCÍPIOS, NATUREZA, FINS... 1
1.1. Conceito de Organização... 1
1.2. Principais Influências nas Organizações... 1
1.3. Conceito de Administração ... 3
1.4. Natureza e Fins da Administração ... 3
1.5. Entidades Políticas e Administrativas ... 4
2. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ... 6
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO... 8
3.1. O que é um Plano Estratégico? ... 8
3.2. Objetivos do Plano Estratégico ... 10
3.3. Ambientes e Cenários nas Organizações ... 11
3.3.1. O Ambiente nas Organizações Privadas ... 12
3.3.2. O Ambiente nas Organizações Públicas... 14
3.4. Planejamento Estratégico nas Organizações Públicas... 15
3.5. Plano Estratégicos de Projetos ... 17
4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 19
4.1. Evolução de uma Idéia... 19
4.2. O que é um Projeto?... 19
4.3. O que é Gerenciamento de Projetos?... 21
4.4. Componentes Importantes do Gerenciamento de Projetos ... 22
4.4.1. As Fases e o Ciclo de Vida de um Projeto... 22
4.4.2. Características do Ciclo de Vida do Projeto... 23
4.4.3. Áreas de Conhecimento ... 24
4.4.4. Os Interessados no Projeto... 26
4.5. Plano Sumário do Projeto (Project Charter)... 28
5. A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 30 5.1. O “Estado da Arte” do Gerenciamento de Projetos na Administração Pública... 30
5.2. A Busca da Cultura do Gerenciamento de Projetos... 32
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 38
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Figura 1 - Principais influências em uma organização ... 02
Figura 2 - Estrutura Básica de um Plano Estratégico... 18
Figura 3 - Inter-relação entre as fases de um projeto... 22
Figura 4 - Ciclo de Vida do Projeto... 24
Figura 5 – Representação esquemática das nove áreas de conhecimento ... 26
Figura 6 - Os principais Interessados (Stakeholders)... 27
LISTA DE TABELAS Tabela 1A - Diferenças significativas entre os setores público e privado... 16
Tabela 1B - Diferenças significativas entre os setores público e privado... 17
LISTA DE GRÁFICOS
1.1. Conceito de Organização
Uma organização é a coordenação de um conjunto de ações, de natureza social, legal e operacional, voltadas para a realização do interesse público. Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão de trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação existente na organização e aos recursos humanos como participantes ativos dos destinos dessa organização.
As contribuições de cada participante da organização variam em função das diferenças individuais e também em função das oportunidades de participação oferecidas por ela. As organizações são tomadas como sistemas orgânicos, em que ocorre uma conscientização coletiva dos participantes pelos seus destinos e pela orientação necessária para melhor atingi-los. Assim, desenvolve-se uma nova conscientização social dos participantes na vida organizacional, e não somente deles em relação interna à organização, mas também, e principalmente, no papel que a organização deve ter em relação ao ambiente em que se encontra.
As organizações são sistemas abertos a campos de forças, competem para absorver mais energia ou valor do ambiente externo, onde processam insumos e geram produtos, administram pressões e apoios, dependem da credibilidade que vão construindo, exigindo delas enorme capacidade de adaptação e grande flexibilidade.
Assim, as organizações estão inseridas na Teoria dos Sistemas Abertos e se não souberem interagir com o ambiente podem desaparecer, e, mesmo sem sabê-lo, administram uma complexa equação de interesses. Se não conseguirem dar conta do desafio e preservar suas finalidades ou sua razão de ser tendem a definhar e até soçobrar.
1.2. Principais Influências nas Organizações
As relações que estruturam as organizações são relações coletivas que abrangem e conectam atividades. Formam assim um espaço em que agentes sociais, munidos de instrumentos de trabalho, processam matérias-primas e as transformam em produtos finais.
Em termos econômicos, as relações de haver (ou de produção) articulam uma espécie de praça em que se produzem e intercambiam bens e serviços. Em termos políticos, as relações de poder articulam uma espécie de arena em que se defrontam diferentes forças sociais.
Os objetivos das organizações, sejam públicas ou privadas, são múltiplos e as organizações devem se entendidas como "entidades políticas" e "entidades altamente complexas”.
As influências políticas, econômicas e sociais devem ser tomadas dentro de uma ÉTICA prevalecente na sociedade em geral e na organização em particular, de acordo com seu objeto de interesse e suas práticas organizacionais.
Figura 1 - Principais influências em uma organização
Fonte: Amoedo, 1997
Identificando as demandas e pressões exercidas sobre o sistema organizacional compreende-se não apenas as questões éticas mas verdadeiros dilemas, por vezes de difícil compreensão. A opção ética passa tanto pelos fatores organizacionais quanto pelos individuais.
Influências
Políticas Influências Legais
Influências
Éticas Influências Econômicas
1.3. Conceito de Administração
Administrar é gerir interesses, segundo a lei, a moral e a finalidade dos bens entregues à guarda e conservação alheias. Se os bens e interesses geridos são individuais, realiza-se administração particular; se forem da coletividade, realiza-se administração pública.
Administração pública, portanto, é a gestão de bens e interesses qualificados da comunidade, seja no âmbito federal, no estadual ou no municipal, segundo os preceitos do Direito e Moral, visando ao bem comum.
O conceito de Administração Pública, segundo MEIRELLES (1998) é:
"Em sentido formal, a Administração Pública, é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do Governo; em sentido material, é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços do próprio Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade. Numa visão global, a Administração Pública é, pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas”.
1.4. Natureza e Fins da Administração
administrar as coisas que lhe são confiadas; na administração pública essas ordens e instruções estão concretizadas nas leis, regulamentos e atos especiais.
1.5. Entidades Políticas e Administrativas
Entidade é pessoa jurídica, pública ou privada; órgão é elemento despersonalizado incumbido da realização das atividades da entidade a que pertence, através de seus agentes.
Na organização política e administrativa brasileira as entidades classificam-se em estatais, autárquicas, fundacionais e paraestatais. Em sentido formal, a Administração Pública, é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do Governo; em sentido material, é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços do próprio Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade. Numa visão global, a Administração Pública é, pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas.
A Administração Pública, ainda, pode ser classificada como: direta e indireta. A Direta é aquela exercida pela administração por meio dos seus órgãos internos (presidência e ministros). A Indireta é a atividade estatal entregue a outra pessoa jurídica que são as autarquias, empresa pública, sociedade de economia mista, fundações, que foram surgindo através do aumento da atuação do Estado. Essas funções do Estado são delegadas, concedidas ou autorizadas e, mesmo quando realizada por agente privado não perde seu caráter de serviço público.
São assim definidas:
Administração Indireta. É o conjunto de órgãos dotados de personalidade jurídica própria, criados pelo Poder Público para desempenhar funções ou atividades especificas de competência do Estado.
Autarquia. Órgão especializado autônomo, criado em lei, com personalidade jurídica, patrimônio e receitas próprios, para exercer funções ou atividades típicas da administração pública.
Empresa Pública. Entidade de natureza econômica, com personalidade jurídica e patrimônio próprios e capital exclusivo do Poder Público (União, Estados, Distrito Federal ou Municípios).
2. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A obrigação básica da administração pública é que os seus serviços sejam entendidos como uma missão, isto é, envolve uma espécie de “depósito de confiança” por parte do público. Deve refletir, em seus valores e em suas regras, a necessidade primária de honrar essa confiança, o que está implícito nos princípios (ou valores fundamentais) da administração pública afirmados na Constituição Federal de 1988. O valor da legalidade, do respeito às leis, da impessoalidade que está mais diretamente associado ao caráter público do serviço público, da moralidade - definindo que a conduta dos servidores públicos não pode ir de encontro ao padrão ético mais geral da sociedade, da publicidade, que associa a idéia de transparência e a da necessidade de prestar contas diante do público.
A partir da Emenda Constitucional nº. 09/1992, que incluiu no artigo 37 da CF, entre os princípios aos quais se subordina a gestão pública, o princípio da eficiência, a administração pública brasileira entrou, efetivamente, na era da modernidade.
Esta Emenda Constitucional veio suprir uma lacuna da administração moderna ao impregnar aos atos dos gestores públicos o compromisso com a eficiência administrativa que, em seu sentido amplo, significa também a busca da eficácia, o que significa que o serviço bem prestado não deve acarretar desperdícios, danos morais e materiais aos usuários e por conseqüência, ser sustentável.
A Administração Pública deve procurar atender as demandas reprimidas dos usuários/cidadãos, pois, limitar-se a uma política de oferta, isto é, de simples melhoria dos serviços prestados, é uma opção conservadora que pode significar a perda de oportunidades. Por outro lado, uma política de demanda com foco na eficácia, permite a correção dos rumos estratégicos da organização, isto é, atuar em sintonia com os anseios e necessidades da sociedade.
Decorre, ainda, do princípio da Eficiência na Administração Pública, a busca da qualidade dos serviços prestados. Mas qualidade com foco no social, que implica na participação dos usuários, conforme estabelece o parágrafo 3º do art. 37 da CF:
Parágrafo 3. º do art. 37: “A Lei disciplinará as formas de participação do usuário na administração pública direta e indireta, regulando especialmente:
I - as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em geral, asseguradas a manutenção de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação periódica, externa e interna, da qualidade dos serviços“. A administração pública que tem como imperativo Ético a procura da excelência na prestação dos serviços públicos, cabe dar o bom exemplo, pelo comprometimento com os valores da cidadania, pois, como citado acima, sendo esses serviços monopólio do Estado os usuários, cidadãos e contribuintes, não têm a quem recorrer, a não ser ao próprio Estado, quando se sentem insatisfeitos ou indignados.
Portanto, a eficiência na administração pública se traduz por oferecer serviços à sociedade com qualidade, com segurança, prestando contas não apenas ao que se refere aos dinheiros públicos, à gestão financeira, mas a todos os atos de gestão da administração.
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento em uma empresa começa no momento de sua criação, e nele está embutido a preocupação pelo futuro da organização. Dele decorre o plano estratégico, documento norteador da administração e instrumento de gerenciamento.
Dependendo da atividade da empresa, as características destes planos podem ser as mais diversas possíveis, exigindo conhecimentos específicos da atividade como mercado, processo de fabricação, fornecedores, clientes, tecnologia de operação e manutenção, em fim de todos os envolvidos (stakeholders). Em todo esse universo é necessário o planejamento específico.
3.1. O que é um Plano Estratégico?
É o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. O objetivo de um planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que possibilite lucros e crescimento almejado. Resumindo, os planos que se aplicam à organização inteira, que estabelecem os objetivos globais e que buscam posicioná-la em termos de seu ambiente, são chamados Planos Estratégicos.
Desde os anos 60, praticamente todas as grandes corporações realizaram em algum momento um Planejamento Estratégico. Na era da globalização, esse instrumento ganhou novamente importância, por ser especificamente apto a lidar com mudanças de forma flexível.
Parte-se do pressuposto que mudanças ocorrem permanentemente seja dentro da organização, no seu entorno imediato, nas relações sociais dentro da organização, ou nas relações econômicas fora dela, em nível político nacional ou internacional. Todas essas mudanças afetam de uma forma ou outra as organizações, sejam elas privadas ou públicas. E as mudanças ocorrem independentes da vontade da organização, se ela não age ou reage.
O Planejamento Estratégico tem dois propósitos: por um lado, pretende concentrar e direcionar as forças existentes dentro de uma organização, de tal maneira que todos os seus membros trabalhem na mesma direção; por outro lado, procura analisar o entorno da organização, e adaptá-la a ele, para que seja capaz de reagir adequadamente às mudanças e aos desafios que tiver. A intenção é que a organização conduza o processo de desenvolvimento para não ser conduzida por fatores externos e não controláveis.
Isso não significa supor que o futuro seja controlável, mas apenas, que a análise das mudanças e das possibilidades de adaptação aumenta à margem de manobra de uma organização para lidar melhor com eventuais conflitos ou crises que poderão surgir. Ele pode apenas contribuir para melhorar o desempenho de uma organização.
É fácil entender que essa concepção tem as suas raízes no setor privado, no qual as empresas se encontram permanentemente numa competição para sobreviver economicamente num ambiente mais ou menos hostil. Foi a partir dessa visão que as grandes corporações multinacionais começaram a traçar as suas estratégias de expansão a partir dos anos 60, utilizando o Planejamento Estratégico. À medida que os ciclos de produção se reduzem, os quadros gerais econômicos se mostram cada vez mais oscilantes, e as mudanças ganham um caráter global.
O Planejamento Estratégico é aplicado por todo o tipo de empresas e também pelo setor público e pelas organizações sem fins lucrativos.
pressupõe um pensamento estratégico e que visa a implementação de ações concretas.
O Planejamento Estratégico deve ser entendido como um processo permanente no qual o ambiente da organização é observado e analisado, ações são planejadas, executadas e os seus impactos são avaliados - antes do ciclo começar outra vez.
3.2. Objetivos do Plano Estratégico
No ambiente das organizações, a necessidade de introduzir estratégias surgiu porque os outros mecanismos até então utilizados, como orçamentos anuais, gestão por objetivos, orçamentos de base zero, mecanismos de controle e planejamentos plurianuais, mostraram-se insuficientes para se lidar com a complexidade das variações inesperadas do ambiente, mudanças de orientação político-econômica, mudanças nas relações de comércio internacional, desafios tecnológicos impostos ao país e às organizações, controle de preços, processos recessivos e outras surpresas para as quais era também necessário se criar novas formas de gestão.
À medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce também o leque de decisões e ações, forçosamente tomadas ou executadas diariamente, que têm relevância estratégica e de longo prazo. A partir de determinado ponto, somente um plano estratégico pode permitir analisar e avaliar corretamente estas decisões e ações. Neste sentido, talvez a maior utilidade, enquanto plano, esteja em inspirar as pessoas, modificando as suas atitudes diante dos problemas e guiando-as através de caminhos nem sempre convergentes.
O exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa. O fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.
interveniência de inúmeras restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a idéia de complexidade que lhe é característica.
O planejamento estratégico procura vencer vícios e estabelecer o sentido de direção socialmente relevante e oportuno, através não só do máximo conhecimento sobre os fatores controláveis, mas também do máximo conhecimento sobre os fatores externos não controláveis. Isto possibilita à organização diminuir o processualismo - montando uma estrutura por objetivos e para resultados - enfrentar o futuro e diminuir a incerteza e o risco, criando, dessa forma, uma organização sensível à ambiência externa.
3.3. Ambientes e Cenários nas Organizações
A técnica de cenários consiste na construção de futuros alternativos hipotéticos que retratam as mútuas influências de fatores econômicos, sociais, políticos, culturais e tecnológicos do ambiente externo, relevante para a atuação de uma organização. A utilização de cenários é tida como fundamental para o planejamento estratégico. No caso do Brasil, ainda faltam dados estatísticos que caracterizem as variáveis para definição dos cenários para as previsões sobre o futuro, e neste caso são imprescindíveis os conhecimentos humanos e intuições.
Através da análise de cenários alternativos, identificam-se transformações das condicionantes ambientais e suas implicações para a empresa, bem como as premissas de seu planejamento. Todos estes fatores contribuem para formar uma visão crítica consistente do futuro necessário e desejável para a organização.
Os cenários servem de base para:
- Formulação e avaliação da missão, objetivos e diretrizes da empresa;
- Orientar o processo de alocação de recursos da organização; - Definir as estratégias de ação orientadas para as
necessidades da sociedade em geral.
usam análise de causa e efeito, brainstorming, ou modelos matemáticos. Nos cenários especula-se a possibilidade de surpresas, que são eventos caracterizados por seu ineditismo, impacto e rapidez de desenvolvimentos.
Enquanto os cenários são, em geral, projeções futuristas sobre influências externas e internas que tendem a afetar a organização, o ambiente é a dimensão real na qual a empresa está contextualizada.
A análise do ambiente é um componente-chave em qualquer sistema de planejamento. A análise do ambiente externo e interno da organização deve ser orientada a partir da definição de seu negócio e missão. Essa análise permite o seu posicionamento face às oportunidades e ameaças ambientais. Pode mostrar também a inadequação de seu negócio ou missão, da maneira em que estão expressos.
3.3.1. O Ambiente nas Organizações Privadas
A empresa privada possui qualitativamente menor número de proprietários. Em geral são sócios quotistas, acionistas, que podem ser muitas vezes seus próprios diretores e, em alguns casos, seus próprios empregados. O poder decisório depende da forma em que a empresa conjuga a participação dos sócios capitalistas, a investidura e a vontade dos diretores.
Os processos decisórios tendem a ser mais simplificados e rápidos. Quase sempre são submetidos apenas ao corpo diretivo e, em alguns casos, aos níveis administrativo e operacional da empresa. A maior ou menor facilidade que possui na obtenção e geração de recursos depende de muitos fatores, tais como o setor em que atua, destacando-se o nível de seu crescimento, de sua liquidez, de sua competitividade e a freqüência com que ocorrem inovações, a estratégia de marketing utilizada, a disponibilidade de recursos próprios, o custo do dinheiro e a alavancagem financeira.
A atenção às pressões externas passou a ser tema central à medida que as organizações começaram a ser vistas como sistemas dinâmicos de resolução de problemas, aprimorando-se os conceitos referentes a como elas mudam e como essas mudanças podem ser influenciadas e administradas, sendo o ambiente distinguido em:
a- Elementos que são explicitamente relevantes para organização e estão em contato com ela (ambiente específico);
b- Elementos do ambiente que são potencialmente relevantes para a organização e estão indiretamente em contato com ela (ambiente geral);
c- Elementos que são efetivamente residuais – que são extremos a organização.
Para as condições:
Tecnológicas; Legais;
Políticas; Econômicas; Demográficas; Ecológicas, e;
Culturais.
O ambiente externo das empresas é formado pelos fornecedores, concorrentes, órgãos governamentais, sindicatos e associações, comunidade local, imprensa e público em geral. No que tange a análise do ambiente externo, as variáveis trabalhadas são ameaças e oportunidades.
a- Fatores administrativos e organizacionais: dizem respeito à
capacidade gerencial e aos recursos humanos da empresa;
b- Fatores operacionais: dizem respeito à capacidade produtiva da
empresa;
c- Fatores de marketing: são fatores relacionados com o mercado; d- Fatores financeiros: enfocam-se na análise financeira da empresa.
3.3.2. O Ambiente nas Organizações Públicas
A empresa pública é ao mesmo tempo instrumento e parte de um processo político, que legitima suas metas. Caracteriza-se ainda por uma forte dependência na obtenção de recursos. Além disso, há vários aspectos que interferem na geração de seus próprios recursos: a definição de suas linhas de atuação, de seus segmentos de mercado ou ainda, da função dos preços dos produtos que vende ou dos serviços que presta. Nem sempre investe por decisão própria. Quando investe, na maior parte das vezes emprega recursos oriundos ou autorizados pelo governo. Está geralmente sujeita a inúmeros controles, muitos deles decorrentes da vontade de seus proprietários e outros resultantes da obtenção e aplicação de recursos financeiros.
A organização privada desfruta uma imagem diferente, de maior competência e eficácia que a organização pública, esteja sujeita a um conjunto de forças ambientais semelhantes à organização pública. Às exceções no nível de governo incluem-se algumas companhias mistas que são submetidas aos mesmos critérios de gestão da empresa privada.
consumidores dos serviços por ela prestados, os eventuais concorrentes, associações e sindicatos e acionistas.
Com relação ao ambiente interno, no caso de empresas públicas envolve todos os recursos humanos, materiais e financeiros, a estrutura organizacional, as práticas gerenciais e as demais condições, métodos e processos que interferem no funcionamento da empresa.
3.4. Planejamento Estratégico nas Organizações Públicas
No Planejamento Estratégico parte-se do pressuposto que existe uma organização que deseja esse processo, considerado útil e importante por sua direção, e que os passos e as medidas necessárias serão organizados e implementados através de planos estratégicos.
No entanto, no setor público, isso tudo pode ser relativamente complicado: primeiro, porque não existe uma só direção; segundo, mesmo quando há hierarquias definidas, existe uma série de mecanismos de poderes paralelos que evitam orientações e ações claras e coerentes. Ademais, as questões da importância e da utilidade muitas vezes são avaliadas a partir de perspectivas diferentes, o que pode provocar um longo processo de decisões até alcançar uma posição clara. Quando uma posição é definida, pode significar que ela não tenha validade por muito tempo. As ingerências dos responsáveis pelas políticas públicas na administração específica, na medida que orientem equivocadamente tais ações para interesses pessoais em detrimento do interesse coletivo estabelecidos em lei.
No setor público existe uma tendência em confundir administração com política. A conseqüência disso muitas vezes é a inércia dos executivos e a insegurança em relação à tomada de decisões, o que leva a processos de decisão demorados e inconseqüentes.
uma liderança competente, de preferência, composta por representantes de organizações públicas e privada. Também são necessários recursos mínimos, sensibilidade social e um forte sentido comum.
Pré-condições como vontade, liderança, recursos etc., também são necessários para realizar um Planejamento Estratégico numa empresa privada, mas nela geralmente as estruturas hierárquicas e a missão são mais claramente definidas, o que facilita o cumprimento das condições.
O Planejamento Estratégico pode não só contribuir para que uma organização se torne tecnicamente mais competente, mas também para estimular um processo de reflexão sobre as questões básicas que qualquer organização deveria se questionar de vez em quando: O que estamos fazendo? Quão bem estamos fazendo? Por que fazemos o que estamos fazendo?
As tabelas 1A e 1B ajudam a entender melhor por que um instrumento de gerenciamento que tem tido tanto êxito durante décadas no setor privado não pode ser simplesmente transferido para o setor público.
Tabela 1A - Diferenças significativas entre os setores público e privado
Empresa Privada Administração Pública
Missão
Limitada (a determinados produtos e/ou serviços) Definida pela direção ou pelos proprietários
Ampla e não específica (muitas vezes implicitamente
subentendida e não explicitamente definida) Obrigatória na base de um mandato
Visão
Baseada na missão e na análise do ambiente Coerente com as próprias possibilidades
Determinada pela política Ampla e não específica
Muitas vezes incoerente com os recursos disponíveis
Organização
Funcional
Linhas claras de decisão relativamente simples
Parcialmente funcional Superposição de funções e política complexa
Clientela
Limitada ao campo de operação da empresa Relação definida através de compra ou contrato
Ampla e diversificada Relações mal definidas “Cliente” não visto como tal
Tabela 1B - Diferenças significativas entre os setores público e privado
Propósito de Atuação
Realizar lucro Cumprir missão
Servir ao púbico
Servir à política informalmente Forma de
Atuação
Tem de ser eficiente dinâmica
Não precisa ser eficiente Geralmente lenta e burocrática
Fonte: Vargas, 2005
A caracterização de cada setor é genérica e mostra apenas a sua tendência. Cabe aqui, também, lembrar que o setor público no Brasil já se encontra num processo de transformação, e muitas iniciativas mostram que a situação está mudando.
3.5. Plano Estratégicos de Projetos
O ponto fraco da maioria dos Planos Estratégicos é a insuficiente implementação daquilo que foi apreendido e concluído durante o processo. Muitas vezes, os planejadores se limitam ao consenso sobre a visão e alguns objetivos desejáveis, mas deixam de continuar o processo até a avaliação da viabilidade e a implementação. Porém, esse passo é fundamental para que a coerência entre o viável e o desejável seja alcançada.
A tendência de planejar sem levar em consideração as condições reais é infinitamente maior no setor público do que no privado. Há inúmeros exemplos de planos que simplesmente não se preocupam se os objetivos são realmente alcançáveis.
A seriedade do planejamento pode ser averiguada no empenho com o qual uma organização procura soluções viáveis para os problemas existentes. Por isso, é imprescindível o vínculo entre o Planejamento Estratégico e o Planejamento de Projetos.
Figura 2 - Estrutura Básica de um Plano Estratégico Fonte: Amoedo, 1997
Para isso é necessário que se defina também para cada projeto, individualmente, objetivos, resultados e indicadores para o acompanhamento e a avaliação, e que se analise e avalie os riscos e os recursos necessários.
O termo projeto é também amplamente utilizado no setor público, mas a capacidade de gerenciamento de projetos geralmente é muito baixa. O problema muitas vezes começa na análise da situação inicial, o que leva a dificuldades para um planejamento coerente. Por isso, a maioria dos projetos elaborados nas administrações públicas nunca chega à implementação. Portanto, para uma aplicação adequada, é imprescindível que toda a área de gerenciamento de projetos seja considerada e fortalecida.
Objetivo Global - Visão
Estratégias
Objetivos
4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
4.1. Evolução de uma Idéia
As pessoas têm planejado e gerenciado projetos desde o início dos tempos. Toda vez que uma civilização criou suas raízes houve projetos a serem gerenciados: prédios a construir, estradas a pavimentar e leis a serem escritas, e mesmo sem as ferramentas, técnicas e metodologias avançadas de que se dispõe hoje, as pessoas criaram linhas de tempo, alocaram materiais e recursos e avaliar os riscos envolvidos em seus projetos.
Com o passar do tempo, as pessoas perceberam que as técnicas para controle de custo, desenvolvimento da programação, procura e compra de recurso e gerenciamento de riscos poderia ser aplicado a uma variedade de projetos, seja erguendo pontes, realizando colheitas sazonais ou decidindo como se governar. Estas idéias foram às precursoras do estabelecimento de técnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como “Gerenciamento de Projetos”.
As organizações modernas estão descobrindo que a utilização do Gerenciamento de Projetos traz muitas vantagens. Clientes esclarecidos exigem cada vez mais produtos melhores e serviços mais rápidos. As pressões para acompanhar a velocidade do mercado demandam maior eficiência. Gerenciar projetos de forma profissional encontrou seu lugar na arena empresarial competitiva e global de hoje.
4.2. O que é um Projeto?
Um Projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico. Eles são semelhantes aos processos em função de ser executado por pessoas, geralmente terem limitações de recursos e serem planejados, executados e controlados.
Projetos são criados em todos os níveis da organização. Podem envolver uma pessoa ou milhares delas. Podem exigir menos de 100 ou mais de 10.000.000 de horas para serem concluídos. Os projetos podem ser desenvolvidos em um único departamento da organização ou transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e parcerias. Freqüentemente, os projetos representam componentes críticos da estratégia de negócio das empresas.
São moldados segundo o ambiente sociocultural, tecnológico e regulatório em que são desenvolvidos, e as empresas trabalham diversos projetos ao mesmo tempo. Os projetos estão cada vez mais inseridos em contextos onde a tecnologia avança mais velozmente, os cenários políticos mais diversificados e a estabilidade econômica mais frágil.
A economia mundial está em constante mudança alavancada pelo avanço dos meios de comunicação, transportes e políticas internacionais de comercialização. Este cenário de competição globalizada requer que projetos sejam tratados mais formalidade.
A complexidade dos empreendimentos está diretamente ligada também aos avanços tecnológicos, cada vez mais ousados e a obsolescência programada dos produtos, cada vez mais fabricados com concepção, prototipagem, desenvolvimento estratégia de marketing, manufatura e logística de distribuição em uma escala de tempo extremamente reduzida e enfrentando concorrência acirrada em menor tempo, lançamento.
Assim, o Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a projetos independentemente de suas dimensões, prazos e orçamentos e alguns exemplos de projetos incluem:
- Desenvolver um novo produto ou serviço;
- Efetuar mudança na estrutura, ou no estilo de uma organização;
4.3. O que é Gerenciamento de Projetos?
De acordo com o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” - 2000 Edition, [Project Management Institute (PMI®) December 2000], Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto. Este pode ser melhor explicado através dos processos que o compõem, que podem ser reunidos em cinco grupos de processos - Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento – e em nove Áreas de Conhecimento - Gerenciamento da Integração do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projetos, Gerenciamento da Comunicação do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Serviços do Projeto.
Portanto, a equipe do projeto gerencia os trabalhos envolvidos nele, que geralmente envolvem:
- Balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto;
- Satisfação de diferentes interessados (stakeholders) com diferentes necessidades e expectativas;
Também, a aplicação dos princípios de Gerenciamento de Projetos permite que:
a)Estabeleçam medidas do sucesso; b)Mantenham o foco no cliente;
c)Quantifique o valor agregado correspondente aos custos; d)Aperfeiçoem o uso dos recursos da organização;
e)Incorporem princípios de qualidade;
f)Coloquem planos estratégicos em marcha;
4.4. Componentes Importantes do Gerenciamento de Projetos
Gerenciar um projeto consiste simplesmente em conduzir um projeto desde seus primeiros estágios até um final bem-sucedido, usando os processos e os sistemas de forma coordenada para orientar e incentivar as pessoas a realizarem o trabalho com sucesso.
4.4.1. As Fases e o Ciclo de Vida de um Projeto
Um projeto se divide em fases, de acordo com PMI (1996), sendo cada uma delas caracterizada pela entrega ou finalização de produtos, trabalhos ou resultados, que devem ser tangíveis e de fácil identificação.
Cada fase de um projeto é marcada pela conclusão de um ou mais resultados principais. Tais fases, também, são conhecidas por “grupos de processos”, e podem ser vistas num processo interativo e cíclico, conforme mais bem visualizado através da figura 3.
Figura 3 - Inter-relação entre as fases de um projeto Fonte: Vargas, 2000
As saídas do Gerenciamento de Projetos são o resultado de um trabalho, também, tangível e verificável, podendo cada fase gerar uma ou mais saídas do gerenciamento de projetos que, encadeados, compõem uma seqüência lógica que assegura a definição adequada do produto resultante do projeto.
Iniciação
Planejamento
Execução Controle
4.4.2. Características do Ciclo de Vida do Projeto
O Ciclo de Vida do Projeto define os limites de início e término de um projeto. É o conjunto das fases seqüenciais do mesmo, cujos nomes são determinados pela organização e geralmente incluem passos principais englobados pela conceituação, planejamento, desenho, desenvolvimento, implementação e operação dos subprodutos relacionados à performance técnica do projeto.
A seguir, estão as cinco fases características, segundo o PMBoK: 1-Fase de definição: fase inicial de um projeto em que ocorre a identificação da necessidade a ser resolvida pelo mesmo e sua conseqüente estruturação em termos de um problema a ser atendido por ele. Neste momento define-se a missão e os objetivos do projeto;
2-Fase de planejamento: responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias para que um projeto seja abordado adequadamente. Neste momento são definidas as etapas e atividades específicas de um projeto bem como suas inter-relações e sua distribuição ao longo do tempo (os cronogramas), além de serem definidos os recursos, os custos, os produtos de cada etapa bem como demais parâmetros que permitam uma execução com um mínimo de dificuldades e imprevistos;
3-Fase de execução: é a fase que implementa o que foi planejado na fase anterior, demandando grande parte do esforço e do orçamento do projeto;
4-Fase de controle: paralelamente às fases de planejamento e execução do projeto, objetiva o acompanhamento e controle das tarefas previstas e executadas, de forma a permitir ações corretivas e preventivas, almejando a minimização dos impactos a serem causados por anormalidades eventuais, e muitas vezes não previstos;
Figura 4 - Ciclo de Vida do Projeto Fonte: Possi, 2005
4.4.3. Áreas de Conhecimento
De acordo com PMI cada uma das áreas de conhecimento está definida em termos de processos, e cada um de seus processos insere-se em cada uma das fases (ou grupos de processos) conforme apropriado.
A seguir, as áreas de conhecimento gerencial de cada projeto:
Gerência de integração: inclui os processos necessários para a coordenação dos diversos elementos de um projeto. Aplica-se ao desenvolvimento do Plano de Ação como à execução e controle de alterações do projeto;
Gerência de escopo: considera os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário e somente ele, de forma a permitir sua execução e conclusão com sucesso. Refere-se tanto à definição do escopo quanto de seu controle ao longo da execução do projeto;
Gerência do tempo: incorpora os processos necessários para a garantia de planejamento e execução do projeto dentro dos prazos previstos. Considera o levantamento das atividades, o agendamento das mesmas ao longo do tempo e de seu controle;
Entrada
Fases
Saídas
Entrega Produto
Termo de Abertura
Declaração de Escopo
Plano Linha de Base
Progresso
Aprovação
Aceitação Entrega
Gerência de custos: estabelece os processos necessários para assegurar que o projeto seja desenvolvido dentro dos orçamentos estipulados originalmente. Considera o planejamento de recursos, as suas respectivas estimativas de custos, a confecção do orçamento do projeto e o controle de seus custos;
Gerência da qualidade: inclui os processos necessários para assegurar que os produtos e serviços do projeto atinjam os padrões de qualidade segundo os quais o projeto foi concebido. Envolve tanto o planejamento quanto a garantia e controle da qualidade;
Gerência de recursos humanos: considera os processos necessários para assegurar o melhor emprego do pessoal envolvido no projeto. Engloba o planejamento organizacional, a formação e o desenvolvimento da equipe do projeto;
Gerência de comunicações: incorpora os processos necessários para assegurar o adequado planejamento, geração, armazenamento e disseminação de informações do projeto;
Gerência de riscos: estabelece os processos relacionados com a identificação, quantificação e análise de riscos do projeto, bem como o estabelecimento das contramedidas a serem tomadas quando da ocorrência de cada um dos fatores de risco levantados;
Figura 5 - Representação esquemática das nove áreas de conhecimento Fonte: Nogueira, 2003
4.4.4. Os Interessados no Projeto
Segundo o PMBoK 2004:
“As partes envolvidas – interessados – (stakeholders) são os indivíduos e as organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses posam ser positivamente ou negativamente afetados pela execução do projeto ou pela sua conclusão: eles também podem exercer influência sobre o projeto e seus resultados.”
O termo inglês stakeholder compreende todas as pessoas, grupos ou organizações que fazem parte (stake) dos temas tratados, seja como participantes ativos no processo, seja como afetados das medidas a serem tomadas. O termo participante sugere um papel ativo, o que nem sempre é o caso. Por isso utiliza-se o termo em inglês. Por outro lado, deve ser evitada a suposição de que todos os stakeholders tenham a mesma importância. É preciso diferenciar entre os stakeholders responsáveis, ou seja, aquelas pessoas ou organizações que têm responsabilidade direta pelo planejamento e a sua implementação, dos demais stakeholders, cujo papel e importância pode variar, dependendo da situação.
É imprescindível que seja feito um trabalho de identificação das partes envolvidas pelo gerente de projeto e sua equipe e que as expectativas de cada um seja claramente conhecida e validada, pos só assim podem ser gerenciadas.
QUALIDADE ESCOPO
TEMPO
RISCOS
CUSTO
COMUNICAÇÃO AQUISIÇÕES
INTEGRAÇÃO
Figura 6 - Os principais Interessados (Stakeholders) Fonte: Possi, 2005
O gerenciamento de expectativas não é tarefa meramente técnica e requer habilidade de comunicação. As expectativas dos interessados podem estar implícitas e em alguns casos ser ambígua.
Sabendo-se que a comunicação é, basicamente, um processo que envolve transmissão e recepção, além de várias codificações e decodificações no meio do caminho, descreve-se uma espécie de “ciclo de deterioração da informação”, que funciona da seguinte forma; o cliente comunica à entidade executora do Projeto o que ele deseja, esta informação é passada para o Gerente do Projeto, depois para a equipe, e assim por diante, na fig. 6.
Para evitar que a informação chegue de forma correta a todos os interessados, estes devem ser envolvidos no planejamento e gerenciamento dos projetos de forma mais profunda e, em caso de divergência de interesses, é recomendável a busca de solução mais favorável ao cliente.
Os principais interessados são definidos por:
Gerente do projeto – responsável por todas as atividades de gerenciamento do projeto, devendo ser identificado e formalmente designado o mais cedo possível, exercendo autoridade de autonomia adequada ao projeto.
Cliente – pode ou não ser o solicitante do projeto, mas será aquele que fará uso do produto final resultante do projeto.
Patrocinador do Projeto
Projeto
Gerente de Projeto
Equipe de Gerenciamento de
Projeto Equipe de
Projeto Partes Interessadas
Organização Executora – aquela cujos funcionários estão diretamente envolvidos no desenvolvimento, execução e implantação do projeto, e em alguns projetos encontra-se mais de uma organização executora.
Membros da Equipe de Projetos – executam os trabalhos necessários à realização do projeto.
Patrocinador (Sponsor) – aquele que defende a idéia da realização do projeto e é responsável pela provisão de recursos financeiros ao projeto. Internamente as empresas podem estabelecer por política outras atribuições ao patrocinador. É comum que os patrocinadores estejam junto ao cliente no momento de uma aceitação formal dos resultados de uma fase de projeto.
Influenciadores – indivíduos ou grupos não diretamente ligados ao produto resultado do projeto, mas que pela sua posição na organização exerce poder de influência.
4.5. Plano Sumário do Projeto (Project Charter)
Ele deve conter, seja diretamente ou através de referência a outros documentos:
a)Título do projeto;
b)A descrição do produto;
c)As necessidades de negócio que o projeto está incumbido de tratar, metas e objetivos;
d)Resultados práticos do projeto e a descrição do produto;
e)Os papéis e responsabilidades preliminares do gerente do projeto, do patrocinador e da diretoria executiva, com relação ao projeto;
f)Estimativas iniciais de recursos e custos e um estudo de viabilidade previamente preparado;
g)Informações quanto às premissas e restrições do projeto;
h)Explicitar o gerente do projeto;
i)Assinatura do responsável pela divulgação do projeto à organização.
5. A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
5.1. O “Estado da Arte” do Gerenciamento de Projetos na Administração Pública
No setor privado, o gerenciamento de projeto é estimulado seja por exigências de padrões de qualidade quando há necessidade de atualização tecnológica, seja devido às pressões econômicas, quando há redução nos lucros. Esses fatores se combinam para que as empresas passem a planejar todo o trabalho, para “fazer mais com menos”, rompendo sempre os limites pré-estabelecidos. Enfim, o gerenciamento de projetos passa a ser um dos fatores de concorrência. Na Administração Pública, as pressões sobre os gestores públicos, decorrem, em última análise, não da busca de recursos, mas por um imperativo ético, uma vez que o usuário manifesta suas necessidade e anseios por via política.
Assim, os Órgãos da Administração Pública sofrem pressões para sua modernização administrativa, ocorrendo, de forma diferenciada, o envolvimento de cada órgão com as técnicas do Gerenciamento de Projetos conforme sua natureza. As empresas públicas com atividade econômica e que disputam o mercado para a colocação de seus produtos, aplicam a mais tempo essas técnicas. Já as instituições prestadoras de serviços, sejam da administração direta ou indireta como as Autarquias, mesmo dotadas de autonomia administrativa, e, em muitos casos, apoiadas em novos recursos da tecnologia da informação, ainda fazem uso incipiente dessas técnicas para a modernização dos processos administrativos.
Atualmente, em determinados tipos de empresas ou órgãos públicos, incluindo-se aí as organizações militares, acontece uma situação pouco usual para as empresas privadas, que é uma rotatividade elevada entre os membros da direção, comando ou chefia. Isto porque os cargos são preenchidos por indicações políticas ou são comissionados por tempo pré-determinado. A cúpula é transitória, dependendo de eleições e freqüentemente com sucessores antagônicos. As eleições criam conflitos e deixam seqüelas que se refletem no abandono de projetos e lançamentos de novos, nem sempre vantajosos e sem garantia de continuidade. Quando são traçados objetivos de longo prazo, não se tem como garantir a sua continuidade.
Hoje, predomina na administração pública o tipo de organização funcional, sendo exceção a orientação de esforços para objetivos, resultando na ausência de controle dos projetos, a despeito do domínio pelo corpo funcional dos conhecimentos específicos inerentes às atividades fim da instituição.
A baixa eficiência e eficácia dos serviços prestados à população, resultado da desorganização na área dos gastos públicos, da parcela substantiva dos recursos desperdiçados em estruturas e quadros mal dimensionados; de instalações e equipamentos mal dimensionados e deficientes; de métodos de trabalho e processos ultrapassados; dos custos elevados e superfaturados; dos sistemas de controle ineficazes; pequenos, dos médios e grandes feudos administrativos, são fatores que colocam na ordem do dia a necessidade de uma formulação clara dos objetivos estratégicos da administração, visando ao interesse da coletividade e não apenas do governo ou do órgão administrativo específico.
Paradoxalmente, continua sendo mais fácil realizar um projeto mal formulado ou mal escolhido do que identificar os projetos mais relevantes ou com maior probabilidade de sucesso.
5.2. A Busca da Cultura do Gerenciamento de Projetos
Embora, na Administração Direta tenham sido crescentes as iniciativas voltadas para a elaboração do Planejamento Estratégico, os projetos derivados desse planejamento podem sofrer solução de continuidade ou mesmo não saiam do papel.
Um projeto necessita de uma melhor organização, que defina toda a sua conceituação, dos contratos a serem administrados, do financiamento e análise do retorno dos investimentos (projetos internos) ou dos custos e fluxos de caixa (projetos externos), bem como da sua aplicabilidade na organização pública.
A partir das conclusões de Vargas (2005), para a implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos, a “cultura” da administração pública tem que superar as seguintes situações, que são limitadores de seu desempenho:
-Baixo grau de consciência quanto à realidade da competição -Presença marcante da burocracia
-Conceito de qualidade incipiente
-Limites legais: só faz o que a lei permite -Salários inadequados
-Dificuldade na obtenção de pessoal qualificado -Difícil implantar política de incentivo
-Maior distorção entre o poder formal e o informal
-Maior incidência de pessoas e segmentos da organização em desacordo com os objetivos
-A cobrança da sociedade é de caráter mais subjetivo e geral -Maior risco quanto à quebra da continuidade administrativa
-Freqüentemente ocorrem paralisações de programas e projetos por falta de recursos
-Pouca tradição no uso das ferramentas de planejamento e controle.
A idéia de obtenção de sucesso no projeto, tanto no aspecto técnico – conclusão dentro do tempo e do orçamento previsto, utilização eficiente dos recursos e obtenção da qualidade e da performance desejadas -, quanto no organizacional – conclusão com o mínimo possível de alterações em seu escopo, aceitação sem restrições pelo contratante ou cliente, execução sem interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização, sem agressão à cultura da organização podem ser obtidos utilizando-se as boas práticas da metodologia de gerenciamento de projetos, conforme o PMBoK (2000).
Dentre os principais benefícios do gerenciamento de projetos podem, ainda, ser destacados:
1-Evitar não conformidades durante a execução dos trabalhos
2-Permitir desenvolver diferenciais competitivos.
3-Antecipar as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, antes que essas situações se consolidem em problemas.
4-Adaptar os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente/usuários
5-Disponibilizar os orçamentos antes do início dos gastos já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas. 6-Aumentar o controle gerencial de todas as fases a serem
implementadas
7-Facilitar e orientar as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações
8-Otimizar a alocação de pessoal, equipamentos e materiais necessários.
PFEIFFER (2000), embora os benefícios dessa implementação sejam bastante oportunos para uma gestão eficaz e transparente, conforme revela o gráfico 1.
Benefícios do Gerenciamento de Projetos em Empreendimentos
M elhor gerenciamento de
projeotos 28% M ais controle
ativo do projeto 22% M elhor comunicação
13%
M ais empreendimento
7%
Transparência elevada
30%
Gráfico 1 - Benefícios do Gerenciamento de Projetos em Empreendimentos Fonte: Vargas, 2005
Com uma série de desafios que se impõem ao administrador público, o gerenciamento de projetos surge como uma ferramenta que permite otimizar a aplicação de recursos de toda a ordem e melhorar cada vez mais a operacionalidade dos serviços fim, cumprindo de maneira eficiente, eficaz e efetiva a missão constitucional que cabe a administração pública.
Cabe, aqui, lembrar Beltrão (1993):
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O uso da ferramenta do gerenciamento de projetos na administração pública, ainda é muito incipiente. Em que pese a adoção mais ou menos generalizada do Planejamento Estratégico na gestão pública, o que se verifica, regra geral, é a gestão de projetos como empreendimentos individuais, e não como resultado de uma política de gestão.
Excetuando as grandes empresas estatais, publicas e de economia mista, constata-se que na administração pública direta e indireta, em especial nas autarquias e órgãos prestadores de serviços, ainda existe pouca maturidade quanto à implementação efetiva de técnicas de gerenciamento mais modernas.
Quando praticado, o gerenciamento de projetos na administração pública é realizado de maneira não sistêmica, com uma base de informação precária e desenvolvimento limitado. Regra geral, quando definido um projeto, este tem o seu título confundido com o próprio escopo do projeto. O prazo é sempre determinante e para cumpri-lo e ignora-se a planilha de custos. Nem sempre o conjunto da organização está comprometida com o projeto e estes são realizados sem controle e indicadores. Praticamente, não existe um Plano Sumário de Projeto e as lições aprendidas não são sistematizadas. Se o gerente de projetos não é o gerente funcional menor ainda é a chance de sucesso do projeto.
Há que se considerar como condicionantes dessa situação os limites dados pela natureza jurídica da organização pública, bem como a baixa profissionalização e capacitação de seus quadros técnicos e gerenciais, herança do velho/novo serviço público, que têm rotatividade elevada. Quase sempre, cargos preenchidos por indicações políticas ou comissionados por tempo pré-determinado, o que acarreta a descontinuidade dos projetos.
organizações públicas, e, claro, também nas organizações privadas, uma satisfatória gestão por projetos é fundamental.
A solução passa por mudanças na cultura da organização, bem como pela busca de uma metodologia de gerenciamento de projetos que propicie uma visualização perfeita do que é o projeto; que facilite a comunicação entre os envolvidos diretamente no trabalho realizado; que busque de um comprometimento do grupo em torno do objetivo final.
Finalmente, não menos importante é a postura dos gestores públicos no zelo pelos preceitos éticos estabelecidos no art. 37 da Constituição Federal, em especial a busca da eficiência e da eficácia, que significa que o administrador público deve estar receptivo às demandas dos cidadãos, usuários e contribuintes por serviços de qualidade que atendam aos seus anseios e necessidades.
O gerenciamento de projetos vem, pois, preencher uma lacuna na gestão pública contribuindo decisivamente para o sucesso da administração.
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